НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

⭐️ Кейс-феномен: как Мир2035 готовит смерть классическому управлению (и во что это превратит вашу компанию)

Сегодня разбираем не отдельную компанию, а системный сдвиг: как изменятся компании и что об этом скажет доктор практики психоанализа социальных систем.

По прогнозам от WEF, Deloitte и PwC к 2035 году жесткие управленческие иерархии умрут, уступив место живым, адаптивным социальным системам. Ключ к выживанию – не в оптимизации процессов, а в перепрограммировании коллективной психики организации.

🟦 Новое организационное «Я» компаний

По оценке Deloitte к 2030 году 66% рабочих мест будут требовать развитых гибких навыков. WEF прогнозирует, что 39% ключевых компетенций работника радикально изменятся.
Это не эволюция спроса – это тектонический разлом.
Организации, чье «корпоративное Эго» построено на контроле и иерархии, испытают тяжелейший кризис идентичности. Их бессознательное сопротивление (бюрократия, саботаж изменений) будет колоссальным.

🟦 Soft Skills как фундамент роста и развития

В сценариях PwC на 2035 год наиболее жизнеспособен мир «Трансформации на основе доверия» (Trust-Based Transformation): будущее за системами, где доминируют не процедуры, а навыки координации, социального влияния и эмпатии. Рынок консультационных услуг растет на 11,4% в год: бизнес интуитивно вкладывается в «психотерапию» организаций, пытаясь научить их устойчивости, гибкости и любознательности.

С психоаналитической точки зрения, это попытка интегрировать бессознательное – те самые «несерьезные» человеческие факторы (эмоции, неопределенность, сопротивление), которые классическое управление традиционно подавляло.
Компании-динозавры будут тратить ресурсы на поддержание рушащейся защитной конструкции (жесткого «Супер-Эго»). Компании будущего направят энергию на сублимацию человеческого потенциала в инновации.

🟦 Парадокс лидера Мира2035

Лидер будущего должен будет одновременно:
- опираться на данные ИИ, быть «продвинутым алгоритмом»;
- обладать экзистенциальной устойчивостью и эмпатией, становясь «контейнером» для коллективной тревоги команды.

Сточки зрения психоанализа это шизоидная позиция: удерживать несовместимое, быть проводником между миром машин и миром человеческих смыслов. Тот, кто попытается выбрать одну роль, проиграет.

🔑Что предлагает DPP? Не обучать навыкам, а пересобирать психику системы

Главная проблема, которая тормозит развитие организаций, кроется в ДНК, в архитектуре этих социальных систем: их неосознаваемых договоренностях, страхах и скрытых конфликтах.

Как эту проблему будет решать выпускник DPP⬇️

📎 диагностирует коллективное бессознательное вашей организации – какие истинные, а не декларируемые, правила в ней работают;

📎 проектирует «мягкие» интервенции в которых необходимые soft skills (например, гибкость или способность к диалогу) становятся естественной защитной и адаптивной реакцией системы на внешнюю среду;

📎 готовит лидеров, способных распознавать парадоксы (технологии vs человечность, контроль vs доверие) и находить новые, неочевидные решения, которые используют это противоречие для развития.

К 2035 году на ногах будут крепко стоять организации со здоровой, адаптивной психикой, способной к постоянной трансформации без разрушительных кризисов.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

📆 2026: не гнаться за трендами, а формировать их.
Как будет думать стратег завтрашнего дня?

Технологии будущего уже здесь: агентный ИИ, фракционные двойники, «портфельные» карьеры. Forbes и другие издания спешат составить список «трендов лидерства» на 2026 год.

Но для зрелого руководителя, для которого предназначена наша программа Доктор профессиональной практики, тренд – не инструкция, это симптом. Симптом более глубоких сдвигов в тканях экономики, общества и человеческой психики.

Мы рассмотрели 5 трендов, которые предлагает нам Forbes, через призму стратегического управления и психоаналитического взгляда, который мы культивируем на программе ⬇️

🟦Стратегия – дело лидера
🟦Фракционный топ-менеджмент
🟦Человеческая инфраструктура
🟦Трансформация таланта
🟦Агентная рабочая сила

✅ А теперь – главное ⬇️

Погоня за этими трендами по отдельности приведет к новым разочарованиям. Они – части одной головоломки под названием «Сложность».

Именно для работы с такой многомерной, парадоксальной сложностью и создана наша программа DPP.

Мы не даем готовых ответов. Мы даем систему мышления и интерпретации.

Мы учим:
🟦 видеть взаимосвязи там, где другие видят разрозненные тренды
🟦 интерпретировать бессознательные процессы в корпоративных решениях и сопротивлениях
🟦 создавать не шаблонные стратегии, а смысловые рамки, в которых любая новая технология или модель найдет свое место
🟦 менять оптику: с роли «управляющего ресурсами» на позицию «архитектора социальных и бизнес-систем»

Начавшаяся четверть 21 века будет эпохой тех, кто:
🟦способен думать на стыке стратегии, технологий и человеческой психики;
🟦кто готов строить не просто пароходы, а ледоколы для покорения новых, непредсказуемых реальностей.

Это и есть наша миссия в DPP. Готовы ли вы сменить оптику?

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

«Проклятие трех поколений». Почему рушатся семейные бизнесы?

Во многих культурах мира живет убеждение: семейное богатство иссякает к третьему поколению. «Богатый отец, благородный сын, бедный внук». Эта поговорка – лишь симптом. Симптом глубинной, системной проблемы, стоящей на стыке семьи, собственности и бизнеса.

Недавно в журнале «Организационная психология» НИУ ВШЭ вышел фундаментальный теоретический обзор «Проклятие трёх поколений». Это редкая для российского поля работа, где тема преемственности в семейном бизнесе (СБ) рассмотрена не через призму права или финансов, а через социально-психологическую оптику.

И эта оптика идеально ложится на методологию нашей программы DPP. Потому что «проклятие» – это не магический рок, а результат неосознанных процессов, конфликта идентичностей и структурных дисфункций в сложнейшей системе «бизнес-семья».

О чем говорит обзор? Авторы, опираясь на интегративную модель Ле Бретон-Миллер, выделяют четыре ключевых направления, от которых зависит успех передачи дела ⬇️

📎 Отношения в бизнес-семье. Гармония – это не абстракция, а реляционный капитал, повышающий стоимость компании. Самые конфликтные линии, как ни парадоксально, пролегают между родителями и детьми, где на бизнес-логику накладывается неотрефлексированная родительская опека и детский бунт.

📎 Мотивация преемника. Здесь ключевое слово – внутренняя мотивация. Она формируется не приказами, а ранним, уважительным вовлечением, доверием и возможностью влиять на решения. «Долженствование» и «расчет» ведут к выгоранию и саботажу.

📎 Компетентность. Приоритет – эндогенному выращиванию лидера с детства, а не поиску «идеального менеджера» на стороне. Но выращивание – это не «выбрать любую должность». Это поэтапная школа, где знания и авторитет завоевываются.

📎 Личность и идентичность. Успеху способствуют открытость, добросовестность, экстраверсия. Но самое важное – взаимная трансформация идентичностей основателя («Я – творец бизнеса») и преемника («Я – его хранитель и преобразователь»). Без этого психологического «перехода» формальная передача прав обречена на провал.

А теперь – взгляд DPP ⬇️

Для нас, практиков стратегического управления и психоанализа социальных систем, этот обзор – прекрасный кейс. Он демонстрирует, как невидимые, часто бессознательные процессы (страхи основателя отпустить контроль, проекции родителей на детей, невысказанные обиды сиблингов) становятся "материальной силой", способной разрушить любое, даже самое продуманное юридическое и финансовое планирование.

При каком условии срабатывает «Проклятие трех поколений»?
Когда бизнес-семья не способна стать рефлексивной системой, т.е. когда она не может ⬇️
🟦 диагностировать скрытые конфликты между семейной и бизнес-логиками
🟦 легитимизировать и оформить (через семейные конституции, советы) процесс смены власти
🟦 создать пространство для безопасной трансформации идентичности как для уходящего лидера, так и для приходящего
🟦 интегрировать индивидуальные амбиции и травмы в общую стратегию долгосрочного развития рода и предприятия.

Преодолеть «проклятие» – значит осознанно выстроить трансгенерационный проект, где бизнес – не просто актив, а язык, на котором семья говорит с миром и с самой собой на протяжении десятилетий.

Задача программы DPP – дать лидерам (не только семейного бизнеса) именно этот инструментарий рефлексии и интервенции. Умение видеть за финансовыми отчетами и организационными схемами живую, дышащую, амбивалентную человеческую систему – и управлять ею, не ломая, а направляя ее энергию.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

23 декабря состоялся вебинар в рамках бизнес-лаборатории ДПП — «Восточное стратегическое мышление как решающее преимущество XXI века». Спикером лекции выступил Маркус Гест, основатель компании PowerMaps, занимающейся прогнозированием и исследованием бизнес-ландшафта. Ключевая особенность Маркуса — умение работать на стыке стратегического анализа, геополитики и практики большого бизнеса (за счет этого он умеет смотреть на развитие компании одновременно через европейскую и восточную призмы). В рамках онлайн-встречи мы обсудили теоретическую часть вопроса, а также выяснили, как эти идеи могут быть полезны нашим слушателям.

Как отмечает Гест, Россия уже давно занимает уникальное положение в мире, ведь обращает свой взор одновременно на Запад и Восток. Часто это воспринимается как внутренний конфликт или источник напряжения, однако Маркус предлагает посмотреть на положение как на стратегическое преимущество. Через примеры из исследований культуры и психологии неопределенности он показывает, почему стремление к жестким правилам и «лучшим практикам» не всегда работает в условиях XXI века. Подробнее о восточном стратегическом мышлении — в записи вебинара.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Кейс-феномен: как Amazon меняет отношение к управлению

Компания Amazon — как среди обывателей, так и людей бизнеса — воспринимается своеобразным эталоном корпоративной эффективности. Главный вопрос: за счет каких методов (и какой ценой) им удалось перейти рубикон и достигнуть золотого стандарта в индустрии?

Отвечает Екатерина Стрижова, академический руководитель ДПП, и подробно рассказывает про ключевые принципы лидерского подхода гиганта через призму стратегии и психоанализа.

▪️Принципы как операционная идеология
Принципы Amazon — это не свод правил, а операционная идеология, превращающая разнородную группу людей в управляемый и в хорошем смысле предсказуемый организм. Сверхель такой системы — одержимость клиентом: вокруг нее выстраиваются все процессы и управленческие решения. Чтобы подавить классические для бизнеса проблемы в виде бюрократии и издержек, компания следует двум простым механизмам — «склонности к действию» и «экономичности».

▪️Корпоративное супер-эго
С психоаналитической точки зрения принципы Amazon формируют жесткое корпоративное «супер-эго» — внутренний закон, задающий высокие стандарты и нормативный образ сотрудника. Сентенции вроде «выработать высочайшие стандарты» и «иметь хребет» действуют как строгий внутренний регулятор: они подавляют сомнения, убирают неопределенность и ограничивают коллективное сопротивление. Таким образом, внутреннее «я» быстрее подчиняется требованиям системы.

▪️Ритуалы, власть и идентичность
Принцип «спорьте, но подчиняйтесь» выступает ключевым ритуалом легитимации власти. Фактически он разрешает несогласие на этапе обсуждения, однако в момент принятия решения требует полной идентификации с выбранным курсом.

▪️Системная сублимация
Вышеупомянутую экономность можно рассматривать как системную сублимацию или, если угодно, намеренную аскетичность. Ресурсы, которые в других корпорациях уходят на обслуживание статуса бренда и общий комфорт, здесь жестко ограничены и перенаправлены на рост, инновации и масштабирование. Так, Amazon избавляется от «парадного эго» в пользу будущей эффективности.

▪️Парадокс «безопасного места»
Цель «быть самым безопасным местом для работы» достигается через полное соответствие внутреннему коду системы. В итоге сотрудник начинает следовать простому постулату: безопасно не быть собой, а стать «идеальным амазонцем». Чем точнее сотрудник воспроизводит эту модель, тем выше ощущение защищенности.

Вывод и что предлагает ДПП
Управление через принципы становится высшей формой работы со смыслами и поведением в социальной системе. Пример Amazon этот тезис подтверждает.

Впрочем, основная задача Программы ДПП заключается не в слепом копировании устройства корпорации и прививании слушателям схожих паттернов, а в том, чтобы понять, какую психологическую цену платит бизнес за итоговую эффективность.

Нам предстоит разобраться, какие напряжения накапливаются в системе, какие скрытые конфликты могут проявиться со временем и как это повлияет на людей и устойчивость организации.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Стратегия в мире неопределенности: как «Карты Уордли» помогают принимать верные решения

В основе метода Маркуса Геста, гостя бизнес-лаборатории DPP — Wardley Mapping. «Карты Уордли» — инструмент стратегического анализа, который позволяет визуально представить бизнес-ландшафт. Карта строится по двум осям: первая представляет собой ценности для клиента, вторая — стадии эволюции компонентов. Такой взгляд помогает понять, какие элементы системы стоит развивать, какие оптимизировать, а какие логично вынести во внешние сервисы. «Карты Уордли» — не разовый инструмент, а «живая» модель для выявления будущих изменений, оценки рисков и выбора момента для инвестиций.

Говоря о стратегии в эпоху неопределенности, Маркус Гест сопоставляет западный акцент на контроль и планирование с восточным подходом, где ключевыми становятся контекст, адаптация и своевременность. Wardley Mapping в этом смысле выступает балансом между аналитической строгостью и гибкостью мышления.

О том, как извлекать выгоду из обстоятельств, а не истощать ресурсы в попытке все контролировать, рассказывают Маркус Гест и Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP, во вторник, 23 декабря 2025 года, в 18:30. Запланированные 60 минут обещают стать очень насыщенными! Регистрация — по ссылке

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Почему цифровизация порой не дает ожидаемого эффекта? По словам Андрея Муравьева, преподавателя программы ДПП и генерального директора крупного веб-интегратора, проблема заключается не столько в технологиях, сколько в неготовности самих компаний. Неформализованные бизнес-процессы и внутренний «бардак» невозможно качественно автоматизировать — для начала нужна структура.

Дополняет печальную картину и человеческий фактор: цифровизация повышает прозрачность, вскрывает слабые места, выявляет человеческие страхи за рабочие места и вызывает сопротивление изменениям. Поэтому решающую роль играет поддержка со стороны руководства — особенно это касается малого бизнеса. Как понять, готова ли компания к цифровизации, и что делать, если команда саботирует изменения? Ответы — в видеоматериале с Андреем Муравьевым.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Хорошо, когда у вашей компании есть какая-то тактика, и вы ее придерживаетесь. Еще лучше — если это не тактика, а тщательно продуманный устойчивый план, расписанный на много ходов вперед. Одна проблема: в современном мире подобные планы все чаще превращаются в действенный способ рассмешить бога — повсюду неопределенность, тектонические сдвиги и рояли в кустах, способные перечеркнуть даже самую монументальную стратегию. Как же тогда быть?

Действовать по ситуации, подстраиваться под реальность и пересекать реку, нащупывая камни под водой — вот что советует Маркус Гест, основатель частной консалтинговой компании PowerMaps, и новый спикер бизнес-лаборатории Программы «Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем».

Речь вовсе не о чистой импровизации — Гест предлагает взять на вооружение новый подход к стратегическому мышлению и владению обстановкой под названием Wardley Mapping. «Карты Уордли» — метод визуализации бизнес-ландшафта, который помогает спрогнозировать изменения, найти скрытые источники дополнительной ценности и сделать именно тот следующий шаг, который окажется максимально эффективным. В ходе размышлений о максимально эффективном управлении в эпоху неопределенности, Маркус противопоставляет западный и восточный стили управления – Wardley Mapping уже используется ведущими корпорациями по всему миру. Теперь Маркус Гест открывает этот метод для России, опираясь на собственный обширный опыт. Это – более 20 лет в сфере руководства и консультирования, в том числе в качестве регионального директора международной компании со штаб-квартирой в Шанхае, генерального директора российской холдинговой компании, директора по стратегии в «Большой четверке» и преподавателя по вопросам комплексности и инноваций в ведущем университете. 

Как извлекать пользу из сложившихся обстоятельств, а не сжигать силы в попытке их контролировать — расскажут Маркус Гест и Екатерина Стрижова, академический руководитель Программы DPP, 23 декабря 2025 года, в рамках часового вебинара.

Итак:
Маркус Гест, Специальный гость в Бизнес-лаборатории DPP
и вебинар «Восточное стратегическое мышление как решающее преимущество XXI века»
23 декабря 2025, вторник
Начало – в 18:30, продолжительность – 60 минут.
Регистрация – по ссылке.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Психоанализ в ДПП: объясняем на пальцах

Продолжаем глубокое погружение в ДПП с академическим руководителем программы Екатериной Стрижовой. На этот раз бизнес-консультант с многолетним опытом ответила на самый часто задаваемый вопрос от людей, не погруженных в контекст: какова роль психоанализа в глобальных лидерских процессах? Попутно Екатерина поделилась инсайтами на тему и рассказала, как правильно систематизировать инструменты управления делом.

▪️Шаг первый: анализ бизнес-проблемы
Когда мы сталкиваемся с любой проблемой или задачей, мы понимаем, что она почти всегда связана с человеческим фактором. Это интересы и опасения людей, персональные амбиции, готовность или неготовность что-то делать. Поэтому первое, с чем мы работаем, — это анализ «человеческих» оснований ситуации. Почему она сложилась именно таким образом? Почему это важно, выгодно или удобно людям? В чем скрытая выгода сохранения текущего положения дел?

▪️Шаг второй: поиск решения
Понимание причины того, почему появилась проблема — это только половина дела. Важно найти комплексный подход. Вторым шагом становится поиск парадоксального решения — того, которое действительно меняет систему, а не просто устраняет симптомы. Почему парадоксального — потому, что решая организационные проблемы, нам приходится балансировать между противоречивыми требованиями: быть гибкими и эффективными, синхронизировать глобальную и локальную стратегию, развивать цифровые и человекоцентричные проекты и много чего еще.

▪️Шаг третий: планирование действий для реализации решения
Когда становится ясно, какую роль играют люди в сложившейся ситуации и как мы можем ее изменить, мы можем соединить это понимание с классическими бизнес-инструментами и корпоративными функциями: финансами, маркетингом, HR, проектным управлением, управлением бизнес-процессами, автоматизацией, цифровизацией и другими подходами.

▪️Что именно дает программа ДПП?
В рамках программы ДПП мы работаем на всех трех уровнях. Мы учим анализировать человека, группу и социальную систему. Мы систематизируем инструменты управления бизнесом — как внутренние управленческие, так и внешние, консалтинговые. И, самое главное, мы уделяем много внимания тому, как находить неочевидные решения в казалось бы неразрешимых ситуациях.

▪️Можно ли этому научиться теоретически?
К сожалению или счастью, это невозможно просто где-то прочитать или услышать. Это навык, который формируется через опыт, — так же как умение быстро бегать или высоко прыгать. Работа с бизнес-кейсами через психоаналитический подход позволяет постепенно вырастить эту компетенцию и применять ее в реальных управленческих задачах.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Все дело – в деталях: каким должен быть современный лидер и чем ему поможет ДПП?

Ключевая задача программы ДПП — расширение горизонта знаний и бизнес-скиллов у руководителей. Если вы успели прочесть наш лендинг (здесь, кстати, много полезного для абитуриентов), то наверняка заметили отдельный блок «для кого предназначена программа». Бегло напомним: для основателей, владельцев и лидеров дела, консультантов и стратегов, HR-директоров и бизнес-партнеров, executive-коучей и корпоративных фасилитаторов.

Звучит исчерпывающе, но что объединяет этих людей и почему им необходимо обратить внимание на ДПП и проблематику, которую выделяют эксперты? На этот фундаментальный философский вопрос («зачем, а главное для чего?») лучше всех ответит академический руководитель программы Екатерина Стрижова.

▪️Ключевая компетенция будущих лидеров

Современные руководители и те, кто будет делать экономический рывок в ближайшие 5–10 лет, сталкиваются с необходимостью освоить одну важную компетенцию — умение решать бизнес-парадоксы: видеть противоречия, не избегать их и находить решения, которые работают в условиях неопределенности.

▪️Вызов искусственного интеллекта

Исследование McKinsey выделило первую явную трансформацию лидеров — технологическую. Внедрение ИИ меняет привычные механики управления. Руководитель перестает быть «самым умным» и в принципе финальной инстанцией в принятии решений. Теперь от него требуется когнитивная скромность, умение признавать ограниченность собственного взгляда и способность опираться на данные и алгоритмы так же, как раньше на мнение экспертов. Это делает его уязвимым, но одновременно расширяет горизонты.

▪️Человеческая трансформация и новые ожидания сотрудников

Вторая трансформация — человеческая. Лидеру приходится заново осмыслять отношения с сотрудниками и партнерами. Поколенческая динамика меняется: молодые специалисты менее мотивированы традиционными карьерными траекториями и порой приходят в организацию с запросом на поддержку (здесь от начальства требуются почти родительские функции). Эти проекции неизбежно направляются на руководителя. И если лидер не умеет работать с подобными ожиданиями, он начинает проигрывать в эффективности.

▪️Навигация между людьми и алгоритмами

Сегодня на руководителя одновременно давит два мира — человеческий и технологический. Он должен уметь работать с искусственным интеллектом и при этом понимать психологию команды. И именно умение находить парадоксальные решения (чему мы и учим в программе ДПП) формирует силу современной управленческой позиции.

▪️Чего ждать от ДПП?
Мы будем учить именно этому — способности жить в парадоксе, удерживать противоречия и превращать их в стратегическое преимущество. Проще говоря, не делать выбор между подходами, а объединять разные, в том числе применяя психоаналитические инструменты.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

«Всё закончится, но технологическая революция — никогда»: Андрей Россохин о неопределенности в бизнес-среде

Профессор Андрей Владимирович Россохин пришел на ДОД ДПП с двумя важными темами. Во-первых, рассказал, как изменился бизнес-ландшафт в связи с событиями последних лет. А во-вторых, объяснил, почему долгосрочное планирование в предпринимательстве — шаг не столько радикальный, сколько безрассудный.

Когда закончится глобальная турбулентность, как научиться жить с ней в согласии и строить свое дело, и почему даже самые темные времена пройдут, а ИИ и технореволюция уже не дадут нам откатиться к заводским настройкам? На эти и другие вопросы отвечает Андрей Владимирович Россохин.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Точка возгорания: как проблемы среднего менеджмента разрушают систему на всех уровнях. Кейс-практикум по материалам ДОД

Сегодня разберем «горячий» кейс, который режет по живому большинство компаний. Перед вами — максимально точное объяснение того, почему проблемы организаций нельзя решать с помощью одного инструмента.

Суть кейса: «Синдром выгорания среднего менеджмента»
Организация, как живой организм, показывает «сбой» через боль в ключевом суставе, то есть — в среднем менеджере.

Управленчески он — «слабое звено», человек, который не выдерживает перегруза между операционными задачами и изменениями.

Психологически же менеджер иллюстрирует «симптом» общей тревоги: ему приходится балансировать между неопределенностью верхнего эшелона и недовольством младших сотрудников.

Программа DPP предполагает соединение двух парадигм – управленческой и психоаналитической. Через оптику управленца, видны ошибки в устройстве компании, некорректное распределение полномочий, нерабочие KPI. И план действий должен включать пересмотр нагрузок, при необходимости – расширение полномочий, корректировку оценки эффективности.

С психоаналитической точки зрения, компания проходит через организационный невроз, который руководство не выдерживает и «направляет» вниз. Выгорание становится естественной реакцией психики менеджера.

Работать необходимо с чувством общей паники, создавать безопасные группы для обсуждения сложностей, разбирать скрытые конфликты (например, между желанием расти и танатосом бюрократии).

Опираясь на инструменты и практики DPP, работающий с задачей интегратор не просто складывает два подхода, а создает новый уровень решения. И тогда изменения в системе усиливают психологическую устойчивость, и наоборот.
Как бы это могло выглядеть на практике? Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP, предлагает пример трехуровневой трансформации:

1️⃣ СИСТЕМНЫЙ УРОВЕНЬ
• Новая «Политика лидерства» как обновленный контракт между компанией и руководителями
• KPI двух типов: 30% — результат, 70% — качество работы команды и процессов

2️⃣ КУЛЬТУРНЫЙ УРОВЕНЬ
• «Стратегический диалог» между топами и средним звеном — площадка для снятия системных барьеров
• Лидерские группы поддержки (Peer Advisory Groups) — закрытые пространства для обмена опытом

3️⃣ СИМВОЛИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
• Публичная церемония подписания Политики лидерства — ритуал обновления договоренностей

Достаточно хорошее решение
Каждый сталкивался с подобными трудностями – так что вполне можно говорить о создании «живой базе решений». Предлагаем поделиться размышлениями:

1. Какой инструмент из вашей практики наиболее эффективно снимает тревогу со среднего звена на верхний уровень? Имеем в виду конкретные методики, форматы встреч, управленческие ритуалы.
2. Какой самый неочевидный побочный эффект может дать внедрение KPI за «качество процессов»?

*Иллюстрация: Эдвард Хоппер "Офис в маленьком городе", 1953

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

ДПП на практике: производственный кейс и HR-поддержка

Продолжаем потихоньку знакомить вас с богатым опытом, сконцентрированным в программе ДПП. Ее академический руководитель Екатерина Стрижова обладает колоссальным опытом в бизнес-консалтинге: на протяжении многих лет она консультирует топовых предпринимателей и делится опытом под эгидой ВШЭ. Нам повезло не меньше, чем ее студентам: так, мы получили кейс со сменой корпоративной оптики в рамках классического производства. Приводим слова Екатерины.

▪️Организация работы
В производственных компаниях работа часто организована посменно. У каждой смены есть свой руководитель — бригадир, мастер или начальник цеха. Это ключевая фигура, от которой зависит организация работы и общее ощущение безопасности.

▪️Сильный руководитель как риск-фактор
Во многих кейсах встречается повторяющаяся ситуация: если лидер много лет принимает решения единолично, то после его ухода возникает риск критических инцидентов — от сбоев и поломок до угрозы здоровью. Это происходит из-за того, что система выстраивается вокруг одной персоны, на которую опираются все вокруг.

▪️Что было дальше?
Когда высшее руководство не понимает, как работает социальная динамика внутри процесса, она реагирует типичным образом: вводит новые регламенты, усиливает меры безопасности, добавляет отчётность. Но все эти инструменты понятны только самой компании, но не людям. Они не решают главную проблему — потерю фигуры, обеспечивающей чувство безопасности.

▪️Проблемы на производстве
Повторяющиеся несчастные случаи сигнализируют, что сотрудники тревожатся за собственную безопасность и не видят человека, к которому можно прийти и обсудить важные вопросы. Как правило, это не нарушение дисциплины, а попытка защититься.

▪️Решение — базовые HR-инструменты
Если встроить в производственный процесс элементарные практики работы с персоналом — регулярные встречи, понятные точки поддержки, распределение ответственности — количество инцидентов снизится. Правильная «оптика» помогает выстроить процесс по-новому: добавить человеческого взаимодействия туда, где раньше были только регламенты.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Почему стоит прийти на ДОД DPP

"Кейс, которым могу поделиться: некоторое время назад работала с розничной компанией, получившей крупный корпоративный заказ. Благодаря нему, стабильная выручка была гарантирована, плюс удалось избавиться от множество мелких клиентов с их небольшими задачами. На одном из этапов, большой заказчик ушел, бизнес оказался в стагнации. Ничего не работало, собственник попытался избавиться от компании, но покупкой данного актива никто не заинтересовался. Как быть? Что собственнику делать дальше и в какую сторону двигаться?"

Кейсы Екатерины Стрижовой, академического руководителя Программы DPP, хотелось бы слушать вечно, как рассказы Шехерезады из знаменитого сборника "Тысяча и одна ночь". И кстати: посетителям грядущего Дня открытых дверей на Программе DPP и будущим слушателям данная опция доступна!

В ходе трансляции ДОД Екатерина представит содержание программы, а слушатели смогут соотнести информацию с собственными ценностями. Современное бизнес-образование предлагает широкий спектр инструментов и форматов, поэтому при вступлении в Программу DPP важно договориться с собой "на берегу" и понять, какие цели преследуем. Нынешняя статистика — пока еще слишком ранняя для масштабных выводов — уже показывает, что соискатели, приходящие на Программу DPP, условно делятся на три группы. Первая приходит для систематизации опыта, вторая — ради получения дополнительных профессиональных возможностей, третья — чтобы найти новый карьерный трек на вторую половину жизни. Бизнес-образование в данном случае — не только про рост дохода, но также про расширение связей и выход на новый уровень проектных задач.

День открытых дверей состоится:
7 декабря 2025 года в 11:00 (онлайн-формат).

Спикеры:
Академический руководитель Программы Екатерина Стрижова и Андрей Владимирович Россохин.

Возвращаясь к кейсу:
Инструменты, изучаемые на Программе DPP — как раз то, что помогает менять управленческую оптику в таких случаях, поскольку соединяет стратегический анализ с психоаналитическим взглядом. У нашего конкретного собственника бизнеса превалировало бессознательное желание сохранять зависимость бизнеса от себя, что и блокировало рост. Осознание этой динамики позволило "перепридумать" стратегию".

Для участия необходимо зарегистрироваться и получить ссылку на участие.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

"Представьте пилота за штурвалом самолета. И все бы ничего, но ему постоянно поступают новые вводные — меняется то аэропорт прибытия, то горизонт. Он вынужден начать ориентироваться по приборам — иначе никак. Многие корпоративные стратегии сегодня можно сравнить с этим самолетом — и, если раньше стратегии на десять лет вперед были нормой, то с недавних пор трехлетняя стратегия — это уже хорошо, а стратегии на год становятся тем, на что ориентируются многие бизнесы.

То есть мы становимся пилотами, ведущими самолет по приборам и следующими в рандомном направлении",

— делится Светлана ЧЕКМАЗОВА, преподаватель Программы DPP НИУ ВШЭ в новом видео о стратегическом планировании, руководителях и лидерах.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

Недавний семинар «Темные личности и другие глубины ИИ», который прошел в прямом эфире DPP приоткрыл тему внедрения ИИ в корпоративный мир — и неизбежности происходящих процессов.

Армен Бекларян, преподаватель DPP, кандидат технических наук, доцент Базовой кафедры Сбера Факультета компьютерных наук НИУ ВШЭ и Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP, обсудили теневое внедрение ИИ без уведомления руководства и заглянули в ближайшее будущее.

И представьте: сейчас мы оказались в точке, где руководители крупных организаций предполагают принимать решения за 99,98% населения. Как у них это получается, при чем тут ИИ и неужели обычные люди теперь не будут ничего решать? Ответы на этот и другие вопросы — в нашем ролике.

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем