НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

На прошлой неделе академический руководитель DPP Екатерина Стрижова выступила на конференции ПиР-2026. Практики Развития с докладом об управлении социальной системой в условиях неопределённости.

Ниже вы найдете ключевые тезисы выступления

⚪️Парадокс №1: ИИ-продуктивность vs. ИИ-производительность

- McKinsey State of AI 2026: 80% респондентов сообщают о росте личной продуктивности, но только 37% отмечают вклад в финансовый результат организации
- EY Work Reimagined 2025: 88% сотрудников используют ИИ на работе, но лишь 28% организаций превратили внедрение ИИ в трансформационный эффект
- Deloitte 2026: компании с техно-центричным подходом к ИИ в 1,6 раза чаще не получают ожидаемой отдачи от инвестиций

⚪️Парадокс №2: Скорость vs. Устойчивость

- Deloitte 2026: 7 из 10 лидеров называют скорость и гибкость главной стратегией. Но критический риск — «усталость от изменений»: разрыв между темпом изменений и способностью организации адаптироваться.
- KPMG «Adaptability Pulse», 2026: топ-менеджеры считают выгорание персонала наименее значительным барьером. Главные барьеры: краткосрочное финансовое давление (39%), медленное принятие решений (37%), нехватка талантов (33%).

⚪️Парадокс №3: Навыки будущего vs. Навыки настоящего

- McKinsey HR Monitor 2026: 2/3 навыков, которые понадобятся в ближайшие 5 лет, будут полностью отличаться от сегодняшних
- EY: К 2030 году 70% сегодняшних навыков изменятся
- KPMG: на первом месте у стажёров — не ИИ, а критическое мышление

⚪️Парадокс №4: Контроль vs. Расширение прав и возможностей

Организации стоят на переломном моменте: промедление грозит упущенными возможностями. Но инструменты ИИ в первую очередь достигают топ-менеджеров, а не тех, кто выполняет повседневную работу.

О чём эти цифры?

Сегодняшние вызовы — это не проблемы, которые нужно решать, а парадоксы, по которым нужно ориентироваться. Навык, которого не хватает: «парадоксальное мышление» — способность удерживать противоречивые требования: эффективность и гибкость, цифровизация и человекоцентричность, краткосрочные результаты и долгосрочное здоровье компании.

Программа «Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем» готовит руководителей именно к такой реальности.

Выпускники DPP учатся:
- диагностировать скрытые динамики в организации — то, что не видно в отчётах и на совещаниях
- проектировать интервенции на уровне топ-команд и наблюдательных советов
- удерживать парадоксы и использовать их для развития, а не пытаться «починить» бинарно
- создавать собственные методологии на стыке стратегии, психологии и консалтинга

Набор на программу открыт!
Подать заявку на программу

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

«Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем» (DPP): о чем программа, что она дала ее слушателям

«Я долго искала программу, где глубокая академическая основа встречается с живой практикой, а психоанализ становится инструментом понимания больших социальных систем. У меня за плечами MBA и богатый управленческий опыт, мне нужны не просто новые знания, а пространство для их интеграции. DPP предлагает среду равных, рефлексию, исследовательский подход и возможность выстроить собственную стратегическую карту развития как профессионала и консультанта» — Ирина Мальцева, HR-лидер и управленец в крупных российских компаниях («УГМК-Холдинг», «Ростелеком»).

«Главное, что я уже получила благодаря DPP, - среду, где я могу пересобрать свой путь, свой метод, свою роль, и сделать это научно, системно. На программе затрагиваются темы на стыке бизнеса и психологии, преподаватели опираются на исследования и в то же время ориентируются на практику.» — Мария Домброван, управляющий собственник компании «Человеческий капитал», организационный консультант и коуч MCC ICF

Приглашаем вас на День открытых дверей DPP, на котором вы узнаете:
- какие бизнес-задачи вы сможете решить, получив степень доктора практики
- реальные кейсы: как подход на основе психологии и бизнес-практики помогает решать стратегические задачи
- что такое Экспертный совет программы: его цель и состав

А также:
- услышите из первых уст, от слушателей первого потока, их мнение и отзывы о программе
- сможете задать вопросы о программе и поступлении менеджменту программы


😱 30 сентября 2026 года, 18:30 — 20:00
😱 Онлайн, регистрация по ссылке

❓ Как увидеть, где создавать новое, а где использовать готовое

Технологии сами по себе не создают конкурентное преимущество — важно понимать, как они складываются в систему.

В 2026 году Всемирный экономический форум (World Economic Forum, WEF) использовал Модель 3C (3C Framework) — стратегический треугольник Кэнъити Омаэ, который описывает три взаимосвязанных процесса: интеграция → сближение → , усиление (сombine → сonverge → сompound).

Технологии соединяются, вокруг них перестраиваются процессы и целые отрасли, а эффект от их распространения со временем усиливается. ВЭФ подчеркивает: это не последовательные этапы, а взаимосвязанные процессы, которые идут одновременно.

Как можно увидеть в этом процессе систему? — С помощью инструмента стратегическое картирование (Wardley Mapping).

Карта позволяет увидеть, что уже не стоит создавать самостоятельно, где находится ограничение и где появляется пространство для новой ценности. Логика действий: используй → создавай новое → меняй систему (RUN → DISRUPT → CHANGE).

Используй (RUN) — используй зрелые компоненты как основу.
Создавай новое (DISRUPT) — создавай новое, удовлетворяй неудовлетворенные потребности или снимай ограничения.
Меняй систему (CHANGE) — перестраивай организацию и процессы, когда новое доказало свою ценность.

И цикл повторяется: то новое, что мы создаем сегодня, завтра может стать инфраструктурой для следующего витка.
Конкурентное преимущество — не в одной удачной инновации, а в способности постоянно видеть меняющийся ландшафт и делать следующий правильный ход.

Этот подход особенно важен для тех, кто занимается стратегическим менеджментом и ищет новые решения в управлении организацией и бизнесом.

Такой подход лежит в основе профессиональной практики в управлении и особенно актуален для руководителей, а инструмент Карта ландшафта (Wardley Mapping) мы не просто подробно рассматриваем на программе «Доктор профессиональной практики» (DPP), а с его помощью прямо на цикле лекций решаем реальные управленческие задачи бизнеса.

Автор исходной статьи — Маркус Гест (Marcus Guest), основатель частной консалтинговой компании PowerMaps, преподаватель DPP.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

В рамках бизнес-лаборатории DPP состоялся мастер-класс «Управление изменениями в команде: модель Киртона и практика эффективного лидерства».

Вместе с Йованом Дженкинсом мы говорили о когнитивном разнообразии в командах. В центре обсуждения была модель адаптации-инновации Киртона. Йован Дженкинс на примерах показал, что люди различаются не уровнем креативности или компетентности, а предпочитаемым стилем решения проблем.

⚪️На мастер-классе узнали:
- почему люди могут стремиться к общей цели, но по-разному понимать, каким должен быть путь к ней
- как желание быть частью команды сочетается с потребностью каждого сохранить свою экспертность и ценность
- чем отличаются инновационный и адаптивный стили решения проблем, и почему конфликт между ними не обязательно означает, что кто-то не прав
- почему знания и профессиональные навыки не работают в полную силу без мотивации и возможности применять их в конкретной ситуации
- как руководителю создать общий язык в команде, где участники смотрят на одну проблему через разные культурные и профессиональные «линзы».

⚪️Вывод

Управление изменениями требует от лидера не только умения ставить цели и выстраивать процессы. Оно требует способности замечать различия в том, как люди воспринимают проблему, ищут решения и взаимодействуют друг с другом — и превращать эти различия в ресурс команды.

Именно эти навыки и компетенции получают слушатели программы «Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем»: соединять управленческие инструменты с глубоким пониманием психологических процессов в группах и организациях.

Подробнее обо всем этом — в записи мастер-класса (при просмотре в браузере доступен выбор перевода).
Подать заявку на программу — по ссылке.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

💻 AI меняет не только работу – он меняет наше отношение к ней

В 2025 году Эрик Херманн, Стефано Пунтони и Кэри Мореведж опубликовали исследование о том, как генеративный ИИ влияет на психологию труда.

⚪️Главный вывод: AI способен повышать продуктивность, но одновременно угрожать трем базовым психологическим потребностям человека:
- компетентность: «я умею это делать».
- автономия: «я сам управляю своей работой».
- связанность: «я нужен другим и являюсь частью команды».

⚪️Почему это важно?

Работа дает человеку не только доход, но и ощущение идентичности, смысла и профессиональной ценности. Поэтому, когда AI начинает анализировать, писать, придумывать и принимать решения, он меняет не только процессы – он затрагивает представление человека о собственной роли.

Отсюда возникает парадокс: одна и та же технология может одновременно повышать продуктивность и вызывать сопротивление.

Сопротивление AI не всегда означает страх перед технологиями. Иногда человек защищает ощущение: «Я по-прежнему ценен как специалист».

⚪️В 2026 году авторы развили эту тему в и предложили AWARE-подход к внедрению AI:
- A (Acknowledge) признавать опасения сотрудников
- W (Watch) замечать реакции на изменения
- A (Align) учитывать психологические потребности
- R (Redesign) перестраивать процессы вокруг сильных сторон человека и AI
- E (Empower) сохранять прозрачность, участие и ощущение контроля

Поэтому успешная AI-трансформация – это не только вопрос технологий. Это вопрос того, как человек будет чувствовать себя в новой системе работы.

⚪️Именно эту компетенцию: способность понимать человека, организацию и социальные системы, – получают слушатели программы Доктор профессиональной практики, чтобы эффективно работать с изменениями и сложными управленческими задачами.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

⭐️ Приглашаем вас разобрать свой бизнес-кейс в лаборатории DPP

Если вы столкнулись со сложной управленческой ситуацией, которая не решается привычными инструментами, приглашаем вынести ее на разбор в лабораторию программы Доктор профессиональной практики. Это возможность посмотреть на свой кейс с разных профессиональных позиций, выявить скрытые причины происходящего и получить независимый экспертный взгляд на возможные пути решения.

Кто будет работать с вашим кейсом?

Ваш кейс будут разбирать опытные практики: организационные консультанты, психологи, собственники бизнеса и топ-менеджеры: слушатели и преподаватели DPP.

Как проходит работа?

⚪️Работа начинается с предварительного интервью, на котором мы знакомимся с вашим запросом и уточним контекст.

⚪️Затем проходит трехчасовая онлайн-лаборатория в Zoom. Команда экспертов совместно анализирует ваш кейс, выдвигает гипотезы, обсуждает разные интерпретации и предлагает возможные сценарии решения. Вы наблюдаете за процессом со стороны, что позволяет увидеть свою ситуацию сразу через несколько профессиональных оптик.

Работу группы модерирует Екатерина Стрижова – руководитель программы DPP ВШЭ, организационный консультант с более чем 15-летним опытом работы в консалтинге.

Что вы получите?

⚪️Глубинную диагностику причин организационных и управленческих трудностей.
⚪️Независимый взгляд на риски и ограничения текущих решений.
⚪️Практические рекомендации по изменениям процессов, распределения ролей и коммуникации.
⚪️Более глубокое понимание собственного управленческого стиля и его влияния на бизнес.

Условия участия

Участие в лаборатории бесплатное, разбор кейсов проводится в рамках программы DPP.

Мы гарантируем полную конфиденциальность и при необходимости готовы подписать соглашение о неразглашении (NDA).

↗️Подать заявку и записаться на предварительное интервью

❓ Почему так сложно проводить изменения в организациях?

Почему даже самые перспективные инициативы по изменениям сталкиваются с сопротивлением? Почему команды, обладающие сильной экспертизой, нередко буксуют не из-за сложности самой задачи, а из-за особенностей взаимодействия между людьми?

Программа DPP приглашает посмотреть на организационные изменения через призму психологии решения проблем и понять, почему успех трансформации зависит не только от стратегии, но и от того, как люди работают друг с другом.

Мастер-класс "Управление изменениями в команде: модель Киртона и практика эффективного лидерства"

⚪️ Спикер: Йован Дженкинс — PhD, предприниматель, председатель совета по адаптации и инновациям Киртон, 45+ лет опыта в бизнесе и консультировании организаций.

⚪️ Суть встречи — новый взгляд на природу изменений:
- почему совместная работа далеко не всегда ускоряет решение задач
- как внутри любой команды возникают скрытые барьеры
- что позволяет лидерам проводить изменения быстрее, эффективнее и с меньшими затратами

⚪️ Фокусы нашего диалога

- Почему сотрудничество — это не «бесплатный ресурс». Как совместная работа помогает решать сложные задачи, но одновременно создает новые вызовы для команды.

- Две проблемы любой команды. Почему с момента создания группы возникают сразу две задачи: решение общей цели («Проблема А») и управление взаимодействием между участниками («Проблема Б»).

- Когда взаимодействие становится препятствием. Почему команды, которые тратят слишком много времени на внутренние процессы и согласования, хуже справляются с основной задачей.

- Как лидеру управлять изменениями. Каким образом понимание того, как люди подходят к решению проблем, помогает быстрее внедрять изменения, снижать издержки и создавать условия для эффективной совместной работы.

📆 Дата и время: 25 августа, 18:30, онлайн

✏️ Регистрация: https://forms.yandex.ru/cloud/6a6662bd84227ca6444450e6


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

🤖 Когда сомнение исчезает слишком рано: главный риск управления в эпоху ИИ


Еще недавно принятие управленческих решений требовало времени: руководители собирали данные, проверяли гипотезы, обсуждали альтернативы и спорили друг с другом. Именно это пространство для сомнения нередко становилось источником более качественных решений.

Сегодня генеративный ИИ способен за считанные минуты собрать аналитику, структурировать аргументы и предложить готовые сценарии действий. Но вместе со скоростью появляется новый управленческий риск.

ИИ не просто ускоряет анализ. Он сокращает пространство, в котором решение успевает встретиться с критическим вопросом. Когда ответ выглядит логичным и последовательным, потребность проверять его снижается. Возникает эффект преждевременной завершенности мышления: ясность появляется раньше понимания.

Исследования уже показывают, что чем более убедительным воспринимается ответ генеративной модели, тем реже люди пытаются критически его переосмыслить. Это не техническая проблема ИИ, а особенность человеческого мышления.

Для организаций последствия могут быть особенно значимыми. Сомнение – не помеха эффективному управлению, а его необходимый элемент. Именно оно заставляет проверять предположения, искать альтернативные объяснения и замечать слабые сигналы, которые не укладываются в первую, наиболее убедительную интерпретацию.

Парадокс в том, что искусственный интеллект усиливает рациональность анализа, но одновременно может ослаблять культуру профессионального сомнения, без которой невозможно стратегическое мышление.

Практики DPP предупреждают: с точки зрения психоанализа социальных систем ИИ способен слишком быстро снижать тревогу, сопровождающую неопределенность, но вместе с тревогой может исчезнуть пространство для осмысления и критического мышления.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

👁Невидимые риски: что совет директоров обычно не замечает до кризиса

Самые опасные риски возникают не во внешней среде. Они возникают в самой системе принятия решений.

После каждого крупного корпоративного кризиса звучит один и тот же вопрос: почему проблему не увидели раньше? Особенно если позже выясняется, что тревожные сигналы существовали задолго до самого события.

⚪️Так было перед финансовым кризисом 2008 года.
⚪️Так произошло в истории Boeing 737 MAX.
⚪️Похожий сценарий разворачивался вокруг Credit Suisse.

Во всех этих случаях информации было достаточно. Не хватило другого – готовности услышать то, что противоречило привычной картине мира.

Именно поэтому организации редко терпят неудачу из-за недостатка данных. Гораздо чаще причиной становится неспособность работать с неудобной информацией.

Советы директоров традиционно обсуждают финансовые показатели, стратегию, комплаенс, киберриски и операционную устойчивость. Но самые разрушительные угрозы редко попадают в риск-регистры. Они проявляются в том, как организация принимает решения.

На программе Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем собственники, топ-менеджеры и топ-консультанты учатся смотреть "глубже" на все бизнес-процессы и стратегии принятия решений, используя инструменты психологии, консалтинга и стратегического управления.

На что "посмотрит" Доктор профессиональной практики в такой ситуации?

Насколько быстро плохие новости доходят до руководства? Можно ли открыто возражать? Не зависит ли бизнес критически от одного человека? Обсуждаются ли неудобные факты до того, как становятся кризисом?

Именно эти вопросы часто определяют устойчивость компании сильнее любых количественных показателей.

Особенно уязвимыми оказываются успешные организации. Длительный успех снижает чувствительность к слабым сигналам, а уверенность в собственной модели постепенно подменяет критическое мышление.

С точки зрения психоанализа социальных систем это закономерно. Стремясь снизить тревогу, организации концентрируются на том, что можно измерить и контролировать, рискуя упустить то, что не укладывается в привычную картину мира.

Поэтому самые опасные риски редко выглядят как риски. Сначала они кажутся единичными инцидентами, неудобными вопросами или сигналами, которые проще проигнорировать, чем обсудить.

Возможно, главный вопрос для совета директоров звучит не «Какие риски существуют в нашей компании?», а «О каких рисках в нашей компании невозможно говорить открыто?»

Самые серьезные угрозы зачастую находятся в предположениях, которые никто не подвергает сомнению.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

9 июля в чт в 12:00 по мск у меня в гостях будет Елена Веселаго, полевой терапевт и расстановщик, директор института «Открытое поле». Елена практикует более 25 лет, является членом ISCA и IPASC, постоянным участником конгрессов в Европе, США и Австралии.

Елена очень доступно и на человеческом языке объясняет устройство живых систем и зачем бизнес-коучу и консультанту важно это понимать.

У меня был период, когда я основательно погружалась в эту тему, училась у Ян Якоба Стама, Антона де Кроона, Иветы Апине, Елены Веселаго). Потом в мою жизнь ворвался психоанализ и психодинамика, но за все годы практики и изучения я не нашла ни одного противоречия.

Эфир делаем для коучей, консультантов и руководителей, которые хотят понять, как бизнесом могут управлять скрытые процессы и что с этим делать.

Пост Елены Веселаго про бизнес и поле многое прояснит

Аркадий Пригожин называл такие явления организационными патологиями, когда структура начинает господствовать над функцией, когда конфликт становится не событием, а способом существования системы. Патология, в его понимании, не болезнь людей, а сбой в устройстве самой организации. Можно поменять людей, но сбой останется.

Манфред Кетс де Врис смотрит еще глубже: под рациональным фасадом компании работает внутренний театр ее основателей. В книге «Психологии семейного бизнеса» он с соавторами показывает, как партнерство наследует сценарии, написанные задолго до регистрации юрлица - именно в семьях партнеров. Кто кому что должен, кого нельзя обгонять, чья лояльность кому принадлежит. Партнеры думают, что спорят о стратегии, но спорят они о вещах, которым по тридцать-сорок лет, а может и больше.

Ларри Хиршхорн называет организацию - это контейнером для тревоги. Когда тревога не выдерживается, группа строит защиты, размывает границы ролей, назначает виноватых, создает ритуалы вместо работы. Партнерский конфликт нередко оказывается такой коллективной защитой: пока партнёеы воюют, системе не нужно смотреть на что-то более страшное.

Все три автора описывают одно и то же: в системе действуют силы, которых не видно из позиции участника. Психодинамика называет их неосознаваемым. Системный подход - скрытой структурой. А есть ещё один язык - полевой. Расстановочная работа видит порядки системы: принадлежность, иерархию, баланс давать и брать. Включая лояльность тем, кого в компании уже давно нет (ушедшему сооснователю, отцу, чье дело продолжают, первому инвестору, с которым расстались некрасиво).

Что общего у семьи, партнеров и компании? Возможно, то, что все три системы помнят больше, чем их участники.

Об этом мы будем говорить 9 июля в 12:00 мск с Еленой Веселаго.

Регистрация здесь

Дорогие коллеги!

Программа Доктор профессиональной практики разработана для опытных управленцев, собственников бизнесов и топ-консультантов, которые не просто достигли определенных высот, но и обладают бесценным опытом и экспертизой.

На этой неделе две слушательницы первого потока DPP в прямом эфире будут обсуждать устройство живых систем.

Кто будет в эфире:

⚪️Мария Домброван — управляющий собственник компании «Человеческий капитал», организационный консультант и коуч MCC ICF, преподаватель ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Член Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования Елена

⚪️Елена Веселаго — полевой терапевт и расстановщик, директор института «Открытое поле». Елена практикует более 25 лет, является членом ISCA и IPASC, постоянным участником конгрессов в Европе, США и Австралии.

⭐️ Приглашаем вас разобрать свой бизнес-кейс в лаборатории DPP

Если вы столкнулись со сложной управленческой ситуацией, которая не решается привычными инструментами, приглашаем вынести ее на разбор в лабораторию программы Доктор профессиональной практики. Это возможность посмотреть на свой кейс с разных профессиональных позиций, выявить скрытые причины происходящего и получить независимый экспертный взгляд на возможные пути решения.

Кто будет работать с вашим кейсом?

Ваш кейс будут разбирать опытные практики: организационные консультанты, психологи, собственники бизнеса и топ-менеджеры: слушатели и преподаватели DPP.

Как проходит работа?

⚪️Работа начинается с предварительного интервью, на котором мы знакомимся с вашим запросом и уточним контекст.

⚪️Затем проходит трехчасовая онлайн-лаборатория в Zoom. Команда экспертов совместно анализирует ваш кейс, выдвигает гипотезы, обсуждает разные интерпретации и предлагает возможные сценарии решения. Вы наблюдаете за процессом со стороны, что позволяет увидеть свою ситуацию сразу через несколько профессиональных оптик.

Работу группы модерирует Екатерина Стрижова – руководитель программы DPP ВШЭ, организационный консультант с более чем 15-летним опытом работы в консалтинге.

Что вы получите?

⚪️Глубинную диагностику причин организационных и управленческих трудностей.
⚪️Независимый взгляд на риски и ограничения текущих решений.
⚪️Практические рекомендации по изменениям процессов, распределения ролей и коммуникации.
⚪️Более глубокое понимание собственного управленческого стиля и его влияния на бизнес.

Условия участия

Участие в лаборатории бесплатное, разбор кейсов проводится в рамках программы DPP.

Мы гарантируем полную конфиденциальность и при необходимости готовы подписать соглашение о неразглашении (NDA).

↗️Подать заявку и записаться на предварительное интервью

Экзамен на устойчивость: почему кризис показывает настоящую организацию

Под давлением организация реализует не стратегию, а свои управленческие рефлексы.

Есть известная военная формула: «Тяжело в учении — легко в бою». Ее смысл в том, что в критической ситуации человек не поднимается до уровня своих ожиданий, а возвращается к уровню своей подготовки.

То же самое происходит и с организациями.

Многие компании называют себя гибкими, устойчивыми и готовыми к изменениям. Но проверить, насколько эти качества действительно встроены в систему, можно только в момент кризиса, технологического сбоя или резких изменений внешней среды. Именно тогда становится понятно, какие принципы реальны, а какие существуют только в презентациях.

Исследования высоконадежных организаций – авиации, атомной энергетики, хирургии и диспетчерских служб – показывают: устойчивость формируется задолго до кризиса. Такие системы постоянно разбирают ошибки, работают со слабыми сигналами, моделируют нестандартные ситуации и создают культуру, в которой о проблемах можно говорить до того, как они станут критическими.

Они не рассчитывают на правильные решения в кризис. Они делают правильное поведение привычным.

Большинству организаций ближе другая логика: надеяться, что в сложный момент команда мобилизуется и проявит лучшие качества. Но практика показывает обратное: под давлением организации редко становятся лучше, они становятся более похожими на самих себя.

Если решения всегда принимались наверху – в кризис контроль усиливается.
Если сотрудники привыкли согласовывать каждый шаг – скорость принятия решений снижается.
Если плохие новости воспринимались как угроза – в кризис их начинают скрывать еще активнее.

С точки зрения психоанализа социальных систем это закономерно: тревога упрощает мышление и возвращает людей к привычным способам действия. Поэтому кризис не создает новые модели поведения – он проявляет старые.

В этом смысле кризис – самый честный аудит организации. Он показывает разрыв между тем, что компания говорит о себе, и тем, как действует на самом деле.

Поэтому важный вопрос для руководителя сегодня звучит не «Готовы ли мы к следующему кризису?», а «Какие решения наша организация примет автоматически, если кризис начнется завтра?»


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

🗺️ Стратегия организации: что об этом говорит психоанализ

Большинство компаний могут легко ответить на вопрос: «Какая у вас стратегия?». Но гораздо интереснее спросить иначе: «А какая у вас реальная стратегия?»

Еще в 1980-х Генри Минцберг предложил важное различие: между стратегией, которую организация декларирует, и стратегией, которую она фактически реализует. Последнюю можно увидеть не в презентациях, а в повторяющихся решениях: куда направляются инвестиции, какие проекты получают поддержку, на что руководство действительно тратит время.

Этот взгляд неожиданно перекликается с идеями психоаналитика Уилфреда Биона. Он рассматривал мышление как непрерывное движение между неопределенностью и пониманием, между поиском и осмыслением опыта.

То же происходит и со стратегией. Сначала организация экспериментирует, реагирует на изменения среды, накапливает опыт. Затем в этом потоке появляется паттерн, который можно распознать, осознать и превратить в осознанный выбор.
Проблемы начинаются тогда, когда компания перестает замечать разрыв между своими документами и своими действиями. В этом случае стратегия превращается в ритуал, а планирование – в способ поддерживать иллюзию контроля.

Поэтому один из самых важных вопросов для лидера сегодня звучит просто: соответствует ли наша заявленная стратегия тому, что мы действительно делаем?

Ответ на этот вопрос позволяет понять, где организация находится сейчас и куда она движется на самом деле, а умение найти честный ответ – одна из важных компетенций Доктора профессиональной практики, как эксперта, работающего на стыке консалтинга, психологии и реальной бизнес-практики.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

⚖️ Где заканчивается медиация в компании – и почему ответ не так очевиден

Корпоративная медиация все чаще рассматривается как инструмент управления конфликтами внутри организаций. Но один из ключевых вопросов звучит не «Как применять медиацию?», а скорее «Где проходят ее границы?». На лекции-практикуме DPP по корпоративной медиации вместе с Ксенией Тихомировой, руководителем Центра коммуникации и медиации, профессиональным медиатором, рассмотрели ситуации, в которых вокруг медиации возникает больше всего профессиональных дискуссий.

1️⃣ Когда регламенты не помогают: ситуация, в которой «оба правы»
Значительная часть корпоративных конфликтов возникает не из-за прямых нарушений правил, а из-за различий в их интерпретации. Организации часто пытаются определить, кто прав, хотя проблема может быть устроена иначе: правыми оказываются обе стороны, но каждая исходит из разных целей и логики работы.
Именно здесь медиация позволяет не только разрешить текущий конфликт, но и выявить системные противоречия, которые требуют пересмотра или уточнения самих регламентов.

2️⃣ Когда диалог перестает быть решением
В корпоративной среде нередко смешиваются конфликт интересов и нарушение норм: коррупция, хищения или серьезные дисциплинарные нарушения.
Попытка использовать медиацию в подобных ситуациях может привести к обратному эффекту – ослабить доверие как к системе корпоративного управления, так и к самому инструменту медиации.

😢 Что происходит, когда стороны неравны
В классической модели медиации предполагается, что стороны свободно принимают решение участвовать в процессе. В конфликтах же между руководителем и подчиненным отношения изначально строятся в условиях неравного распределения власти.
Зависимость одной стороны от другой, риск явного или скрытого давления, опасения последствий — все это может сделать процедуру формальной и лишить ее основного смысла.

4️⃣ Где проходит граница?
Корпоративная медиация оказывается эффективной не потому, что ее можно использовать в любой ситуации, а потому, что она работает в определенных условиях:
- между сторонами существует взаимозависимость;
- отсутствует однозначный нормативный ответ;
- важно сохранить рабочие отношения в будущем.

Для современного бизнеса понимание этих границ становится не менее важной компетенцией, чем управление этим самым бизнесом.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

23 мая День открытых дверей программы «Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем» (DPP)

🔕 Программа мероприятия:

12:00 Е.А. Стрижова — академический руководитель программы, приветственное слово
12:10 А.В. Россохин — доктор психологических наук, профессор, ведущий executive-коуч международных бизнес-школ "Бизнес-образование сегодня"
12:20 А.С. Евдокименко — научный руководитель программы,
"Бизнес-ландшафт 2026-2027"
12:40 Е.А. Стрижова — "Программа обучения на DPP"
13:00 Профессиональное сообщество DPP: слушатели и партнеры программы, "О программе изнутри", "Отзыв клиента о работе практиков DPP над реальной бизнес-задачей его компании"

😱 23 мая 2026 года, 12:00 — 13:30
😱 Онлайн, регистрация по ссылке

«Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем» (DPP): о чем программа, что она дала ее слушателям

«Я долго искала программу, где глубокая академическая основа встречается с живой практикой, а психоанализ становится инструментом понимания больших социальных систем. У меня за плечами MBA и богатый управленческий опыт, мне нужны не просто новые знания, а пространство для их интеграции. DPP предлагает среду равных, рефлексию, исследовательский подход и возможность выстроить собственную стратегическую карту развития как профессионала и консультанта» — Ирина Мальцева, HR-лидер и управленец в крупных российских компаниях («УГМК-Холдинг», «Ростелеком»).

«Главное, что я уже получила благодаря DPP, - среду, где я могу пересобрать свой путь, свой метод, свою роль, и сделать это научно, системно. На программе затрагиваются темы на стыке бизнеса и психологии, преподаватели опираются на исследования и в то же время ориентируются на практику.» — Мария Домброван, управляющий собственник компании «Человеческий капитал», организационный консультант и коуч MCC ICF

Приглашаем вас на День открытых дверей DPP, на котором вы узнаете:
- какие бизнес-задачи вы сможете решить, получив степень доктора практики
- реальные кейсы: как подход на основе психологии и бизнес-практики помогает решать стратегические задачи
- что такое Экспертный совет программы: его цель и состав

А также:
- услышите из первых уст, от слушателей первого потока, их мнение и отзывы о программе
- сможете задать вопросы о программе и поступлении менеджменту программы


😱 23 мая 2026 года, 12:00 — 13:30
😱 Онлайн, регистрация по ссылке

Почему традиционные HR-подходы больше не работают: новая реальность бизнеса в 2026 году

На прошедшей неделе академический руководитель программы DPP Екатерина Стрижова была спикером на бизнес-завтраке, организованном ШТАТ на площадке Корпоративного университета Россельхозбанка, по теме "Выгорание".

Делимся с вами основными тезисами ее выступления.

За последние десять лет бизнес кардинально изменил подход к управлению персоналом. Однако, несмотря на рост инвестиций в wellness-программы, гибкие форматы работы и KPI-системы, ожидаемого роста продуктивности не произошло. Более того – уровень выгорания, стресса и «тихого увольнения» продолжает расти.

Данные говорят ясно: мы лечим симптомы, а не причины.

▪️Тренды, которые нельзя игнорировать

Согласно последним исследованиям уровень выгорания за последние годы вырос в 2–3 раза. После 2020 года более 50% сотрудников в крупных компаниях сообщают о признаках эмоционального истощения. Это уже не исключение – это системная проблема. Финансовые последствия впечатляют: стресс-ассоциированные потери (абсентеизм, текучка, ошибки) съедают до 15% от фонда оплаты труда, по оценкам Европейского агентства по безопасности и гигиене труда бизнес теряет 600 млрд евро в год из-за негативных эмоциональных состояний сотрудников.

Это не просто «проблема HR». Это прямое влияние на EBITDA и устойчивость бизнеса.

▪️Драйвер эффективности сегодня – психологическое благополучие.

Многие до сих пор считают заботу о ментальном здоровье сотрудников проявлением «гуманизма». Но исследования Оксфордского университета доказывают обратное: сотрудники с высоким уровнем психологического благополучия демонстрируют +31% к продуктивности, их вовлечённость выше на 45%, они на 37% чаще достигают целей по продажам.

Это не про «счастье». Это про устойчивую производительность.

▪️Типичные ошибки компаний

- отсутствие данных. Решения принимаются на основе интуиции: «у нас всё хорошо» или «все устают – это нормально».
- симптоматическое лечение. Пицца, массаж и тренинги «на один раз» вместо системной диагностики причин стресса – перегрузок, токсичного менеджмента, неясных процессов.
- стыд и стигма. Сотрудники боятся говорить о тревоге, считая это признаком слабости.
- разрозненные инициативы. Программы wellness, опросы и коуч-сессии не связаны в единую стратегию.

Что делать? Вывод практика DPP

Будущее за осознанными организациями, за теми, кто перестанет «гасить пожары» и начнёт строить устойчивую среду. Психологическое благополучие – не расход. Это инвестиция в производительность, инновации и устойчивость бизнеса.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

На прошедших выходных в рамках бизнес-лаборатории DPP говорили о преемственности.

Антон Васильев – предприниматель, советник владельцев бизнесов и СЕО компаний, независимый директор в Советах директоров и Advisory Boards, executive Coach на программах МШУ СКОЛКОВО, основатель международного бутика по менторско-коучинговой работе с приемниками щедро делился кейсами и виньетками из обширной личной практики работы с приемниками, детьми, родителями и семейными системами первых лиц в России и за рубежом.

Мы узнали:
- почему на самом деле преемники бывают не заинтересованы в управлении семейными компаниями;
- где найти мотивацию для наследников;
- почему зачастую сами собственники бизнесов не готовы его передать;
- какие инструменты работают в коучинговой работе с преемниками.

Подробнее обо всем этом — записи мастер-класса.

Тема наследия и преемственности – одна из центральных на DPP, мы будем продолжать изучать ее через призму психологии, коучинга и генеалогии на мастер-классах нашей бизнес-лаборатории в будущем.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

🎙️ «Я пришёл за стратегией. Остался с позицией»

Омари Мкртчян, слушатель программы DPP, психоаналитический executive-коуч и ментор ICF, организационный психодинамический бизнес-консультант, командный и групповой коуч, член ISPSO, АПКБК, ассоциированный член МПА, поделился мнением о программе и личными инсайтами.

«Современная управленческая практика всё чаще сталкивается с парадоксом: при наличии развитых инструментов анализа и планирования компании продолжают „буксовать“ на уровне реализации, а стратегические документы превращаются в декларации, слабо влияющие на поведение системы».

Омари – руководитель с многолетним опытом. Привык к моделям, KPI, чётким планам. Пришёл на программу с запросом: научиться иначе реализовывать стратегии. Остался с другим вопросом: «А кто я в этой стратегии?»

«Стратегия – не столько прогноз и набор KPI, сколько выбор управленческой позиции в условиях неопределённости, а также готовность выдерживать ограничения, которые неизбежно возникают при выборе одного пути и отказе от других».

Первое, что открылось в ходе обучения:

«Техническая сторона стратегии (модели, целеполагание, каскадирование показателей) и клиническая сторона управления (аффекты, сопротивление, саботаж, культура) описывают одну и ту же реальность с разных уровней. Именно соединение этих уровней – смыслового, направляющего и повседневно-операционного – даёт возможность обсуждать стратегию как живой процесс, а не как артефакт в виде презентации».

Рефлексия профессионального пути, которую предложили в модуле, стала для него поворотной:

«Управленец входит в стратегии не только через интеллект, но и через личный опыт, стиль совладания с тревогой и собственные сценарии отношений с властью, риском и признание. Рост управленческой роли почти всегда связан с необходимостью выдерживать неопределённость, делегирование и конфликт интересов».

Ключевой вывод для Омари:

«Стратегия – это не максимизация возможностей, а структурирование будущего через приоритеты, последовательность и ясный критерий прекращения действий, которые не ведут к выбранной траектории».

И самое главное:

«Без внутренней честности руководителя (способности видеть аффекты, признавать ограничения и выдерживать правду о системе) устойчивое развитие невозможно, потому что вытесненные процессы возвращаются в форме симптомов – саботажа, текучести, формализма и повторяющихся кризисов».

📢 Программа DPP НИУ ВШЭ – не про шаблоны. Она про то, чтобы увидеть себя в стратегии – и начать действовать из позиции, а не из привычки.


НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем