Точка возгорания: как проблемы среднего менеджмента разрушают систему на всех уровнях. Кейс-практикум по материалам ДОД

Сегодня разберем «горячий» кейс, который режет по живому большинство компаний. Перед вами — максимально точное объяснение того, почему проблемы организаций нельзя решать с помощью одного инструмента.

Суть кейса: «Синдром выгорания среднего менеджмента»
Организация, как живой организм, показывает «сбой» через боль в ключевом суставе, то есть — в среднем менеджере.

Управленчески он — «слабое звено», человек, который не выдерживает перегруза между операционными задачами и изменениями.

Психологически же менеджер иллюстрирует «симптом» общей тревоги: ему приходится балансировать между неопределенностью верхнего эшелона и недовольством младших сотрудников.

Программа DPP предполагает соединение двух парадигм – управленческой и психоаналитической. Через оптику управленца, видны ошибки в устройстве компании, некорректное распределение полномочий, нерабочие KPI. И план действий должен включать пересмотр нагрузок, при необходимости – расширение полномочий, корректировку оценки эффективности.

С психоаналитической точки зрения, компания проходит через организационный невроз, который руководство не выдерживает и «направляет» вниз. Выгорание становится естественной реакцией психики менеджера.

Работать необходимо с чувством общей паники, создавать безопасные группы для обсуждения сложностей, разбирать скрытые конфликты (например, между желанием расти и танатосом бюрократии).

Опираясь на инструменты и практики DPP, работающий с задачей интегратор не просто складывает два подхода, а создает новый уровень решения. И тогда изменения в системе усиливают психологическую устойчивость, и наоборот.
Как бы это могло выглядеть на практике? Екатерина Стрижова, академический руководитель DPP, предлагает пример трехуровневой трансформации:

1️⃣ СИСТЕМНЫЙ УРОВЕНЬ
• Новая «Политика лидерства» как обновленный контракт между компанией и руководителями
• KPI двух типов: 30% — результат, 70% — качество работы команды и процессов

2️⃣ КУЛЬТУРНЫЙ УРОВЕНЬ
• «Стратегический диалог» между топами и средним звеном — площадка для снятия системных барьеров
• Лидерские группы поддержки (Peer Advisory Groups) — закрытые пространства для обмена опытом

3️⃣ СИМВОЛИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
• Публичная церемония подписания Политики лидерства — ритуал обновления договоренностей

Достаточно хорошее решение
Каждый сталкивался с подобными трудностями – так что вполне можно говорить о создании «живой базе решений». Предлагаем поделиться размышлениями:

1. Какой инструмент из вашей практики наиболее эффективно снимает тревогу со среднего звена на верхний уровень? Имеем в виду конкретные методики, форматы встреч, управленческие ритуалы.
2. Какой самый неочевидный побочный эффект может дать внедрение KPI за «качество процессов»?

*Иллюстрация: Эдвард Хоппер "Офис в маленьком городе", 1953

НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем