Цифра Комягина

Форум-группы: первый опыт

Я как-то рассказывал вам о том, что рынок заказной разработки необычен тем, что конкуренты часто сотрудничают и даже приходят на выручку друг-другу в трудные времена.

Парадоксально. Думаю, это связано с тем, что сам по себе рынок молодой — в России он зародился около 30 лет назад, и многие старожилы хорошо знакомы друг с другом, и прошли параллельными курсами через многие штормы и кризисы.

Есть одна микро-группа руководителей агентств, в которой мне посчастливилось оказаться. И, с подачи одного из участников, мы пошли дальше — создали форум-группу.

Пока состоялась всего одна встреча, и я не слишком здорово сориентировался в формате, но пользы и эмоций уже море.

Вообще, когда парни мне сказали, что встреча займет 3 часа (!!!) я, каюсь, хотел было слиться с этой истории. Я очень глубоко сижу в “операционке” трех компаний и три часа — это около 5% моей рабочей недели! Довольно “дорогое” удовольствие, согласитесь? Но, мальчишеский страх спасовать перед приятелями победил, и, забегая вперед, скажу, что на встречу я пришел.

Перед встречей нужно было заполнить что-то вроде листа самодиагностики. Оценить собственное состояние по нескольким критериям, ответить на вопросы о значимых событиях прошедшего месяца — умственная работа, которую пришлось проделать.

На встрече мы представились и предложили тему, которая больше всего волнует в моменте каждого из нас. В итоге, простым голосованием выбрали одну из них. Мне самому показалась гораздо более увлекательной чужая тема, но … выбрали мою.

Сперва ребята задавали мне уточняющие вопросы. А затем начали делиться собственным опытом по моей теме. И вот тут форум-группа начала раскрываться в полной мере. Начала происходить какая-то магия!

Вопрос, который до этого казался мне практически неразрешимым или, как минимум, очень сложным, внезапно стал уменьшаться в размерах и буквально распадаться на фракции.

А еще … я записывал. Быстро и жадно. Я выписал 21 идею или мысль, которая мне понравилась и, по итогам форум-группы, поставил сам перед собой три задачи.

Мы встречаемся раз в месяц. Следующая встреча группы в эту пятницу. Волнуюсь. И, признаюсь — очень жду эту встречу. Во-первых, хочу поблагодарить ребят и похвастаться — из трех своих задач я справился с двумя. Горжусь собой! Во-вторых, надеюсь, в этот раз уже мой опыт пригодится кому-то из коллег и я смогу порадоваться его успехам на следующей форум-группе.

Получается, знаете, такой “внешний совет директоров”. Очень прикольный формат. И, как мне кажется, применим не только к руководителям, но и к специалистам. Легко могу себе представить форум-группу дизайнеров, программистов или любителей вязания на спицах — почему нет?

В общем, если вам представится такая возможность — найдите в себе смелость не упустить ее. Уверен — не пожалеете и скажете самому себе “спасибо”.

Фильмы и сериалы для руководителей и предпринимателей

Впереди пятница. А за ней и выходные дни.

По выходным у меня появляется время посмотреть интервью/вебинары, которые я долгое время откладывал. Но иногда бывает совсем нерабочее настроение и хочется посмотреть что-нибудь, с одной стороны, художественное, а с другой — все-таки с пользой для дела.

Делюсь с вами своей подборкой фильмов и сериалов, в которых отлично разбираются различные бизнес-кейсы и которые могут помочь в повседневной жизни руководителя или предпринимателя. Ну и, кроме этого, это просто очень качественное кино, которое наверняка придется по душе и простому зрителю:

📺 Человек, который изменил всё (Moneyball, 2011) — просмотр этого фильма был одним из домашних заданий в Сколково. Фильм о менеджере бейсбольной команды, который впервые применил аналитический и статистический подход для подбора игроков в команду.

📺 Основатель (The Founder, 2016) — история Рэя Крока, который стоит за грандиозным масштабированием McDonalds.

📺 Время побеждать: расцвет империи Лейкерс (Winning Time: The Rise of the Lakers Dynasty, 2022) — шедевр! История становления баскетбольной команды Los Angeles Lakers. Тут прямо каждую серию можно на бизнес-кейсы разбирать — от борьбы поколений лидеров в одной команды до внезапного ухода главного тренера за неделю до сезона.

📺 Тед Лассо (Ted Lasso, 2020) — очень легкий и уютный комедийный сериал о тренере по американскому футболу, который берется тренировать английскую футбольную команду. Начинается дурашливо, но с каждой серией становится все более серьезным. Один из лучших сериалов в области people management.

📺 На взводе: Битва за Uber (Super Pumped: The Battle for Uber, 2022) — сериал наверное не столько про историю компании Uber, сколько про демонов личности основателя и то, насколько они могут быть опасны.

📺 Миллиарды (Billions, 2016) — мне не все сезоны зашли, но первые 2-3 прямо очень хороши. Хотя сериал кажется полностью художественным.

📺 Кремниевая долина (Silicon Valley, 2014) — культовый у айтишников сериал. Не айтишникам смотреть наверное будет трудно из-за большого числа индустриальных пасхалок и отсылок. Но если вы работаете в IT или делаете IT-продукт — обязательно к просмотру.

📺 Остановись и гори (Halt and Catch Fire, сериал, 2014) — сериал, который незаслуженно обойден вниманием. Художественный, но много отсылок к кейсам реальных компаний. Рассказывает о зарождении компьютерной индустрии в 80-х годах.

📺 Американцы (Glengarry Glen Ross, 1992) — этот фильм стоит у меня в регламентах обязательного к просмотру для отдела продаж. Вообще, изначально это пьеса. Про сейлзов в недвижимости. Но в целом практически каждый эпизод можно разбирать на цитаты. Одно “но” — смотреть лучше на английском, потому, что кажется в 1992 году переводчики не знали еще слова “лиды” и “наводки” в русскоязычном варианте раздражали меня на протяжении всего фильма.

Дополните список в комментариях? Только, чур — только из того, что вы лично смотрели и вам зашло!

Если вас сегодня целый день выкидывает из Google Meet, дело не в вас.

Проблемы наблюдаются у жителей большинства регионов России и пока не очень понятно, это результат действий РКН или самого Google.

Решения: прежняя волшебная трехбуквенная таблетка или более простой вариант — использование аналогов: Телемост от Яндекса, МТС.Линк или Контур.Толк.

Что мы сделали за последнее время?

Вернусь к реалиям управления заказной разработкой. Помните я писал про локальный кризис в производстве?

Попробую провести ретроспективу того, что удалось сделать за два прошедших месяца.

Первое, что я сделал — это антикризисный план. Зафиксировал текущее положение дел, нарисовал образ желаемого будущего и простроил последовательность шагов, необходимых для того, чтобы из начальной точки добраться до конечной.

В мире аналитики такая штука называется аббревиатурой AS IS / TO BE, и этот инструмент отлично работает для меня, когда нужно остановить панику и вернуться в сосредоточенное конструктивное состояние “вижу цель, не вижу препятствий!”

Дальше мы двигались по этому плану:

👍 Появился отдельный руководитель по производству. Раньше эту зону прикрывал мой многолетний друг и партнер, который точно так же, как и я, занимает 6-8 кресел в разных компаниях. Сейчас появился человек, для которого это единственная и основная зона ответственности.

👍 Появился четкий ресурсный план на месяц и квартал. Собственно, кусочек этого документа на скриншоте. Раньше у нас было регулярное планирование недели, эпизодическое планирование месяца (то есть в начале месяца мы планировали ресурсы, а потом снова сваливались к фактическому недельному планированию), и полностью отсутствовал прогноз на квартал.

👍 Добились аккуратного ведения дорожных карт по всем проектам разработки. В планах -- бэклоги по небольшим проектам T&M.

👍 Автоматизировали ежедневный трек часов членами команды. Раньше простой вопрос “сколько за вчера затрекано часов в целом” мог занимать целый день, чтобы получить ответ. Сейчас мы видим картину в режиме реального времени. Например, за вчера у нас затрекано по всему производству 116 часов.

👍 Сформировали первый “кластер”. Кластерами мы называем “выделенные команды” — то есть стабильную команду, работающую в одном составе над фиксированным набором проектов или одним проектом. Раньше у нас, как у большинства компаний был общий “пул ресурсов”, откуда еженедельно специалисты расставлялись на проекты. Это приводило к большим потерям на переключение между задачами и восстановление контекста. Внимательно следим за экспериментом.

👍 Я зашел в каждое подразделение, пообщался, получил обратную связь. Очень полезно. Планирую это историю регулярно повторять, а сейчас собираю план изменений по полученной от каждого подразделения информации. Например, именно так я узнал, что у нас все ТЗ в разных форматах. Даже один и тот же аналитик пишет ТЗ каждый раз немного по-другому.

👍 Доукомплектовали производство ресурсами. В июле мы, к сожалению, потеряли 2 человек, но вывели 3. В августе вывели еще одного. Поэтому по ресурсам у нас +2, а если учесть ребят, которых мы временно арендовали у дружественных команд, то +4. На нашем размере это дофига — мы увеличиваем мощности тогда, когда весь рынок, кажется, наоборот, увольняет, и меня это немного пугает.

👍 Начали (но пока не закончили) работу по описанию ключевых бизнес-процессов во всех подразделениях. Тут хотя бы у всех появились “оглавления” и удалось всю информацию сложить в одно место. Раньше у бэкендов своя база знаний была, у отдела продаж — своя. Теперь важно проследить, что все пункты оглавления постепенно обрастут “мясом” (регламентами, шаблонами и чеклистами). Ну и самое главное — проследить, что все эти требования исполняются в жизни.

👍 Ввели стандарт для технических заданий. Как раз по итогам общения с тимлидами, пытаемся решить одной из первых проблему стандартизации ТЗ и требований — это должно облегчить работу всей команде. Но вообще еще очень много работы по стандартизации и регламентации.

Честно скажу, решить удалось не все задачи и не так быстро, как я планировал, но … мы двигаемся и прогресс достигнут заметный … Так что тут я должен себя и нашу команду похвалить — мы молодцы!

Если интересно, чтобы я какой-то пункт подробнее раскрыл — пишите в комментариях, запланирую и постараюсь не откладывать в долгий ящик.

Великая Российская Стена

Обещал написать видение того, как история с суверенным интернетом будет развиваться дальше с моей точки зрения …

В нашей истории нет ничего нового. Пока мы в точности повторяем шаги китайской программы “Золотой щит”. Китайцы довольно быстро поняли, что интернет из невинной забавы быстро превращается в инструмент влияния. А с учетом того, что основные ресурсы принадлежали недружественным Китаю странам, уже в 1998 году появилась программа, призванная оградить жителей от опасностей нерегулируемого интернета. Проект был завершен только к 2011 году и на сегодняшний момент это самая масштабная система цензуры интернета.

Если интересно углубиться в эту тему, можно почитать, например, вот эту статью.

В России первые идеи “суверенного интернета” были озвучены Германом Клименко (был такой интернет-деятель когда-то) в 2016 году. Уже к 2019 году эти идеи оформились в виде Федерального Закона №90, который в настоящее время последовательно исполняется.

Китай прошел примерно такие шаги:

✅ Судебный запрет отдельных ресурсов
✅ Хранение провайдерами данных о работе пользователей в сети
✅ Судебное преследование за деятельность в сети
✅ Замедление работы ряда сетевых ресурсов
✅ Создание инфраструктуры для суверенного интернета (то самое оборудование ТСПУ, которое заставили установить всех операторов связи).
✅ Разработка аналогов популярных зарубежных сервисов
✅ Блокировка отдельных VPN-сервисов (мы сейчас здесь)
❌ Полный запрет VPN
❌Официальная цензура
❌Тотальное цензурирование исходящей в сеть информации

Очевидно, что мы прошли 80% пути и осталось немного, чтобы завершить строительство цифрового “железного занавеса”.

Большая часть китайцев (я имею в виду обычное население) не чувствуют себя ущемленными и вполне обходятся исключительно китайскими ресурсами.

Мы движемся по той же траектории семимильными шагами. Место Google прочно занял Яндекс, попутно став полностью подконтрольным государству. Amazon замещен Ozon и WB, россияне уже успели крепко забыть, что такое Netflix, используя КиноПоиск от того же Яндекса и откровенно пиратский КиноПаб. Пока есть сложности с замещением YouTube. Booking и мессенджеров, но активная работа ведется и этом направлении и рано или поздно импортозамещение будет завершено и здесь.

Что, собственно, в этих условиях делать бизнесу, который планирует и дальше активно развиваться на российском рынке?
Ответ простой — не надеяться на VPN животворящий и последовательно переводить свои бизнес-процессы на российские аналоги, куда рано или поздно перетечет аудитория.

А еще — учиться локализовывать удачные зарубежные решения и продукты. Копировать и воспроизводить. Так же, как это делали китайцы в свое время. В условиях изоляции такие продукты должны будут очень хорошо расти.

Что делать бизнесу, нацеленному на международную экспансию?
Тут наверное разумным путем будет разделение бизнеса на российский и международный. И выезд международной части в локацию, в которой нет ограничений на работу с популярными зарубежными сервисами.

Нравится ли мне лично эта тенденция? Совершенно нет. Я глубоко уверен в том, что любая изоляция ведет к отставанию в развитии науки и технологий. Но бизнес — это не про “нравится” или “не нравится”. Это про умение извлекать прибыль и оставаться конкурентоспособным в тех условиях, в которых ты находишься сегодня.

Telegram: Звонки через Телеграм всё! Что делать?!

Роскомнадзор начал блокировать звонки через WhatsApp и Telegram.

Официально — со вчерашнего дня, но лично я уже 12 августа испытывал сложности при звонках через Тг: звонки вроде бы проходят, но качество связи ужасное. Связано это видимо с тем, что теряется значительная часть пакетов, но не все из них.

В этот раз произошло всё молниеносно. Да, были слухи о том, что с 1 августа заблокируют WhatsApp. Но первая информация о том, что недоступными станут именно звонки и сразу в двух платформах, появились только несколько дней назад. А сегодня — это уже наша новая реальность.

Официальная причина — борьба с мошенничеством. Эксперты в это особенно не верят, выделяя несколько возможных причин:

— Попытку поддержать рынок операторов сотовой связи, стремительно теряющих выручку, переходящую в сегмент IP-телефонии.
— Агрессивное продвижение госмессенджера Максут.
— Логичный шаг в рамках продолжения развертывания программы Чебурнета создания суверенного интернета.

Я склоняюсь к последней версии. При этом последние два пункта мне кажутся тесно взаимосвязанными.

Собственно, что теперь делать?

Альтернативные способы делать звонки остались:

— Использование веб-сервисов для звонков — их много, в том числе отечественных и уже довольно качественных и стабильных.

— Говорят, что старая добрая трехбуквенная волшебная таблетка, которую население приноровилось использовать для доступа к заблокированным ресурсам, пока все еще помогает и для обхода этой блокировки (проверил — по состоянию на момент публикации способ действительно работает).

В следующем посте напишу свое видение того, как будет развиваться ситуация дальше и что, с моей точки зрения, стоит делать бизнесу, который планирует развиваться в России. Так что оставайтесь на связи. В прямом и переносном смысле этого слова 😉.

Телеграм запустил глобальный поиск … наконец-то!

Что случилось?
Вышло обновление Tg, в котором появился глобальный поиск по всем постам публичных каналов мессенджера.

Как попробовать?
Для того, чтобы ее протестировать нужно обновиться до последней версии и тогда под полем поиск появится вкладка “Посты НОВОЕ” (см.скриншот).

Функция пока доступна только платным подписчикам, а поиск ограничен 10 запросами в сутки. Дополнительный запрос обойдется в 10 звезд (текущая цена — в районе 2-3 рублей).

И что с того?
Это может привести к дальнейшему перетоку аудиторий из поисковых систем в мессенджер, т.к. именно отсутствие глобального поиска серьезным образом ограничивало возможности органического продвижения качественного контента.

Для классических поисковых систем в этом году это уже второй тревожный звоночек. Число переходов из Яндекс и Google на большинстве сайтов заметно просело с начала года — всё большее число пользователей используют GPT-модели вместо традиционных поисковых сервисов. Появился даже новый вид продвижения — GEO (Generative Engine Optimization — продвижение в GPT-моделях).

Что делать бизнесу в текущих условиях?

— Постепенно проводить ребалансировку рекламных бюджетов, снижая долю расходов на поисковые системы и постепенно увеличивая долю на продвижение в Телеграм и GEO.

— Убедиться, что у SEO-специалистов есть компетенция в новой специализации — GEO, начинать учитывать видимость вашего бренда в ответах GPT-агентов и отслеживать этот показатель.

Я сам погонял немного глобальный поиск — пока он не слишком впечатляет и мне показалось, что качество результатов оставляет желать лучшего. Но всё-таки это первый релиз. Уверен, команда Telegram будет развивать этот функционал и это приведет к экспоненциальному росту числа подписчиков у каналов с по-настоящему качественным контентом.

Что делать, если завалило встречами?

Вчера проводил 1на1 с сотрудником. Половину встречи уделили вопросу управления временем. Специалист растет, берет на себя все больше ответственности — это здорово. Но вместе с ответственностью рабочий график начинает напоминать лоскутное одеяло — практически каждый день состоит из череды раскиданных по дню встреч, звонков, в промежутках между которыми нужно еще и собственную работу работать.

Такой метод работы у меня показал крайнюю неэффективность. Многие задачи требуют сконцентрированной и непрерывной работы на протяжении нескольких часов. Кроме этого, на переключение между задачами тоже тратится время и, что важнее, — ресурс (или “мыслетопливо”, как называет его Макс Дорофеев в своих Джедайских техниках).

Что в итоге сделал я? Внутри каждого дня у меня есть защищённые слоты времени для собственных дел (на скриншоте они зеленым отмечены). Сделано это для того, чтобы ни я, ни мои коллеги, не ставили встреч на это время и я мог спокойно сосредоточиться. Да, я иногда хулиганю и жертвую своим временем. Но стараюсь это делать крайне редко и в исключительных случаях.

Похожий эксперимент мы сейчас в Студии проводим и для рабочих групп. Обычно на проект собирается команда специалистов из общего пула ресурсов. В итоге, программист может за день поработать с 3-4 руководителями проектов над 5-6 проектами, уделив каждому по часу (и это в лучшем случае).

В июле мы сформировали первую защищенную команду. Мы называем это “кластером”. Это стабильная команда, собранная для работы над одним или несколькими (но одними и теми же) проектами. Эксперимент мы только начали — я надеюсь, что вовлеченность и производительность этой группы будет выше за счет того, что ребята буду тратить меньше ресурса на постоянное переключение между задачами.

Раньше писал еще об одном приеме из моего арсенала — ведении списка дел. Почитайте, если актуально. А вообще, об эффективном управлении личным временем многое можно узнать у все того же Максима Дорофеева. Вот довольно старый, но всё еще полезный его вебинар, пересказывающий основные мысли книги “Джедайские техники”.

Если показалось полезным — перешлите своему товарищу, вечно заваленному делами. Надеюсь, высвободит ему немного времени и ресурса.

Ставка рефинансирования — зачем за ней следить?

ЦБ в пятницу снизил ставку до 18% годовых. В экономике кризис. Теперь официально.

До этого я общался с представителями разных отраслей. И все уже полгода жалуются, что год, в лучшем случае, равен по показателям прошлому. С учётом реальной инфляции это означает, что рынок сжимается процентов на 15-20%.

Многие индустрии говорят о снижении на 30-40%. Кредито-зависимые направления вроде недвижимости, строительства, торговли строительными материалами и автомобилями практически парализовало.

Тут всё просто — если официальная ставка рефинансирования 20%, то бизнес и население берут кредиты у банков под 30-40% годовых. Очевидно, что для того, чтобы вернуть такой кредит, нужно иметь маржинальность выше — таких бизнесов в стране немного.

Да и тратить становится некомфортно. Зачем покупать квартиру или новый автомобиль при таких ставках банковских депозитов? Для чего вкладывать деньги в развитие производства или открытие нового ресторана? Положил деньги в банк и можешь рассчитывать на 18-20% годовых — отменная доходность, о которой многие бизнесы могут только мечтать!

Сейчас ставку снизили. Кредиты станут доступнее, а хранение денег в депозитах — менее прибыльным. Значит деньги начнут возвращаться в экономику. Пока — тоненьким ручейком. Но это тренд и ставка будет снижаться и дальше. Мой прогноз — пошагово до 15% до конца года. Хотя, опять же, по моему мнению, и этого будет недостаточно — нужно будет понижаться ставку до 12-13%. Именно 15% — психологически важная отметка, ниже которой процесс возврата денег в экономику пойдет гораздо активнее.

Что, собственно делать бизнесу? Пока продолжаем делать всё то, что обычно делали в кризис — повышаем эффективность бизнеса, урезаем всю неэффективность: сокращаем лишний персонал и затраты, стараясь держать бизнес поджарым и гибким. Но начинаем постепенно готовиться к возвращению спроса. Маркетинг и продажи здесь на переднем крае, но важно проверить, что в дальнейшем не захлебнется производство и вы будете способны его оперативно масштабировать под растущий спрос.

Ну и следить за ставкой, разумеется. Если вам информация о ставке рефинансирования казалась бесполезной, теперь вы знаете, как она влияет на экономику страны в целом и на ваше дело в частности.

На прошлой неделе стало известно, что сеть магазинов ВинЛаб пала очередной жертвой вирусов-шифровальщиков — работа 2 000 магазинов по всей стране была парализована. СМИ утверждают, что ежедневно простой обходится ВинЛаб в сумму от 150 до 300 млн. рублей.

На момент написания этой заметки сайт всё ещё не работает в нормальном режиме. Магазины тоже закрыты. По крайней мере те, что в моем районе города. Выходит, убытки уже составляют от 600 млн. до 1,2 млрд. рублей. В случае, если произойдет утечка персональных данных, компания может получить дополнительный штраф — около 860 млн. рублей.

Кейс сложный — судя по тому, что на выходных компания-подрядчик активно искала по всему рынку “руки на местах” (см.скриншот), для решения проблемы нужно физическое посещение каждого из магазинов инженером. А это 2 100 магазинов в 12 регионах РФ. Та еще задачка …

Напомню, в прошлом году жертвами вирусов-вымогателей стали и другие крупные российские компании — СДЭК, сеть гипермаркетов “Верный”, ВГТРК.

Что стоит сделать бизнесу, чтобы минимизировать риск или хотя бы ущерб от таких атак? Попробовал совсем сделать минимальный чеклист. Всего два пункта получилось:

1. Резервное копирование. Старый добрый “дедовский” способ. Но с учетом того, что вирусы-вымогатели достаточно быстро распространяют себя, в том числе по локальной сети, советую придерживаться принципа “3-2-1”: создание 3 копий критически важной информации (одна основная и две дополнительные; использование двух разных носителей; хранение одной из копий в физически удаленном от основного месте.

2. Не пренебрегайте антивирусом. Многие из них уже хорошо знакомы с основными видами шифровальщиков, а сами заражения чаще всего происходят через скачивание пиратского контента или банальные ссылки, приходящие в письмах, маскирующихся под известные сервисы и бренды.

3. Включите двухфакторную авторизацию в тех корпоративных сервисах, в которых это возможно. Да, сотрудники будут жаловаться — двухфакторку мало, кто любит, но повышение безопасности всегда снижает удобство работы для персонала. Практически закон, увы.

Ну и, написав такую заметку, грех будет не дать ещё одну рекомендацию — храните и используйте корпоративные пароли с помощью специальных защищенных средств.

Большим корпоратам доступны сложные и дорогие продукты вроде PAM- и IDM-систем. Бизнесу поменьше стоит использовать парольные менеджеры — наш BearPass.ru или решение наших конкурентов — Пассворк. Оба продукта стоят копейки в сравнении с потенциальными потерями от инцидента.

На выходных посмотрел часовое выступление Виктора Савюка на конференции центра “Мой Бизнес”. Честно говоря, включил привычно “под ужин” — я часто именно таким образом смотрю похожие видео. Но уже через 10 минут отложил ужин, взял в руки ноутбук и начал делать пометки …

Виктор Савюк, если кто не знает — один из старейших российских предпринимателей, основатель бренда приставок Dendy (да-да, того, в который “играют все”) и сделавший впоследствии из Комкора Акадо уже в роли наемного генерального директора директора.

А сам доклад — это одно из самых полезных видео для генеральных директоров из всего, что я видел за последние лет 5 наверное. Исписал несколько страниц ключевых идей для себя. Делюсь наиболее важными, на мой взгляд:

• Когда бизнесы НЕ растут:
а) нет идеи, бизнес-плана, CFO, HRD;
б) плохие процессы, не выстроена мотивация;
в) акционеры и/или CEO не хотят меняться.

• Для роста бизнеса нужна супер-идея! И в неё нужно правильно влюбиться!

• Стратегию нужно придумывать не с сотрудниками, а с людьми, обладающими необходимым масштабом мышления. Стратегию сотрудникам нужно принести и объявить, и вместе с ними уже работать над тактическим планом ее реализации.

• Перестроить команду, культуру и маркетинг вполне возможно за 1 год.

• Важно построить текущую орг.структуру и ту, которая будет через 2 года. Буущую оргструктуру важно показать действующим членам команды и показать их перспективы. Иначе саботажа избежать не удастся.

• Заботьтесь о своих партнерах. Если они станут долларовыми миллионерами, вы станете долларовыми мультимиллионерами.

• Важно построить бизнес-план, определить ключевые метрики для вашего бизнеса и главную для вас метрику — North Star Metric.

• Хочешь расти — научись планировать! Придется расти вместе с компанией. Особенно это касается вопросов учета и аналитики.

• Следующий шаг — выстраивание регулярного менеджмента: отчеты, планерки, контроль поручений, план/фактный анализ, регламенты и KPI.

• Масштаб команды тоже придется растить, как и собственный масштаб: найдите менторов, обеспечьте обратную связь по собственной работе — независимые члены совета директоров, advisory board или анонимный опрос 360.

• Команда будет расти. Людей нужно нанимать с учетом ценностей компании.

• Часто появляется проблема "обиды старой гвардии". Ветераны не все будут расти. К этому стоит быть готовым.

• Вы должны брать на работу людей, которые умеют больше, чем вы. Вы тянетесь за людьми, а не наоборот.

• Придется учиться делегировать. Почитайте про план ключевых событий.

• Если вы хотите расти, нужно думать о людях. Люди вытащат все, если вы управляете ими, если мотивируете и заботитесь о них.

• Мотивация - дайте людям возможность гордиться. Это обязанность генерального директора.

• Проблемы мотивации - угроза демотивации. Причина - несправедливость. Если вы людям что-то пообещали и не выполнили - люди перестают вас верить и демотивируются.

• Если критерии непрозрачны, люди будут бояться принимать решения и будут избегать ответственности. Постройте объективную и автоматизированную отчетность. База для объективности: регламенты, KPI, отчетность.

• Для поддержания роста нужны две вещи: управление процессами и управление людьми.

• Customer experience крайне важен для роста! Монетизируется только лояльность клиентов. Если вы думаете только о лидах и продажах, клиенты начнут уходить и будет валиться репутация. Это сломает будущие продажи.

Ищу сейчас в компанию тимлида для производства. Не хочется для компактной команды называть его “директором”. Но по своей сути — это C-level позиция, поэтому собеседования с отобранными кандидатами я провожу самостоятельно.

И наткнулся тут на пост в канале Виктора Савюка о том, как он использует систему скоринга при найме топ-менеджеров. Сам канал, кстати, очень рекомендую для владельцев бизнеса. Практически каждый пост на вес золота. Но сейчас не об этом.

Я понял, что такая система есть и у меня. Но только в моей голове, и в регламент пока не положена:

• Четко определить, какие обязанности будет исполнять будущий сотрудник, каких результатов я от него жду.

• Сформулировать, какие личные качества (soft skills) и компетенции (hard skills) будут ему нужны для наилучшего исполнения этих обязанностей.

• Не забыть про культуру самой компании и её ценности: если они не пересекаются с личными ценностями хотя бы на 60% — сотруднику будет очень неуютно в нашей организации и он будет быстро отторгнут.

• Выписать в столбец эти требования (качества, компетенции, ценности, иные, важные для вас требования).

• Придумать удобные для вас метрики. Я для себя упростил до 3-бальной оценки (3 — отлично, 2 — удовлетворительно, 1 — слабо, без оценки — или вообще нет опыта или он никуда не годится).

• А теперь посмотрите на этот список и подумайте, с помощью каких вопросов/упражнений вы могли бы на собеседовании проверить нужное качество? В результате получите список вопросов для собеседования.

• Проводя собеседование, заполняйте оценочный лист.

Собственно на этом всё. Останется только подвести итоги, и прислушаться к своему сердцу. Потому, что даже если человек по формальным баллам у вас лидирует, но “душа не лежит” — я бы не советовал нанимать: собственному чутью нужно доверять и оценить его в баллах не получится.

В иллюстрации к посту я привел собственный оценочный лист. Конкретику заблюрил потому, что собеседования всё ещё идут и мне бы не хотелось давать подсказки тем, с кем мне еще предстоит поговорить.

P.S. Если захотите присоединиться к нам и попробовать себя в качестве лидера нашего производства — вакансия и контакты вот тут.

Правила потока для управления проектами по Голдратту

Приглашенный эксперт попросила меня прочесть книгу для того, чтобы мы с ней были в одном контексте: “Правила потока для управления проектами по Голдратту”.

Нужно сказать, что я — большой поклонник Элияху Голдратта. Я помню, как прочел его главную работу “Цель” и заставил читать её весь наш офис. Книга в стиле делового романа раскрывает ключевые аспекты “теории ограничений” (TOC). На мой взгляд — незаменимый и фундаментальный труд для всех, кто занимается серийным и мелкосерийным производством.

Но для проектной деятельности эта книга подходила с рядом ограничений — для того, чтобы “натянуть” ее на разработку программного обеспечения нужно было серьезным образом адаптировать основные идеи книги.

Так вот новую книгу написала уже дочь Голдратта, как раз адаптировав идеи его теории для мультипроектной деятельности.

Я не просто прочел, я проглотил книгу — во-многом потому, что книга отзывалась болью на каждой странице. Буквально каждый кейс точно про нас — про заказную разработку и про то, что происходит в моей компании. Ну и, не буду лукавить — это не книга, а скорее брошюра: в печатном варианте всего 157 страниц.

Основные идеи книги:

• Многозадачность — главный убийца времени в проектном управлении.

• Основной фактор, влияющий на сроки — количество проектов, между которыми переключается команда.

• Скорость потока необходимо измерять и регулярно контролировать.

• Перед отправкой задачи в работу, нужно убедиться, что для ее исполнения готовы все материалы и есть вся необходимая информация, что собран полный комплект данных — full-kit (фактически, речь идет о необходимости формулирования критериев DoR и DoD для различных стадий проекта). Задачи, по которым не всё готово, в работу не идут.

• Стандартизация нужна не везде, но там, где импровизация обходится слишком дорого — стандартизация необходима.
Работа занимает всё отведенное на неё время. Поэтому при управлении проектами важно использовать буфер времени, размещаемый в конце проекта.

• Буфер - это НЕ дополнительные 30% к срокам исполнителей, а 30% ОТ их сроков (то есть риски, заложенные в оценки исполнителей изымаются, и бережно складываются в общий буфер, размещаемый в конце проекта).
Расходование буфера необходимо контролировать. Идеально, если процент его расходования меньше процента реализации проекта.

Настоятельно рекомендую к прочтению всем, кто ведет много клиентских проектов в параллели. Ну и стоит ли говорить, что я снова ношусь по всему офису, заставляя наших ребят читать теперь уже эту книгу? ))

P.S. Не читал, кстати, вторую главную работу Голдратта “Критическая Цепь”. Если вы читали — поделитесь опытом, стоит потраченного времени или вода? Потому, что “Цель-2” не зашла совершенно — не смог дочитать.

Недавно увидел у товарища вакансию – ищет PR-специалиста. Написал ему в личку:

— Дим, поговори с Крис, — она лучшая на нашем рынке.
— Ты что, с ума сошел? Откуда у меня такие деньги?
— Я не предлагаю тебе её нанять, я предлагаю тебе с ней поговорить — возможно она знает того, кто тебе нужен.

Это важный урок, который я недавно выучил с помощью нашего HR Юлии. Она подобрала для меня прекрасного специалиста, но мы не смогли договориться по условиям: специалист действительно сильный, но позиция требует частого присутствия, а человек не только живет на другом конце страны (часовой пояс +4 часа от нас), но и не готов переезжать. Я отклонил кандидатуру.

Но через несколько дней пришла Юлия и убедила меня не спешить. Дело было месяц назад, и я очень благодарен ей за это решение. Специалист, с которым мы поначалу не договорились, сейчас очень активно помогает нам, консультируя в своей сфере компетенций и помогая с подбором кандидата, который нам подойдет.

Теперь, если я знакомлюсь с по-настоящему классным специалистом, который мне не по карману, перерос наш уровень или не может работать у нас по любым другим причинам, я не спешу вычеркивать его из записной книжки. Вот несколько возможных вариантов сотрудничества навскидку:

• Проектная работа. Да, мы можем не подходить друг другу в качестве постоянного места работы, но иногда можно поработать вместе и над отдельным проектом или проектами. Почему нет?

• Оценка кандидатов, рекрутинг и хантинг. Эксперт может помогать с оценкой кандидатов, найденных нашим HR-отделом. Особенно тогда, когда его экспертиза для нас – новая, и нам трудно оценивать квалификацию в этой области. Кроме этого, чаще всего эксперт обладает развитым нетворком в своей отрасли, и может посоветовать подходящего кандидата из своего круга общения.

• Консалтинг. Эксперт может сопровождать других членов нашей команды, выступать ментором и наставником. Да, мы не смогли нанять его, но мы можем перенять хотя бы часть его опыта – и, зачастую, это экономит тонну времени (и денег).

Так что мой опыт — во-первых, не бойтесь общаться с классными кандидатами, думая, что они вам не по карману (рынок, кстати, в полной заднице и сейчас есть возможность заполучить в команду по-настоящему ценного эксперта за гораздо более вменяемые деньги, чем годом ранее).

Во-вторых, даже если не сумели договориться — не спешите удалять человека из своей записной книжки. Опишите его правильно – так, чтобы легко потом было найти, или заведите отдельный список экспертов в нужных вам профессиональных областях. Поверьте — рано или поздно пригодится.

Да с чего хотя бы начать-то?!

Раньше, когда у меня возникала задача в области, с которой я ранее не сталкивался, на выручку приходили книги. Сейчас мое поведение сильно изменилось.

Вот мой рейтинг способов наращивания экспертизы в той области, в которой у меня дефицит. Упорядочил этот список от наименее эффективных к наиболее эффективным способам:

😬 Навык через делание или “разобраться самому” — самый очевидный и он же — самый трудоемкий и долгий способ. Читаю несколько статей, смотрю несколько вебинаров и пытаюсь выцепить общий алгоритм действий. Дальше начинаю пробовать, ошибаться, исправляться и добирать знания уже в тех точках, где не получается. Способ хорош, когда экспертиза находится в моем основном профессиональном векторе, и предполагается, что новый навык мне придется использовать в профессиональной деятельности регулярно.

😶 GPT — да, GPT иногда нещадно врёт, но в целом, задавая уточняющие вопросы и требуя ссылок на дополнительные материалы для изучения, из GPT можно сделать отличного “виртуального консультанта”, способного помочь разобраться с “базой”. Еще один способ использования GPT — быстрое чтение книг. Можно скормить ИИ книгу и попросить выделить наиболее важные мысли, или даже пообщаться с тобой так, как это сделал бы автор книги.

😑 Нанять профессионала — идеальный способ для тех областей, в которых я совершенно точно не собираюсь регулярно использовать полученный опыт. Недавно я менял кухню дома, для сборки которой нанял специалиста. Да, руки у меня на месте и собрать кухню и подключить сантехнику я способен сам, но я определенно сделаю это в разы хуже, чем человек, собирающий кухни каждый день. Но у этого метода есть очевидная проблема — очень трудно оценить квалификацию человека в области, в которой ты ни черта не смыслишь. Поэтому, скорее всего предварительно придется набраться минимальных знаний, ну или полагаться на мнение тех, кому доверяешь.

🫤 Консультация эксперта — а вот это как раз про мнение тех, кому доверяешь. В эпоху инфоцыганщины это слово стало почти ругательным, но, друзья, — польза, которую получаешь от 1 часа общения с экспертом, зачастую кратно больше прочтения 3-5 профессиональных книг.

Я беру консультации часто и с удовольствием. Например, с вопросами PR в digital мне помогала разобраться прекрасная Ася Шабалина, а с вопросом о том, как выстроить маркетинг в стартапе, я пошел к великой Светлане Берегулиной (по совету той же Аси, кстати), я очень часто прошу помощи у Анатолия Орлова тогда, когда дело касается технологий и сложной архитектуры, а про продажи я говорю с Виталием Говорухиным. Всех в одном посте не перечислить, но я очень признателен всем экспертам, которые помогали и помогают мне на моем пути.

Кстати, лайфхак — далеко не все эксперты явно пишут о том, что предоставляют консультации. Тут нужно перебороть стеснение и спросить самостоятельно. Я нашел своего психолога, прочитав ее книгу — книга мне настолько понравилась, что я приложил усилия, нашел автора и попросил поработать со мной. Да, она могла отказать, но … она согласилась (Ирина, спасибо Вам большое!)

Тут меня спрашивали, была ли запись моего выступления на митапе Testify у друзей из Test IT, которое я анонсировал буквально постом выше.

И таки-да, мне прислали ее буквально сегодня.

Запись, разумеется, не только моего выступления, а всего митапа. Если вы из QA — мне кажется вам весь митап может зайти, там много интересного было.

Мое выступление на 36-й минуте начинается. Моя часть была о том, как от тушения пожаров перейти к построению систем, предотвращающих постоянные возгорания в одних и тех же местах.

Потеря операционного контроля при делегировании

Столкнулся с нетривиальной проблемой. Смена нескольких поколений руководителей и мои собственные управленческие ошибки привели нас к “проблеме Boeing”: на процессы и механизмы, выстроенные старым менеджментом “инженеров” был забит болт новым поколением “менеджеров” в погоне за табличными показателями — утилизацией ресурса, ростом выручки и прибыли компании. Проще говоря — драматически упало качество.

В истории с Boeing это привело к двум крупным авиакатастрофам с разницей всего в 5 месяцев в 2018 году. В моем случае — к тому, что мы едва не провалили очень важный проект. Да — вывели проект из “пике”, но какой ценой? Команда работала в авральном режиме 2 месяца, проект пришлось дофинансировать из собственных средств, но самое главное — утрачено доверие клиента.

Я погуглил. Проблема называется “потеря операционного контроля при делегировании”. Что к этому привело в моем случае:

👍 Долгое время отказывался от прямого общения с тимлидами, общаясь с ними через C-level команду (через директора по производству). В результате, директор по производству мог фильтровать информацию, скрывать проблемы, да и попросту не справляться.

👍 Ввел метрики, в которых не было отражено ни качество процессов, ни удовлетворенность клиентов. В результате, можно было выполнять план, но терять компетенции.

👍 Не добился построения системы контроля качества и стандартов. У нас только частично процесс был покрыт чеклистами и регламентами. Всегда были более важные клиентские задачи или задачи в продажах и маркетинге.

👍 Слишком доверял проверенным людям. Стоит признать, что новые члены команды своевременно сигнализировали мне о проблемах, но я продолжал защищать ветеранов команды. В итоге наиболее конструктивные члены команды были серьезно демотивированы тем, что их не слышат.

Помимо того, что я погуглил, я не поленился и взял несколько консультаций. Консультации очень помогли мне в двух моментах: во-первых понять, что эта болезнь роста — частая и, во-многом, неизбежная. Во-вторых, сделать правильные выводы и набросать план изменений в своем стиле руководства:

👍 Мы провели ретроспективу по итогам проваленного проекта. Она заняла 3,5 часа, по итогам которых мы подготовили план реформ для производства. Я лично прослежу, чтобы изменения были внедрены.

👍 Система отчетности будет изменена. Я добавлю “процессные” и “качественные” метрики. Тут с конкретикой пока сложно, в этом мне еще предстоит разобраться. Но я разберусь.

👍 Я регулярно буду посещать “завод”. С тимлидами мы уже встречаемся еженедельно. Но к этому я добавлю анонимные опросы сотрудников, выборочные прямые встречи с разработчиками, а также регулярные аудиты наших процессов сторонними специалистами.

👍 Процессы, обеспечивающие качество производства будут реставрированы и модернизированы. Мы проведем аудит, опишем процессы, подготовим чеклисты и регламенты и придумаем механизм контроля их соблюдения. Возможно, в компании появится отдельная позиция человека, отвечающего за качество и клиентскую удовлетворенность.

👍 К сожалению, мы точно потеряем часть управленческой команды. Те, кто саботируют изменения — покинут команду. Тех, кто несет позитивные изменения — мотивируем.

👍 Культура компании тоже подлежит реставрации. Те ценности и принципы, которые раньше доносились до рядовых сотрудников “у кофемашины”, вымылись из компании после пандемии с переходом на удаленку. А эти принципы, во-многом, обеспечивали приверженность качеству на уровне людей.

О результатах этих реформ продолжу отчитываться здесь. Так что stay tuned.

Если вы проходили через такой этап и у вас есть подсказки для меня — поделитесь пожалуйста в комментариях. Мне это будет ценно.

P.S. Netflix снял док о “проблеме Boeing” — Крушение: Дело против Boeing. Если будет интересно — посмотрите, он неплохой.

Как выбраться из “дня сурка?!”

Редко сейчас выступаю. В прошлом году, кажется, всего дважды выходил на сцену.

А тут ребята из платформы управления тестированием Test IT пригласили выступить на их митапе Testify. Причём юбилейном! 🥳

Честно говоря, волнуюсь. Даже немного страшновато — потому что аудитория совсем не моя.

Testify — митап для QA-специалистов. Вместе со мной, например, будет выступать Софья Каребина, QA Lead из Avito.Tech. Вот ей, наверное, не страшно.

Почему позвали меня?

Ну, во-первых, потому что я умный и красивый 😌

А если серьёзно — потому что, пожалуй, я не просто один из самых опытных, но и один из немногих антикризисных управляющих, кто действительно прошёл через многое.

За 26 лет в бизнесе:

👍все четыре компании, которые я помогал строить, живы и развиваются;

👍из пяти стартапов, запущенных с моим участием, три работают до сих пор — неплохой результат на фоне статистики “выживает один из десяти”.

В общем, кажется, что я — заслуженный “огнеборец” и “спасатель”. И 27 мая в 18:00 расскажу, как работать так, чтобы “пожары” не повторялись в одном и том же месте.

Я постарался сделать доклад универсальным — чтобы он был полезен и владельцам бизнеса, и руководителям, и специалистам.

Если вам знакомо чувство “дня сурка”, и вы хотите выбраться из бесконечного цикла одинаковых проблем — save the date.

Мероприятие бесплатное. Онлайн. Но нужна регистрация.

Как не попасть на миллионные штрафы уже через пару недель?

Если у вас на сайте есть хотя бы одна форма (заявка, подписка, обратный звонок), то уже через пару недель вы можете налететь на штрафы от РКН — от 100 тыс. до нескольких миллионов рублей.

А что, собственно случилось?
С 30 мая 2025 года ужесточается ответственность за несоблюдение требований Роскомнадзора. Вот тут, например, можно посмотреть новые штрафы и просто за неуведомление, вы уже заплатите 100к.

Что нужно сделать (максимально короткая версия):

👍Проверить сайт на соответствие 152-ФЗ;
👍Подать уведомление в РКН (если еще этого не сделали).

Совет: Не откладывайте — сходите прямо сегодня к вашему юристу или в IT-отдел.

Как разобраться подробнее?
Команда моего хорошего товарища Паши Мищенко сделала неплохой вебинар с разбором требований (55 минут с таймкодами) и подготовила два простых чек-листа:

1. Чек-лист соответствия сайта требованиям 152-ФЗ

2. Чек-лист политики обработки персональных данных

Даже если вы не разберетесь — ваш юрист точно поймет, о чем речь.

Время подготовиться еще есть, но его мало.

Как и когда нанимать руководителей?

На выходных посмотрел разговор Соколовского с Гительманом. Основные темы разговора — партнерства и формирование управленческих команд. Хороший разговор. Полезен будет руководителям и владельцам небольших и средних бизнесов. Если кому-то неудобно — можно и в VK Video найти и в подкастах ...

На 46-й минуте — отличный фрагмент:

“Как нанять плохую команду:

▪️Нанять людей, чтобы они разгребали то, что ты не хочешь делать.

▪️Теперь косты выросли: люди генерируют больше задач для руководителя, а сам он дорабатывает за всеми, постоянно спасая ситуацию.

Только когда ты разобрался в вопросе и понял процессы той или иной области, ты становишься более грамотным "заказчиком" для исполнителей в этой области. И когда ты становишься более грамотным заказчиком, сильные люди могут с удовольствием с тобой работать”.

Последний год я изучал тему эффективных команд. И пришел к похожим выводам:

1. В момент поиска эффективной модели бизнеса, большую часть работы основателю приходится делать самому. Эффективная бизнес-модель, с моей точки зрения — это когда ты научился производить ценность, за которую рынок готов платить достаточно, чтобы после всех затрат на ее производство, у тебя оставалась прибыль.

2. Следующий шаг — осознание “цепочки создания ценности”. Бизнес похож на систему конвейеров: Маркетинг, Продажи, Производство, и т.д.. У каждого “конвейера “ есть “сырье” на входе и продукт на выходе (для более глубокого понимания этой истории, советую поиграть в любой симулятор производства, например, Satisfactory или Factorio).

Маркетинг потребляет деньги на входе и производит лиды. Отдел продаж получает эти лиды и формирует контракты. Производство эти контракты исполняет. Идея, думаю, ясна …

В этой точке руководитель начинает понимать цели — что конкретно необходимо от каждого подразделения для создания классного продукта. Появляется ответ на вопрос: что делать? Здесь можно нанимать линейных исполнителей, которые помогут с выполнением операций внутри подразделений.

3. Третий шаг — понимание методологии и технологического процесса внутри подразделения. С помощью какой последовательности шагов в HR-деятельности удается нанимать классных исполнителей? Какие промежуточные результаты стоит контролировать, чтобы снизить риск некачественного найма?

На этом этапе появляется ответ на вопрос “как делать” и, что немаловажно, “как не делать и почему?”

Только теперь можно делегировать ответственность — пригласить руководителя, обладающего большим опытом и компетенциями в данном виде деятельности, и способного взять на себя ответственность за организацию работы (как делать) и обеспечение результата (что делать).

Попытки пропустить второй и третий пункты — это “спихивание ответственности” и то самое “разгребание”, о котором говорят Гительман с Соколовским.

Можно ли нанять классного маркетолога, который сразу завалит команду лидами? Шансы — как выиграть джекпот. Значительно повысить их можно, когда сам неплохо разобрался в вопросе и понимаешь, как и за счет чего работает маркетинг в твоем бизнесе.

Как писал Питер Друкер: «Эффективный руководитель не обязан быть экспертом во всём, но должен понимать, как всё взаимосвязано».

И вот эти мои выводы сильно контрастируют с популярной моделью “не пытаться усиливать слабости”. Раньше я жил в парадигме, что если я ни черта не смыслю в маркетинге, нужно не осваивать это ремесло, а нанять того, кто уже умеет. Но … кажется, я ошибался.

Что думаете?