Потеря операционного контроля при делегировании

Столкнулся с нетривиальной проблемой. Смена нескольких поколений руководителей и мои собственные управленческие ошибки привели нас к “проблеме Boeing”: на процессы и механизмы, выстроенные старым менеджментом “инженеров” был забит болт новым поколением “менеджеров” в погоне за табличными показателями — утилизацией ресурса, ростом выручки и прибыли компании. Проще говоря — драматически упало качество.

В истории с Boeing это привело к двум крупным авиакатастрофам с разницей всего в 5 месяцев в 2018 году. В моем случае — к тому, что мы едва не провалили очень важный проект. Да — вывели проект из “пике”, но какой ценой? Команда работала в авральном режиме 2 месяца, проект пришлось дофинансировать из собственных средств, но самое главное — утрачено доверие клиента.

Я погуглил. Проблема называется “потеря операционного контроля при делегировании”. Что к этому привело в моем случае:

👍 Долгое время отказывался от прямого общения с тимлидами, общаясь с ними через C-level команду (через директора по производству). В результате, директор по производству мог фильтровать информацию, скрывать проблемы, да и попросту не справляться.

👍 Ввел метрики, в которых не было отражено ни качество процессов, ни удовлетворенность клиентов. В результате, можно было выполнять план, но терять компетенции.

👍 Не добился построения системы контроля качества и стандартов. У нас только частично процесс был покрыт чеклистами и регламентами. Всегда были более важные клиентские задачи или задачи в продажах и маркетинге.

👍 Слишком доверял проверенным людям. Стоит признать, что новые члены команды своевременно сигнализировали мне о проблемах, но я продолжал защищать ветеранов команды. В итоге наиболее конструктивные члены команды были серьезно демотивированы тем, что их не слышат.

Помимо того, что я погуглил, я не поленился и взял несколько консультаций. Консультации очень помогли мне в двух моментах: во-первых понять, что эта болезнь роста — частая и, во-многом, неизбежная. Во-вторых, сделать правильные выводы и набросать план изменений в своем стиле руководства:

👍 Мы провели ретроспективу по итогам проваленного проекта. Она заняла 3,5 часа, по итогам которых мы подготовили план реформ для производства. Я лично прослежу, чтобы изменения были внедрены.

👍 Система отчетности будет изменена. Я добавлю “процессные” и “качественные” метрики. Тут с конкретикой пока сложно, в этом мне еще предстоит разобраться. Но я разберусь.

👍 Я регулярно буду посещать “завод”. С тимлидами мы уже встречаемся еженедельно. Но к этому я добавлю анонимные опросы сотрудников, выборочные прямые встречи с разработчиками, а также регулярные аудиты наших процессов сторонними специалистами.

👍 Процессы, обеспечивающие качество производства будут реставрированы и модернизированы. Мы проведем аудит, опишем процессы, подготовим чеклисты и регламенты и придумаем механизм контроля их соблюдения. Возможно, в компании появится отдельная позиция человека, отвечающего за качество и клиентскую удовлетворенность.

👍 К сожалению, мы точно потеряем часть управленческой команды. Те, кто саботируют изменения — покинут команду. Тех, кто несет позитивные изменения — мотивируем.

👍 Культура компании тоже подлежит реставрации. Те ценности и принципы, которые раньше доносились до рядовых сотрудников “у кофемашины”, вымылись из компании после пандемии с переходом на удаленку. А эти принципы, во-многом, обеспечивали приверженность качеству на уровне людей.

О результатах этих реформ продолжу отчитываться здесь. Так что stay tuned.

Если вы проходили через такой этап и у вас есть подсказки для меня — поделитесь пожалуйста в комментариях. Мне это будет ценно.

P.S. Netflix снял док о “проблеме Boeing” — Крушение: Дело против Boeing. Если будет интересно — посмотрите, он неплохой.