Что мы сделали за последнее время?

Вернусь к реалиям управления заказной разработкой. Помните я писал про локальный кризис в производстве?

Попробую провести ретроспективу того, что удалось сделать за два прошедших месяца.

Первое, что я сделал — это антикризисный план. Зафиксировал текущее положение дел, нарисовал образ желаемого будущего и простроил последовательность шагов, необходимых для того, чтобы из начальной точки добраться до конечной.

В мире аналитики такая штука называется аббревиатурой AS IS / TO BE, и этот инструмент отлично работает для меня, когда нужно остановить панику и вернуться в сосредоточенное конструктивное состояние “вижу цель, не вижу препятствий!”

Дальше мы двигались по этому плану:

👍 Появился отдельный руководитель по производству. Раньше эту зону прикрывал мой многолетний друг и партнер, который точно так же, как и я, занимает 6-8 кресел в разных компаниях. Сейчас появился человек, для которого это единственная и основная зона ответственности.

👍 Появился четкий ресурсный план на месяц и квартал. Собственно, кусочек этого документа на скриншоте. Раньше у нас было регулярное планирование недели, эпизодическое планирование месяца (то есть в начале месяца мы планировали ресурсы, а потом снова сваливались к фактическому недельному планированию), и полностью отсутствовал прогноз на квартал.

👍 Добились аккуратного ведения дорожных карт по всем проектам разработки. В планах -- бэклоги по небольшим проектам T&M.

👍 Автоматизировали ежедневный трек часов членами команды. Раньше простой вопрос “сколько за вчера затрекано часов в целом” мог занимать целый день, чтобы получить ответ. Сейчас мы видим картину в режиме реального времени. Например, за вчера у нас затрекано по всему производству 116 часов.

👍 Сформировали первый “кластер”. Кластерами мы называем “выделенные команды” — то есть стабильную команду, работающую в одном составе над фиксированным набором проектов или одним проектом. Раньше у нас, как у большинства компаний был общий “пул ресурсов”, откуда еженедельно специалисты расставлялись на проекты. Это приводило к большим потерям на переключение между задачами и восстановление контекста. Внимательно следим за экспериментом.

👍 Я зашел в каждое подразделение, пообщался, получил обратную связь. Очень полезно. Планирую это историю регулярно повторять, а сейчас собираю план изменений по полученной от каждого подразделения информации. Например, именно так я узнал, что у нас все ТЗ в разных форматах. Даже один и тот же аналитик пишет ТЗ каждый раз немного по-другому.

👍 Доукомплектовали производство ресурсами. В июле мы, к сожалению, потеряли 2 человек, но вывели 3. В августе вывели еще одного. Поэтому по ресурсам у нас +2, а если учесть ребят, которых мы временно арендовали у дружественных команд, то +4. На нашем размере это дофига — мы увеличиваем мощности тогда, когда весь рынок, кажется, наоборот, увольняет, и меня это немного пугает.

👍 Начали (но пока не закончили) работу по описанию ключевых бизнес-процессов во всех подразделениях. Тут хотя бы у всех появились “оглавления” и удалось всю информацию сложить в одно место. Раньше у бэкендов своя база знаний была, у отдела продаж — своя. Теперь важно проследить, что все пункты оглавления постепенно обрастут “мясом” (регламентами, шаблонами и чеклистами). Ну и самое главное — проследить, что все эти требования исполняются в жизни.

👍 Ввели стандарт для технических заданий. Как раз по итогам общения с тимлидами, пытаемся решить одной из первых проблему стандартизации ТЗ и требований — это должно облегчить работу всей команде. Но вообще еще очень много работы по стандартизации и регламентации.

Честно скажу, решить удалось не все задачи и не так быстро, как я планировал, но … мы двигаемся и прогресс достигнут заметный … Так что тут я должен себя и нашу команду похвалить — мы молодцы!

Если интересно, чтобы я какой-то пункт подробнее раскрыл — пишите в комментариях, запланирую и постараюсь не откладывать в долгий ящик.