На выходных посмотрел разговор Соколовского с Гительманом. Основные темы разговора — партнерства и формирование управленческих команд. Хороший разговор. Полезен будет руководителям и владельцам небольших и средних бизнесов. Если кому-то неудобно — можно и в VK Video найти и в подкастах ...
На 46-й минуте — отличный фрагмент:
“Как нанять плохую команду:
▪️Нанять людей, чтобы они разгребали то, что ты не хочешь делать.
▪️Теперь косты выросли: люди генерируют больше задач для руководителя, а сам он дорабатывает за всеми, постоянно спасая ситуацию.
Только когда ты разобрался в вопросе и понял процессы той или иной области, ты становишься более грамотным "заказчиком" для исполнителей в этой области. И когда ты становишься более грамотным заказчиком, сильные люди могут с удовольствием с тобой работать”.
Последний год я изучал тему эффективных команд. И пришел к похожим выводам:
1. В момент поиска эффективной модели бизнеса, большую часть работы основателю приходится делать самому. Эффективная бизнес-модель, с моей точки зрения — это когда ты научился производить ценность, за которую рынок готов платить достаточно, чтобы после всех затрат на ее производство, у тебя оставалась прибыль.
2. Следующий шаг — осознание “цепочки создания ценности”. Бизнес похож на систему конвейеров: Маркетинг, Продажи, Производство, и т.д.. У каждого “конвейера “ есть “сырье” на входе и продукт на выходе (для более глубокого понимания этой истории, советую поиграть в любой симулятор производства, например, Satisfactory или Factorio).
Маркетинг потребляет деньги на входе и производит лиды. Отдел продаж получает эти лиды и формирует контракты. Производство эти контракты исполняет. Идея, думаю, ясна …
В этой точке руководитель начинает понимать цели — что конкретно необходимо от каждого подразделения для создания классного продукта. Появляется ответ на вопрос: что делать? Здесь можно нанимать линейных исполнителей, которые помогут с выполнением операций внутри подразделений.
3. Третий шаг — понимание методологии и технологического процесса внутри подразделения. С помощью какой последовательности шагов в HR-деятельности удается нанимать классных исполнителей? Какие промежуточные результаты стоит контролировать, чтобы снизить риск некачественного найма?
На этом этапе появляется ответ на вопрос “как делать” и, что немаловажно, “как не делать и почему?”
Только теперь можно делегировать ответственность — пригласить руководителя, обладающего большим опытом и компетенциями в данном виде деятельности, и способного взять на себя ответственность за организацию работы (как делать) и обеспечение результата (что делать).
Попытки пропустить второй и третий пункты — это “спихивание ответственности” и то самое “разгребание”, о котором говорят Гительман с Соколовским.
Можно ли нанять классного маркетолога, который сразу завалит команду лидами? Шансы — как выиграть джекпот. Значительно повысить их можно, когда сам неплохо разобрался в вопросе и понимаешь, как и за счет чего работает маркетинг в твоем бизнесе.
Как писал Питер Друкер: «Эффективный руководитель не обязан быть экспертом во всём, но должен понимать, как всё взаимосвязано».
И вот эти мои выводы сильно контрастируют с популярной моделью “не пытаться усиливать слабости”. Раньше я жил в парадигме, что если я ни черта не смыслю в маркетинге, нужно не осваивать это ремесло, а нанять того, кто уже умеет. Но … кажется, я ошибался.
Что думаете?