CFOblog | Денис Дубовцев

ПРИЧИНЫ УСПЕХА БРИТАНСКОЙ ОСТ-ИНДСКОЙ КОМПАНИИ

#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Британская #компания #VOC #Дубовцев

Британская Ост-Индская компания (БОИК или на английском EIC - East-Indian Company), действовавшая не только в Индии, но по всему миру с XVII до начала XX вв, достигла феноменального успеха благодаря стратегическому партнерству с местными элитами и глубокому учету региональных особенностей. Многие считают, что БОИК захватила Индийский субконтинент завоевательным путем. В действительности же все было сложнее и намного интереснее.

БОИК была учреждена в последний день 1600 года в противовес португальцам и особенно голландцам, которые уже лидировали в международной торговле со своим аналогом БОИК - Голландской Ост-Индской Компанией (часто именуемая голландской аббревиатурой VOC - Verenigde Oostindische Compagnie). Голландцы в то время действовали крайне жестоко, устраивая нападения на фактории конкурентов, пиратские набеги на торговые корабли, массовые казни населения подконтрольных и чужих территорий.

В жестоком обращении с туземным населением не было ничего необычного для XVI века (и позже - вплоть до середины XX века), но голландцы координировали действия своих экспедиций, факторий и торговых кораблей в рамках единой компании VOC, в то время как британские купцы работали по одиночке, без единого центра принятия решений. Очевидно слабая стратегическая позиция и потеря конкурентных преимуществ перед голландцами послужило мотивом для создания Британской Ост-Индской Компании (БОИК).

В покорении Индостана британцы действовали не столько силой, сколько дипломатией. То самое “разделяй и властвуй” - договаривайся и заключай временные союзы, провоцируя конфликты, используя шантаж и подлог. БОИК выступала на стороне то одного, то другого правителя или даже союзов махараджей вечно воюющих полутора сотен княжеств и царств разобщенной Индий XVII-XVIII веков, пока к началу XIX века не объединила под единым управлением весь субконтинент.

Основой успеха Компании было сотрудничество с индийскими правителями и влиятельными деятелями. Компания финансировала собственную армию и операции за счет самих же индийцев, собирая средства по так называемым субсидиарным договорам. По сути, последние были подтверждением локальным правителям, часто марионеточным, прав весьма ограниченно управлять собственным княжеством за регулярные выплаты Компании. На эти средства Компания укомплектовала собственную армию местными же наемниками-сипаями.

Основополагающим условием процветания Компании являлось не только экономическое преимущество, но также макевиалистски искусное использование культурных, социальных и политических реалий региона.

К 1720 году численность населения территорий, где доминировала Ост-Индская компания, выросла на 25% благодаря улучшению инфраструктуры и созданию новых торговых центров, что дополнительно стимулировало спрос на британские товары. Между тем, перевод местного населения на импортные товары, поставляемые самой Британской компанией, привели к неспособности обеспечивать себя, и как следствие - ряду продолжительных периодов голода и массовой гибели населения во второй половине XVIII века.

К середине XVIII века БОИК, помимо Индийского субконтинента, активные операции вела в Китае, в Центральной Азии, в Америке, выстраивались отношения с аравийскими султанатами, в частности - с Оманом.

Чай стал одним из основных товаров Компании, заняв место специй и тканей - прежних драйверов торговли. В свою очередь, руководство БОИК не хотело тратить серебро на закупки китайского чая. Был найден элегантный, но спорный с точки зрения этики подход - Китай начали наводнять опиумом, выращиваемым на подконтрольных БОИК индийских плантациях.

Ключевым фактором успеха Компании был стратегический контроль местных элит с эффективным использованием поставок товаров из одного колониального центра в другой. Перераспределение ресурсов, контроль операционных рисков и внедрение западных военных и административных подходов в местные условия обеспечивали колониальное лидерство британцев.

ТАУНХОЛЛ КАК МЕТОД МОТИВАЦИИ

#CFOblog #CFO #фреймворки #мотивация #управление #townhall #Дубовцев

Эффективность компании напрямую зависит от уровня вовлеченности сотрудников и прозрачности внутренних процессов. Один из ключевых инструментов для достижения этих целей — это таунхолл (town hall meeting).

Таунхолл — это регулярные встречи, где руководство компании делится стратегическими целями, результатами работы и планами на будущее. Они создают открытую платформу для общения между топ-менеджментом и сотрудниками, способствуя формированию доверия и понимания корпоративных целей.

Мотивационная ценность таунхоллов:

1) Прозрачность и открытость: Сотрудники чувствуют себя частью единой команды, когда видят, что руководство готово делиться важной информацией. Это укрепляет доверие и снижает уровень неопределенности.

2) Признание достижений: Публичное признание успехов мотивирует не только конкретных сотрудников, но и вдохновляет коллег стремиться к высоким результатам.

3) Обратная связь: Возможность задать вопросы напрямую руководству повышает ощущение значимости каждого сотрудника.

Планирование через таунхоллы: Таунхоллы помогают выстроить четкую коммуникацию стратегических целей.

1) Обозначение приоритетов: Руководство доносит ключевые задачи (напоминая про OKR - Objectives and Key Results, ключевые цели и прогресс в их реализации), что позволяет сотрудникам правильно расставлять приоритеты в своей работе.

2) Согласование целей: Синхронизация действий разных команд и отделов становится проще благодаря единому информационному полю, все вспоминают про приоритеты и фокус.

3) Идентификация проблем: Открытый диалог помогает выявить барьеры, которые могут мешать достижению целей, а также фокусирует на общих приоритетах.

Как провести эффективный таунхолл?

* Подготовьте структуру встречи: краткий обзор достижений, обсуждение текущих задач и сессия вопросов-ответов.

* Используйте визуальные материалы для наглядности.

* Поощряйте активное участие сотрудников, стимулируйте ротацию выступлений.

Таунхоллы — это не просто встречи. Это важный элемент корпоративной культуры, способствующий мотивации команды и эффективному планированию.

***

Внимание: Осталась всего пара десятков экземпляров авторского издания в подарочном формате - "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ФОКУСИРОВКА: ОДНА ПРОБЛЕМА В ДЕНЬ

#CFOblog #CFO #фреймворки #CEO #антикризисное #управление #1taskaday #Github #Дубовцев

Метод решения одной проблемы за один день, широко обсуждавшийся несколько лет назад из-за инициативы нового на тот момент CEO GitHub, представляет собой эффективный подход для быстрого закрытия комплексных операционных и стратегических задач.

Суть метода заключается в том, чтобы выбирать одну наиболее актуальную проблему, требующую немедленного внимания, и сосредоточить усилия команды на полном ее устранении в течение одного рабочего дня. Такой подход позволяет не только предотвращать накопление нерешенных вопросов, но и способствует оперативному выявлению слабых звеньев в процессах, стимулирует развитие культуры постоянного совершенствования и повышает общую адаптивность организации.

Ключевой элемент метода – полное погружение в проблему. В начале дня команда собирается для краткого, но содержательного обсуждения, где формулируется суть задачи, определяются ее первопричины и анализируются возможные варианты решения. Здесь важна каждая идея, ведь даже самая неприметная может привести к прорывному решению. После мозгового штурма формируется детальный план действий с четкими временными рамками. В течение оставшихся часов участники реализуют намеченное, при этом проводятся промежуточные проверки для оценки эффективности предпринимаемых мер - командно решают задачу или детализируют план и зоны ответственности, если невозможно закрыть вопрос за один день..

Научные исследования подтверждают эффективность подобного подхода. Так, согласно статье, опубликованной в журнале «Tech Management Review», применение метода «одного дня – одной проблемы» позволило ряду компаний сократить время на решение критически важных вопросов до 30%, что увеличивает эффективность и снижает операционные риски.

Регулярное использование метода «Одна задача в день» положительно влияет на коллективную мотивацию и способствует быстрому принятию решений даже в условиях высокой неопределенности. Метод помогает оптимизировать рабочие процессы и сокращать издержки за счет устранения затягивающихся проблем, которые могли бы негативно сказываться на общей результативности.

Очевидно, этот метод решения задач хорош для стартапов - по сути, так они и решают практически все существенные задачи в начале жизни проекта. Операционная рутина часто “съедает” внимание, требуемое для действительно важных вопросов. Подход одной задачи в день можно использовать не только в стартапах, но и в среднем и крупном бизнесе, например в рамках работы своего подразделения или команды.

Бонусом к внедрению подхода становится более созидательная и ответственная за результат атмосфера внутри команды, где каждый участник знает, что индивидуальный вклад важен для общего успеха. Итоговая реализация данного метода демонстрирует значительный потенциал для трансформации управленческих процессов и создания инновационных решений.

Понятно, что крупная компания не может сосредотачиваться только на одной задаче в день. Между тем, для регулярных встреч топ-менеджмента, а тем более выездных стратегических сессий, можно выбирать злободневную проблему и фокусироваться на выработке вариантов решения и детального плана действий.

Такой подход должен быть в арсенале топ-менеджеров и лидеров команд. Безусловно, это ценный инструмент СЕО для фокусировки внимания команды топ-менеджеров на критических для развития компании задачах.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ЭМАНСИПАЦИЯ ЭКОНОМИКИ ЗА СТО ЛЕТ

#CFOblog #CFO #экономика #история #эмансипация #8марта #Дубовцев

В XX веке расширение участия женщин в экономической жизни и предоставление им избирательных прав стали важнейшими факторами экономического роста и социальной модернизации во всем мире.

8 марта - праздник поддержки борьбы за права женщин - обозначает также и существенный этап в развитии мировой экономики.

Согласно данным МВФ, доля женщин в трудовой деятельности развитых стран выросла с 29% в 1950 году до 47% в 1990 году, что сопровождалось ускорением темпов роста ВВП на 12–15% в отдельных экономиках.

Всемирный банк подтверждает, что инвестиции в образование и профессиональное развитие женщин способствовали сокращению гендерного разрыва в оплате труда на 20–30% за два десятилетия, стимулируя инновационное развитие и повышая конкурентоспособность национальных экономик.

До начала прошлого века участие женщин в трудовой деятельности было существенно ограничено: доминировали традиционные социальные роли, а формальные политические права отсутствовали или были крайне ограничены. Экономические модели того времени опирались преимущественно на мужской труд, что приводило к неэффективному использованию потенциала трудовых ресурсов общества.

В XX веке США позволили женщинам получить доступ к широкому спектру профессий - благодаря феминистскому движению и законодательным реформам (например, Equal Pay Act 1963). Между тем, Штаты даже сейчас остаются весьма консервативной страной в отношении распределения обязанностей между полами.

Интересно, что в начале XX века молодая страна СССР была лидером в мире по эмансипации. Женщины массово участвовали в тяжелой промышленности, получали высшее гуманитарное и инженерное образование, разделили с мужчинами действительно равные экономические возможности во всем, кроме наверно высшего управления страной и карьеры в армии.

Анализ Journal of Economic History свидетельствует, что ограниченность участия женщин в общественной жизни негативно сказывалась на инновационном потенциале и темпах экономического развития.

Отсутствие равных возможностей для женского предпринимательства и профессионального роста замедляет модернизацию производственных процессов и тормозило экономический прогресс.

Переход от XIX к XX веку ознаменовался кардинальными изменениями в социальной и экономической сферах.

Исследования ОЭСР указывают, что страны с более высоким уровнем гендерного равенства демонстрировали до 25% больший объем инвестиций в исследования и разработки, что способствовало ускоренному технологическому прогрессу и устойчивому развитию.

Только в XX веке женщины в большинстве стран (но не во всех) получили право управлять своими банковскими счетами без разрешения мужа (например, во Франции в 1965 году).

В развивающихся странах цифровые платформы (например, мобильные платежи в Кении, микрофинансирование в Бангладеш) открыли доступ к финансовым инструментам ранее неохваченным группам. Введение земельной реформы в Бразилии дало женщинам-фермерам право владеть землей. В Африке программы FAO помогают малым фермерам (особенно женщинам) получать кредиты и выходить на рынки.

Расцвет блогинга и фриланса дал возможность работать вне традиционных ограничений - например, женщины в арабских странах начали зарабатывать через соцсети. Развитие платформ вроде Etsy и Patreon также помогло независимым художникам и мастерам выйти на международные рынки.

Очевидно, что эмансипация способствует росту экономики и интеграции новых групп в экономические процессы. Расширение прав и возможностей женщин в XX веке привело к значительному увеличению рабочей силы, росту инновационной активности и улучшению социальных показателей. Но несмотря на все достижения, наша цивилизация еще достаточно консервативна в распределении обязанностей между полами.

ПОДХОД OODA

#CFOblog #CFO #фреймворки #OODA #оперативное #управление #Дубовцев

Подход OODA (Observation – наблюдение, Orientation – ориентация, Decision – решение, Action – действие) - методология из военной науки. Применяется как руководство для быстрого реагирования в условиях изменяющейся обстановки.

Сегодня этот инструмент находит применение и в корпоративном управлении, позволяя финансовым директорам принимать оперативные и обоснованные решения. Использование модели OODA в бизнесе позволит выстроить систему, где каждое звено – от сбора информации до реализации мер – интегрировано в единый процесс управления рисками и возможностями.

На первом этапе, наблюдении, CFO и аналитики концентрируются на сборе информации о состоянии внутренней среды компании, внешних экономических условиях, конкурентной борьбе и технологических трендах. Это могут быть как регулярные отчеты, так и оперативные сводки новостей, позволяющие своевременно фиксировать изменения. Грамотное наблюдение создает основу для формирования полной картины происходящего, что критически важно в условиях быстро меняющегося рынка.

Следующий этап – ориентация – заключается в интерпретации собранных данных с учетом специфики бизнеса и стратегических целей компании. На данном этапе происходит анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также сравнение с действиями конкурентов. CFO, используя аналитические инструменты и моделирование сценариев, формирует понимание, как внешние и внутренние факторы могут повлиять на финансовые показатели предприятия. Такая ориентация позволяет скорректировать приоритеты и подготовиться к возможным рискам.

Этап принятия решения базируется на оценке вариантов дальнейших действий, где учитываются как оперативность, так и глубина анализа. Здесь важно выбрать оптимальный путь, способный обеспечить максимальную выгоду и минимизировать возможные убытки. В этом процессе решающую роль играют коммуникация между подразделениями, применение финансовых моделей и прогнозирование динамики рынка, что позволяет CFO оперативно реагировать на изменения и принимать своевременные решения.

Заключительный этап – действие – представляет собой реализацию выбранных мер и контроль за их исполнением. В условиях современной бизнес-среды, где время является критически важным ресурсом, быстрая имплементация решений обеспечивает конкурентное преимущество. Постоянный мониторинг результатов и корректировка стратегии в реальном времени позволяют компании сохранять устойчивость и адаптивность даже при резких колебаниях рынка.

Таким образом, применение OODA-подхода в бизнес-анализе и стратегическом планировании становится эффективным инструментом для CFO. Он позволяет не только оперативно реагировать на изменения, но и предугадывать тенденции, обеспечивая стабильное развитие компании в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

СВОБОДНЫЙ РЫНОК И/ЛИ ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

#CFOblog #CFO #экономика #тренды #книги #нобелевские #лауреаты #DOGE #Стиглиц #Маск #Дубовцев

Свобода в экономике — это основополагающая концепция, которая включает в себя право выбора, минимизацию ограничений и равные возможности для всех участников. Однако избыточная свобода, не подкрепленная регуляторными механизмами, может привести к экономическим дисбалансам и кризисам. Неэффективное же госрегулирование способствует накоплению проблем и существенной деградации системы в целом.

Джозеф Стиглиц, лауреат Нобелевской премии по экономике 2001 года, изучал тему свободы в экономике с позиции государственника, предложив баланс между свободой и эффективностью через разумное регулирование. Между тем, то, чем сейчас занимается подразделение DOGE (Department of Government Efficiency) с подачи Илона Маска - это не в последнюю очередь исправление наследства Стиглица, работавшего в свое время в правительстве Билла Клинтона.

Стиглиц известен своей критикой традиционной теории свободного рынка. Он утверждает, что: 1) Рынки не всегда эффективны, поскольку в реальной экономике одни участники имеют больше информации, чем другие. 2) Свобода должна быть разумной, поскольку будут создаваться монополии и усиливаться неравенство. 3) Государство должно быть активным участником экономики, защищать общественные интересы.

Стиглиц указывает на успешные примеры стран, где баланс свободы и регулирования привёл к устойчивому развитию: 1) Cкандинавские страны, где высокий уровень свободы бизнеса сочетается с прогрессивным налогообложением и инвестициями в социальные программы; 2) Южная Корея с активной господдержкой ключевых отраслей экономики, стимулированием инновации и развития экспорта.

Несмотря на часто удачную аргументацию, взгляды Стиглица на госрегулирование не бесспорны. Скандинавская (и во многом европейская) модель социального государства показывает явную неспособность справиться с возрастающей нагрузкой расходной части, а также регулированием социальных вызовов. В Южной Корее очевиден нескончаемый политический кризис, ведущий к параличу исполнительной власти. Экологическая же повестка в самих Штатах давно принесена в жертву экономике (наперекор международным соглашениям по климату).

В недавней книге “The Road to Freedom” автор ​​критикует неолиберальные экономические теории, утверждая, что они способствуют росту неравенства и подрывают демократию. Он предлагает альтернативный подход — эгалитарный капитализм, который сочетает рыночную экономику с активным госрегулированием и социальными программами. Стиглиц подчеркивает, что свобода должна рассматриваться в контексте общества в целом, где права одних не ущемляют права других, и что эффективное государственное вмешательство может способствовать расширению свобод и возможностей для всех граждан. Кстати, многие тезисы книги удивительно напоминают утопические теории, приведшие к революциям и войнам прошлого века. Это пока еще даже не хорошо забытое…

Все это звучит хорошо, сложно не согласиться с идеями справедливого распределения благ в процветающем капитализме с легким государственным дирижированием.

Как бы там ни было, современные политические кризисы и нестабильность во многих странах и регионах - во многом следствие перекосов госрегулирования экономики в течение десятилетий. Не получается правильно регулировать и дирижировать. Достаточно интересным может стать опыт Штатов с их текущей повесткой на дерегулирование многих отраслей и серьезное реформирование бюджетных учреждений. Аналогично, уже больше года во главе Аргентины президент с выраженной либертарианской повесткой снижения госрегулирования и активизации рыночных реформ в стране.

Время покажет, насколько успешными окажутся все эти инициативы - как последователей Стиглица, так и их противников-либертарианцев. Одно точно - существующие во многих странах системы госрегулирования давно не обеспечивают требуемых результатов. Госструктуры, осваивающие бюджеты на обеспечение баланса рыночных механизмов и разумного регулирования, зачастую абсолютно неэффективны и даже бессмысленны.

STEEP - МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

#CFOblog #CFO #фреймворки #STEEP #планирование #стратегия #Дубовцев

Метод STEEP - современный инструмент оценки рисков, учитывающий влияние пяти ключевых аспектов: общества, технологий, окружающей среды, экономики и политики/геополитики.

Такой подход позволяет финансовым директорам и руководителям компаний всесторонне анализировать как внешние, так и внутренние факторы, способные существенно изменить бизнес-среду и стратегию предприятия. Комплексный анализ данных направлений помогает не только выявить потенциальные угрозы, но и обнаружить новые возможности для роста и развития.

Социальный аспект STEEP включает изучение демографических изменений, культурных сдвигов, изменений в потребительских предпочтениях и уровнях образования. Социальные тренды могут влиять на формирование новых рынков, изменять спрос на продукцию или услуги, а также требовать корректировки кадровой и маркетинговой политики. Для CFO важно интегрировать эти данные в финансовое планирование, что позволяет своевременно адаптироваться к изменениям в обществе.

Технологический компонент охватывает инновационные процессы, развитие информационных систем, автоматизацию производства и цифровую трансформацию. Быстрые темпы технологических изменений могут обеспечить компании конкурентное преимущество, однако одновременно порождают угрозы в виде киберрисков, устаревания оборудования и необходимости постоянных инвестиций в модернизацию. Оценка технологических рисков помогает выстроить стратегию цифровой защиты и оптимизации бизнес-процессов.

Экологический фактор анализирует влияние деятельности компании на окружающую среду, соблюдение экологических норм и переход к устойчивым моделям производства. Усиление экологического регулирования, повышение общественного внимания к проблемам экологии и глобальные изменения климата требуют от бизнеса пересмотра производственных процессов, внедрения «зеленых» технологий и минимизации негативного воздействия на природу. Для CFO это означает необходимость учитывать дополнительные затраты и потенциальные выгоды от внедрения экологически ответственных практик.

Экономический компонент STEEP связан с анализом макроэкономических тенденций, колебаний валютных курсов, инфляционных процессов и изменений на мировых финансовых рынках. Финансовому директору важно прогнозировать экономическую конъюнктуру, учитывать цикличность развития отраслей и разрабатывать сценарии бюджетирования с учетом возможных рисков. Грамотное управление экономическими переменными способствует сохранению ликвидности и устойчивому развитию бизнеса.

Политико-геополитическая составляющая охватывает анализ политической стабильности, международных отношений, санкционных режимов и законодательных изменений. Политические риски могут оказывать внезапное и значительное влияние на рыночную конъюнктуру, условия торговли и инвестиционную привлекательность проектов. Включение этого направления в оценку рисков позволяет своевременно корректировать стратегию и минимизировать возможные убытки.

Таким образом, STEEP-подход представляет собой универсальный инструмент, позволяющий комплексно оценивать риски и вырабатывать стратегию адаптации в условиях динамично меняющейся среды.

Для CFO интеграция социальных, технологических, экологических, экономических и политико-геополитических факторов - условие гибкого планирования, позволяя выстраивать адаптивную финансовую стратегию.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ГАНЗЕЙСКИЙ СОЮЗ МЕХА И СЕЛЬДИ

#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Дубовцев

Ганзейский союз (Ганза), существовавший с XIII по XVII вв, стал ключевым фактором развития европейской торговли в средние века. Эта объединенная конфедерация торговых городов Балтики и Фландрии на пике своего развития включала более 200 участников и охватывала большую часть Северной Европы и Балтийского моря.

Ганза обеспечивала своим членам доступ к развитой торговой сети и привилегированные условия для торговли в рамках ключевых портов и городов, таких как Любек, Бремен и Гамбург. За счёт унификации правовых норм и соглашений Ганза упрощала торговлю, снижая риски и способствовала экономической стабильности своих участников.

При этом Ганза сама по себе не была чем-то вроде федеративного государства, как считают многие. У Ганзы даже не было собственной армии - при необходимости звали на помощь Тевтонов или наемников. Впрочем, с Тевтонским орденом отношения Ганзы были далеко не всегда партнерские и равноправные, часто с угрозами и применением силы со стороны первого. Взаимодействие Тевтонов и Ганзы часто носило признаки абьюзивных семейных отношений, где Ганза была в слабой, подчиненной позиции.

Интересно, что в конце концов, именно неравноправные отношения с Ганзой и подвели Тевтонский орден. В 1454 году так называемая Лига Прусских государств, или Прусский союз, по различным источникам (организованная Фридрихом III, как реформа Священной Римской империи) подняла восстание против Тевтонского ордена. Рыцари были сильно потеснены с начала XV века и далее в ходе Тридцатилетней войны с участием Польши и наемников из Чехии.

Одним из ключевых достижений ганзейского союза стало построение постоянной торговой сети и сопутствующей инфраструктуры. Благодаря Ганзе были созданы ключевые торговые маршруты, которые связывали Балтийское море с Северным, а внутренние реки — с крупными сушевыми торговыми пунктами. Это способствовало развитию не только больших городов-участников, но и меньших населенных пунктов, задействованных в водные и сухопутные торговые маршруты.

Ганзейский союз способствовал не только торговому развитию, но и распространению современных экономических принципов, включая прообраз бухгалтерского учета, кредитование, унифицированные договоры и коммерческое делопроизводство. Филиалы Ганзы были некой комбинацией банка, коворкинга, гостиницы и экспоцентра.

Важным моментом было то, что на территории филиала Ганзы участники сделки могли рассчитывать на безопасность проведения операции, подтверждение факта и правомерности сделки третьей стороной (официальным представителем Ганзы), предоставления инфраструктуры (весов и мер, бланков документов, возможности обмена денег, кредитования).

С точки зрения номенклатуры товаров Ганза занималась типичными биржевыми ресурсами (сейчас это называется soft commodities) того времени - пенькой, салом, воском, дегтем, древесиной, соболиными и прочими шкурками, соленой сельдью, шерстью. Многие из этих товаров уже тогда, как сейчас природные ресурсы, поставлялись из Руси, в том числе независимых северных торговых городов-государств - Новгорода и Пскова.

На севере ЕС много тут и там намеков на ганзейское прошлое. Помимо очевидного архитектурного наследия, в числе прочего - это и буквенные обозначения автомобильных номеров. Для понимания, на территории, относившихся к Ганзейскому союзу, сейчас прибалтийские территории Германии, Польши, страны Прибалтики, остров Готланд, финское и датское побережье, побережье Голландия и далее, вплоть до Бельгии.

Очевидный вывод, что современный Европейский союз произошел от Ганзейского, имеет как основания, так и страдает существенным упрощением и намекает на конъюнктурность.

Реальным предком Евросоюза был Европейский союз угля и стали, организованный после Второй мировой, но основа паневропейской торговой практики заложена тем самым Ганзейским союзом “меха и сельди” (по аналогии с Союзом угля и стали середины XX века). Многие исторические и даже социальные артефакты Ганзы до сих пор влияют на европейскую политику и экономику.

РЕЗЕРВЫ-ЗАНАЧКИ В РАБОТЕ CFO

#CFOblog #CFO #фреймворки #резервы #антикризисное #управление #рискменеджмент #Дубовцев

Для финансиста нормально делать заначки. Это страховка от непредвиденных обстоятельств, реальный инструмент риск-менеджмента. Как в корпоративных финансах, так и в личных. Такие заначки называются резервами.

Определение в управленческом учете резервов и их ответственное наполнение позволяет снизить уровень неопределенности и стресса у менеджмента и акционеров бизнеса.

Для личных финансов считается правильным после прихода денег сначала отложить в копилку определенный, желательно существенный, процент поступлений, после чего уже оплачивать счета и делать покупки вещей. Не бесспорное, но скорее не вредное правило.

В финансах бизнеса все работает сложнее. Например, есть авансы, предоплаты, которые еще и не средства компании, а своего рода долг, в выручку он может не конвертироваться, соответственно и прибыли для распределения в таком случае не появится. Из предоплаты надо как раз делать закупки комплектующих, сырья, материалов и оплачивать услуги контрагентов, участвующих в создании продукта или услуги.

Только выполнение контракта должным образом и в срок позволит создать прибыль, которую потом уже можно будет распределить, в том числе используя правило “сначала заплати себе” - выплатить дивиденды, а потом уже делать инвестиции и прочие необязательные платежи.

Поэтому упрощенное переложение правила “сначала заплати себе” в управленческом учете компании лучше использовать крайне осторожно. К слову, это распространенная ошибка нефинансовых топ-менеджеров и собственников даже сравнительно крупного бизнеса. Кстати, начисление и получение прибыли часто путают и некоторые популярные авторы курсов финансов для начинающих предпринимателей.

Для финансового директора одной из важнейших задач является обеспечение устойчивости компании. Одним из эффективных способов достижения этой цели является создание резервных фондов для обязательных и экстренных расходов.

Управленческий учет предлагает инструменты, позволяющие системно подходить к формированию резервов, чтобы снизить финансовые риски и обеспечить компанию необходимыми ресурсами в критических ситуациях.

В зависимости от целей и структуры расходов компании, резервные фонды могут быть классифицированы на несколько видов:

* Обязательных расходов: Сюда включаются налоги, выплаты по кредитам, арендные платежи и другие обязательства.

* Ремонта и технического обслуживания: Формируется для покрытия расходов на поддержание основных средств в рабочем состоянии.

* Экстренных ситуаций: Предназначен для покрытия непредвиденных расходов, которые могут возникнуть вследствие форс-мажорных обстоятельств.

* Стабилизации доходов: Создается для компенсации временных колебаний доходов.

Создание и управление резервными фондами — это важная часть работы финансового директора, которая позволяет компании оставаться финансово стабильной даже в непредвиденных обстоятельствах.

Осознанный управленческий фокус на формирование резервов позволяет снизить уровень стресса менеджмента и собственников, сфокусироваться на стратегических приоритетах (и выдерживать баланс личной жизни и работы).

***

Полный текст публикации про резервы и управленческий учет в блоге на vc.ru

Подводя итог, скажу, что менять профессию можно, и даже нужно, если вы точно понимаете, что не хотите заниматься тем, на кого учились. Но надо делать подобные шаги очень осознанно, чтобы не потерять время повторно, не растратить энергию на еще один холостой выстрел.

Продолжая метафору - в магазине вашего пистолета жизни времени и энергии всего на несколько точных выстрелов, надо их очень разумно использовать (актуально как для карьеры и высшего образования, так и для семейных отношений). Растратить себя попусту - не просто фигура речи.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

РОЛЬ УСПЕХА В ОБРАЗОВАНИИ, И НАОБОРОТ

#CFOblog #CFO #психология #экономика #образование #мотивация #Дубовцев

Насколько велико влияние образования и места учебы на успех в жизни? Как качество преподавателей, социально-экономический статус семьи и успех родителей влияют на образовательные достижения детей? Про современные тренды образования много в отчетах OECD Education at a Glance.

Я уже писал про степень влияния генетики и упортного труда в достижении успеха в жизни. Безусловно, люди, у которых в детстве был пример успешных (и желательно - внимательных к ним) родителей, а образованию и знаниям в семье придается большое значение - такие с большей вероятностью сами будут обладать теми же ценностями, нести их в мир, передавать дальше следующим поколениям.

Будучи подростком, мало кто точно представляет, чем хочет заниматься, какие цели ставить в жизни, а также как это максимально эффективно реализовывать. Еще сложнее правильно выстроить план по достижению своей мечты.

Собственный пример и мягкое направление от родителей, и конечно наличие материальных ресурсов для этого - это очень важные факторы и возможность для ребенка стать сравнительно более успешным.

Если в семье нет денег, чтобы нанять репетиторов и нечем доплачивать за престижную школу и ВУЗ, невозможно возить до места учебы - это, очевидно, сдерживающие факторы для хорошего образования и далее успешного старта карьеры.

Доказанный факт - студенты из первого поколения в семье, получающего высшее образование, испытывают большие сложности в учебе и демонстрируют сравнительно более низкие академические успехи.

Думаю, повышенная самооценка детей успешных родителей во многом связана с собственными ожиданиями успеха. Отпрыски более состоятельных семей склонны воспринимать препятствия менее серьезно. Попросту, нет боязни, что не получится. С другой стороны, масса примеров, что в семьях успешных и подчас властных родителей (сильный характер обычно идет в паре с достижениями) дети растеряны и не могут найти себя в жизни. Часто их “передавливают” в детстве, или же они "попадают под раздачу" и теряют нормальный учебный старт из-за разборок расходящихся родителей.

Как бы там ни было, несмотря на то, что все примеры индивидуальны, есть некоторые общие паттерны.

Человека серьезнее воспринимают при трудоустройстве, если образование получено в топовом учебном заведении. Достижения в спорте и победы в региональных и страновых учебных олимпиадах воспринимаются как сила характера и мотивация на победу в конкурентной борьбе. Это маркеры, на которые обращают внимания HR-специалисты и руководители команд.

Важный момент: Не стоит заигрываться в студента и перебарщивать с регалиями.

Больше двух дипломов о высшем образовании могут быть интерпретированы скорее как неспособность найти свое призвание, отсутствие долгосрочного фокуса, непоследовательность.

И это не противоречит тезису о life-long education - том, что в современном мире мы учимся всю жизнь. Мы должны учиться и получать новые навыки всю жизнь - главное не учиться просто ради нового диплома или сертификата. Коллекционеры сертификатов - это отдельный подвид сложных кандидатов, которых сторонятся хедхантеры.

Я видел специалистов, которые закончили по 3-4 ВУЗа, получили MBA, меняли сферу деятельности из юристов в финансисты, потом в психологи, а затем пытались учиться программированию. Как правило, это не приводит ни к чему дельному в итоге. Да, развивает кругозор и позволяет блеснуть начитанностью (иногда), но достижений не приносит.

Аналогично, гипертрофированное увлечение разными и все новыми видами спорта, серьезный акцент на этом в соцсетях для рекрутера может быть показателем пониженного интереса кандидата к прочим аспектам социальной жизни и карьере, может даже асоциальности (особенно, если это индивидуальные виды спорта).

CFO vs COO vs CEO

#CFOblog #CFO #управление #эффективность #CEO #COO #ценность #Дубовцев

Для эффективного управления крупными компаниями важно четкое распределение ролей среди топ-менеджеров. Наиболее значимыми фигурами являются CEO (генеральный директор), CFO (финансовый директор) и COO (операционный директор).

Хотя все они работают на благо компании, у каждого из них свои уникальные функции, связанные с различными аспектами управления — от стратегии до операционной деятельности.

Основная задача CEO (Chief Executive Officer, генеральный директор) — стратегическое руководство и определение общей траектории развития компании.

CEO отвечает за долгосрочное видение, принятие ключевых решений и взаимодействие с советом директоров и акционерами.

Стратегические задачи CEO:

* Определение миссии и видения компании.

* Разработка и утверждение стратегии развития.

* Принятие ключевых решений по расширению бизнеса и выходу на новые рынки.

* Взаимодействие с внешними стейкхолдерами (акционерами, инвесторами и правительственными органами).

Операционные задачи CEO включают в себя контроль за общей координацией деятельности компании и мониторинг выполнения стратегических планов.

Однако CEO редко занимается управлением операционной деятельностью напрямую — эта функция часто делегируется COO.

CFO (Chief Financial Officer, финансовый директор) — это топ-менеджер, отвечающий за финансовое управление компанией. Финансовый директор играет ключевую роль в управлении активами, разработке финансовых стратегий и контроле за бюджетом.

Стратегические задачи CFO:

* Разработка финансовой стратегии компании, поддерживающей её долгосрочные цели.

* Управление инвестициями, оценка финансовых рисков и поиск возможностей для финансирования.

* Обеспечение финансовой устойчивости компании.

* Взаимодействие с внешними аудиторами, банками и финансовыми учреждениями.

Операционные задачи CFO:

* Контроль за бюджетированием, управлением денежными потоками и финансовой отчетностью.

* Ведение налоговой политики и обеспечение выполнения нормативных требований.

* Анализ ключевых финансовых показателей для контроля за эффективностью бизнеса.

CFO больше сосредоточен на финансовых аспектах бизнеса, что делает его роль важной для реализации стратегии, поставленной CEO.

COO (Chief Operating Officer, операционный директор) отвечает за повседневные операции и гарантирует, что процессы в компании выстроены эффективно.

Эта роль фокусируется на внутренних бизнес-процессах, координации различных подразделений и достижении краткосрочных операционных целей.

Стратегические задачи COO:

* Внедрение стратегий, разработанных CEO, в операционную деятельность.

* Оптимизация операционных процессов для повышения производительности и качества.

* Управление расширением бизнеса, включая запуск новых продуктов и услуг.

Операционные задачи COO:

* Контроль за работой всех подразделений компании: производство, логистика, HR и IT.

* Обеспечение эффективности и координации повседневных операций.

* Управление проектами и улучшение внутренних процессов.

COO занимается реализацией стратегических планов и решает вопросы оперативного характера, что помогает CEO сосредоточиться на стратегическом управлении.

Хотя CEO, CFO и COO играют разные роли, они тесно взаимодействуют для достижения общих целей компании. CEO задает стратегическое направление, CFO обеспечивает финансовую устойчивость и контролирует риски, а COO управляет операционной деятельностью. Такое распределение задач позволяет компании работать более эффективно, обеспечивая как стратегический рост, так и ежедневную операционную стабильность.

В свою очередь, часто прослеживается и соответствующий карьерный рост в корпорациях - финансовый директор получает расширение полномочий и зон ответственности до операционного, а дальше становится генеральным директором.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ГИПЕРИНФЛЯЦИЯ В КИТАЕ ЭПОХИ МИН

#CFOblog #CFO #история #экономика #гиперинфляция #Китай #Мин #Дубовцев

Не все знают, что к XVII веку Китай в течение столетий был крупнейшей экономикой мира - более трети ВВП мира создавалось Китайской империей. В Китае было к этому моменту множество глобальных инноваций, в том числе и бумажные деньги.

Гиперинфляция, вызванная перевыпуском бумажных денег в Китае эпохи Мин (1368–1644 гг.), стала одним из наиболее значительных монетарных кризисов в мировой истории.

Кратко об Империи Мин: Образовалась на китайских землях после восстания Красных повязок, приведшее к окончанию правление монголов - империи Юань - в Китае в 1368 году и просуществовала до 1644 (1662 - в усеченном виде). Бывший крестьянин, буддийский монах, рядовой участник крестьянского восстания Чжу Юаньчжан стал в результате первым императором Мин.

Это была жестко централизованная империя с большой армией и мощным чиновничьим аппаратом, в стране было множество технологических изобретений, которые позднее были переняты западным миром (в том числе - порох, доменные печи, сложные механизмы).

В правление императора Юнлэ в начале XV века построили “великий флот адмирала Чжэн Хэ” из гигантских джонок, которые кратно превосходили любые европейские корабли того времени (мой пост про это) и доминировали в Индийском океане.

Династия Мин повсеместно внедряла в оборот бумажные деньги («чжиюань») в качестве замены дефицитного серебра. Исследователи описывают, что начиная с конца XIV века, правительство активно увеличивало выпуск, стремясь закрыть финансовые дефициты. К началу XV века девальвация достигла 90%, а в 1425 году объем денежной массы превысил экономические потребности в несколько раз.
Правительство пыталось стимулировать принятие бумажных денег, вводя законодательные меры, регулирующие их использование в торговле.

Тимоти Брук указывает, что эти меры столкнулись с повсеместным недоверием к денежной системе. Землевладельцы и крестьяне начали использовать бартерные обмены и серебро как валюту-заменитель (как в России “у.е.” в 90-е).

Гиперинфляция особенно сильно ударила по секторам сельского хозяйства и местной торговли. Цены на рис, тофу, чай и другие продукты выросли в 10–20 раз - настолько сильно, что это сделало их недоступными для нижних слоёв населения. Многие сельские регионы оказались в состоянии распада экономики и полной зависимости от семен или мелких золотых изделий вместо официальной валюты.

Кстати, немногие знают, что глобализация мировой экономики началась с глобализации торговли в XVI-XVII вв. В эти времена Китай также, как и сегодня, был центральным элементом глобальной экономики, построенной на транснациональной торговле, по большей части - по морю. Причем Китай выступал не только продавцом, но и очень заметным покупателем иностранных товаров, особенно - из Юго-Восточной и Южной Азии.

Известно, что португальцы, голландцы, а потом и англичане в это время создали основу своего национального благосостояния на торговле специями из современной Индонезии, Малайзии, Индии в страны Европы. При этом, менее распространенный факт, что значительно больше специй покупала Китайская империя.

На удовлетворение китайского спроса работали азиатские купцы, причем товарооборот в Китай был не меньшим, а то и большим, чем со странами Европы. Китай за серебро, которого не хватало империи, поставлял в Европу, Японию и через европейских торговцев по всему миру шелковые ткани и фарфоровую посуду.

Снижение эффективности централизованного управленческого аппарата, потеря мотивации к активному участию в жизни страны поздних императоров Мин, экономические проблемы и порожденная ей гиперинфляция (которые не в последнюю очередь были вызваны искусственным закрытием страны для торговли и сокращением флота), военная активизация маньчжурских регионов - все это привело к поглощению империи Мин маньчжурской империей Цин.

Показательно, что как и в случае с падением империи Юань, Минская великая империя распалась вследствие очередного крестьянского восстания.

МАНИПУЛЯТОРЫ И НЕГАТИВЩИКИ - МИНИМИЗАЦИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ (И ДАЖЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВО БЛАГО)

#CFOblog #CFO #фреймворки #манипуляторы #негативщики #эффективность #мотивация #стратегия #Дубовцев

Каждому руководителю и сотруднику в карьере приходится сталкиваться с коллегами-манипуляторами и/или нытиками-негативщиками. Такие типы поведения могут оказывать как разрушительное, так и конструктивное влияние на рабочую среду, в зависимости от того, как с ними взаимодействовать.

Разберем ключевые аспекты работы с манипуляторами и негативно настроенными сотрудниками, их влияние на коллектив и стратегии управления.

Кто такие манипуляторы и негативщики?

Манипуляторы: Это люди, которые используют хитрость, психологическое давление или эмоциональное воздействие, чтобы добиться своих целей, часто за счёт других. Они могут создавать иллюзию необходимости, искажать факты или играть на чувствах коллег.

Сотрудники с негативным мышлением: Такие люди склонны к постоянному сомнению, пессимизму и фокусировке на проблемах вместо решений. Они часто сопротивляются изменениям и создают атмосферу недовольства в коллективе.

Хотя манипуляторы и негативно настроенные сотрудники часто считаются проблемой, в них могут быть скрыты позитивные аспекты:

Манипуляторы:

* Умеют добиваться целей, пусть и не всегда честными методами. Их навыки переговоров и убеждения могут быть полезны для компании, если направить их энергию в конструктивное русло.

* Способны выявлять слабые места в процессах и отношениях, что может помочь в улучшении корпоративной культуры.

Негативно настроенные сотрудники:

* Могут быть ценными критиками, которые указывают на потенциальные риски и слабые стороны проектов, что помогает избежать ошибок.

* Зачастую их пессимизм связан с опытом или знанием, которое другие сотрудники могут упускать.

Однако такие коллеги часто несут вред для атмосферы в рабочем коллективе и мешают организации:

Манипуляторы:

- Создают напряженность в команде, вызывая недоверие и конфликты.

- Сосредотачиваются на личных интересах, что может подорвать общие цели компании.

- Могут подорвать авторитет руководства, распространяя дезинформацию.

Сотрудники с негативным мышлением:

- Подавляют моральный дух команды, снижая общую продуктивность.

- Способны саботировать изменения, отказываясь участвовать в инновациях или трансформациях.

- Их постоянные жалобы и пессимизм могут вызывать эмоциональное выгорание у других сотрудников.

Стратегии работы с манипуляторами

Идентифицируйте их цели: Поймите, чего манипулятор хочет достичь, и постарайтесь использовать это в интересах компании.

Сохраняйте прозрачность: Устанавливайте четкие правила и стандарты, чтобы манипуляции не могли оставаться незамеченными.

Не поддавайтесь эмоциям: Манипуляторы часто играют на чувствах. Будьте спокойны и анализируйте ситуацию логически.

Давайте обратную связь: Указывайте на манипулятивное поведение прямо, но конструктивно.

Стратегии работы с сотрудниками с негативным мышлением

Слушайте, но направляйте в конструктивное русло: Позвольте сотруднику выразить своё недовольство, а затем спросите, как можно решить проблему.

Поддерживайте баланс: Не позволяйте негативным высказываниям доминировать на собраниях. Старайтесь фокусировать обсуждение на решениях, а не на проблемах.

Поощряйте позитивное поведение: Отмечайте моменты, когда сотрудник проявляет конструктивность, чтобы мотивировать его.

Ищите причины: Часто негативное мышление связано с личными проблемами или стрессом. Поддержка со стороны HR или руководства может помочь сотруднику изменить свое поведение.

Работа с такими сотрудниками требует терпения и гибкости. Если их поведение конструктивно, они могут принести пользу компании, выявляя слабые стороны и помогая находить решения.

Важно помнить о необходимости чётких границ, постоянного контроля и регулярной обратной связи. Компетентное управление такими коллегами может не только снизить риски, но и повысить общую эффективность коллектива.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ОДНОСТРАНИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #планирование #мотивация #leadership #onepager #strategy #Дубовцев

Инструмент «Одностраничная стратегия» (от англ. one-pager strategy) становится всё более популярным среди компаний, стремящихся к упрощению постановки целей и согласованию действий команды лидеров.

Принцип основан на сокращении сложных стратегических документов до формата компактного и удобного для использования документа.

Согласно исследованию McKinsey, компактное представление целей и ключевых инициатив повышает способность команды реагировать на изменения внешней среды на 28%.

Основа одностраничной стратегии — принцип SMART: цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными временными рамками.

Cтруктура одностраничной стратегии может включать следующие элементы:

Миссия и видение: краткое описание ключевой цели компании и её долгосрочного направления.

Стратегические приоритеты: основные направления, которые помогут достичь миссии (например, развитие продукта, масштабирование, повышение эффективности).

Цели (Objectives): конкретные, вдохновляющие задачи для команды.

Ключевые результаты (Key Results): измеримые показатели, по которым будет определяться успех достижения целей.

Планы действий: основные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей.

Ответственные лица: указание команд или сотрудников, ответственных за выполнение каждой цели.

Сроки: установленные временные рамки для достижения каждой цели.

Примеры использования такого инструмента настройки фокуса можно встретить в таких компаниях, как Google, Amazon, Microsoft, Netflix и Spotify, где они позволяют лидерским командам достигать максимального воздействия при ограниченных ресурсах.

Важную роль в формировании одностраничной стратегии играет методология OKR (Objectives and Key Results). Она позволяет соотносить долгосрочные цели (objectives) с четкими измеримыми результатами (key results), позволяя фокусировать усилия на приоритетных направлениях.

Комбинация OKR и одностраничной стратегии позволяет команде лучше фокусироваться на важном и эффективнее управлять ресурсами, а значит - и достигать более ощутимых результатов.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ПЕРЕХОД С ПОЗИЦИИ CFO НА СЕО

#CFOblog #CFO #CEO #эффективность #личная #Дубовцев

Позиция генерального директора (CEO) — вершина управленческой карьеры, и все больше финансовых директоров (CFO) рассматривают эту роль как следующий этап профессионального роста.

Исследование Deloitte показывает, что около 15% нынешних CEO крупных компаний пришли из финансовой функции, что подчеркивает растущую значимость финансовой экспертизы в стратегическом управлении. Вместе с тем, переход CFO на роль CEO требует тщательного анализа: у такого карьерного шага есть как свои преимущества, так и сложности.

Плюсы перехода c CFO на CEO

1. Глубокое понимание финансов компании

CFO обладает исключительным знанием финансовых процессов и показателей компании. Это дает ему преимущество в стратегическом планировании, управлении капиталом и оценке рисков.

Согласно McKinsey, 82% CEO с финансовым прошлым принимают более точные инвестиционные (стратегические, проектные) решения.

2. Навыки работы с данными

Финансовый директор привык опираться на точные данные, что делает его подход более аналитическим. Это качество особенно важно в условиях нестабильных рынков.

3. Опыт взаимодействия со стейкхолдерами

CFO регулярно общается с акционерами, инвесторами и аудиторскими органами, что создает основу для успешной коммуникации на уровне CEO.

4. Способность управлять затратами и эффективностью

Финансовый директор знаком с оптимизацией затрат и повышением эффективности, что помогает внедрять стратегические изменения с минимальными потерями.

Минусы и вызовы смены позиции CFO на CEO

1. Ограниченный опыт в управлении продажами и маркетингом

Одной из ключевых ролей CEO является развитие бизнеса, что требует глубокого понимания маркетинга, продаж и работы с клиентами. CFO, сосредоточенные на внутреннем управлении, могут быть недостаточно подготовлены к этим задачам.

2. Управление людьми

В то время как CFO больше фокусируется на цифрах, CEO должен быть вдохновляющим лидером, способным мотивировать команду и выстраивать корпоративную культуру.

3. Переключение с тактики на стратегию

Роль CFO часто связана с решением краткосрочных задач, тогда как CEO должен уметь выстраивать долгосрочное видение.

4. Риск ошибок при масштабных инициативах

Если CFO недостаточно знаком с операционными аспектами бизнеса, это может привести к ошибкам в стратегических инициативах.

Советы для успешного перехода c CFO на CEO

Развивайте лидерские навыки: Участие в управлении кросс-функциональными проектами помогает CFO получить опыт за пределами финансовой функции.

Изучайте рынок и клиента: Погружение в маркетинг и продажи поможет расширить перспективу.

Работайте над коммуникацией: Навыки публичных выступлений и мотивации команды необходимы для роли CEO.

Сотрудничайте с COO: Это поможет лучше понять операционные процессы компании.

Примеры переходов из CFO в CEO: Alphabet, PepsiCo, Dodo Brands, Вкусвилл, Boeing. Последний пример явно неудачного перехода. Результаты Boeing демонстрируют, что руководство компании в последние годы принимало много неверных решения (впрочем, возможно это и шлейф от прежнего СЕО).

Переход CFO на позицию CEO — это естественная эволюция карьеры, но это же требует значительного расширения навыков и изменений в подходе к управлению. Финансовая экспертиза дает сильную основу для стратегического мышления, однако успех в роли генерального директора требует глубокого понимания всех аспектов бизнеса, работы с людьми и умения вдохновлять. Те CFO, кто готов развиваться в этих направлениях, могут стать эффективными и успешными лидерами.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ТОПОРЫ В КАЧЕСТВЕ ДЕНЕГ

#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Дубовцев

Все знают, что в качестве средства обмена - проще говоря, денег - до самого недавнего времени разные культуры использовали самые необычные предметы: зерна какао (народы Мезоамерики), раковины каури (Индийский океан), шкурки животных (многие народы Сибири и Северной Америки), каменные круги-диски (которые можно унести только вдвоем), специи (например, гвоздика).

Мало же кто слышал, что населявшие Атлантическое побережье современной Франции, Испании и островов Британии люди около 3000 лет назад использовали бронзовые топоры, обручи и ребра в качестве денег, по-видимому разного достоинства. И возможно, это была первая общая валюта Еврозоны.

Использование стандартизированных бронзовых топоров, а также колец и ребер, в качестве инструмента платежа и сохранения ценностей на Атлантическом побережье в доисторическое время представляет собой уникальный пример раннего товарообмена.

Археологические исследования подтверждают, что этот феномен был особенно распространен в эпоху позднего бронзового века (около 1200–800 гг. до н.э.), когда бронза являлась ключевым ресурсом в производстве орудий труда и оружия.

Более 5000 стандартных бронзовых топоров, колец и ребер обнаружены на территориях, простирающихся от современной Бретани (Франция) до Галисии (Испания), что свидетельствует о единообразном средстве платежа и значительной торговой активности в регионе. Склады топоров, похожие на крупные хранилища, таких как клад в Монте-де-Кастро (Галисия), свидетельствуют о накоплении богатства в таком виде валюты.

Химический анализ бронзы показал, что сплавы включали медь и олово в определённых пропорциях, что обеспечивало их долговечность и универсальность. Считается, что эти свойства делали топоры удобным инструментом для накопления и расчетов. Например, стандартный вес бронзового топора в 200–250 граммов позволял использовать его в обменных операциях.

Типовые бронзовые топоры иногда обнаруживаются с намеренно удалёнными рабочими кромками. Это интерпретируется как знак того, что подобные инструменты не использовались по прямому назначению, а выполняли исключительно роль денежного эквивалента. Кроме того, их захоронение в больших количествах в ритуальных контекстах свидетельствует о символическом значении, связанном с социальным статусом и властью.

Стоит также отметить, что транспортировка и обмен бронзовых топоров по морским путям были облегчены благодаря географическому положению Атлантического побережья. Находки в портах и прибрежных поселениях, таких как Ла-Ферроль (Испания), указывают на существование разветвленной сети обмена, в которой бронзовые изделия играли центральную роль.

Интересно: Топорообразные средства платежа использовались и за многие тысячи километров народами Латинской Америки, причем и там совершенно в разных регионах - на территории современной Мексики и в Чили. Похоже на универсальное средство платежа, принимаемое разными регионами.

Таким образом, бронзовые топоры не только использовались в качестве орудий труда, но и являлись важным инструментом экономической и социальной системы Атлантического побережья в доисторический период. Их двойная функция — практическая и символическая — подчеркивает их значение в развитии ранних форм обмена и накопления ценностей. Такие находки подтверждают, что не только в Эллинистической Греции и Египте в это время развивались цивилизации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КОМАНД А-КЛАССА

#CFOblog #CFO #фреймворки #эффективность #мотивация #стратегия #акласс #Дубовцев

Стратегия найма сотрудников класса "А", направленная на привлечение исключительно высококвалифицированных специалистов и ежегодного отсева менее успешных, популярна среди ведущих технологических компаний. Она помогает добиваться выдающихся результатов, но сопряжена с рисками и высокими затратами.

Не только Google и Apple, но такие менее известные компании, как Atlassian, Automattic и Stripe, успешно применяют этот подход. Однако научные исследования, данные HR-аналитиков и собственный опыт показывают, что эта стратегия имеет недостатки.

Плюсы стратегии

1) Высокая производительность: Сотрудники класса "А" решают задачи быстрее и с меньшим количеством ошибок. Ряд исследований показывает, что отдельные сотрудники могут быть в пять раз эффективнее среднестатистических коллег в сложных задачах.

2) Инновации и рост: Компании, такие как Automattic (создатель WordPress), активно нанимают лучших специалистов для удалённой работы. Исследование Deloitte утверждает, что 72% компаний с высоким уровнем инноваций делают ставку на найм высококлассных специалистов.

3) Привлечение талантов: Сильные команды притягивают ещё больше талантов. Например, Stripe за 10 лет выросла в одного из лидеров финтеха, уделяя особое внимание найму А-класс специалистов.

Минусы стратегии

1) Высокие затраты и ошибки: По данным Glassdoor, сотрудники класса "А" требуют зарплаты на 30–50% выше среднего рынка. При этом, 46% высокооплачиваемых специалистов увольняются в течение первых 18 месяцев работы из-за несоответствия корпоративной культуре. Соответственно, затраты не оправдываются.

2) Дефицит кадров и обман: Сотрудников класса "А" на рынке крайне мало, а спрос на них велик. Есть много случаев, когда такие востребованные специалисты работаю на две или даже три полные занятости. Это сравнительно легко маскировать при работе из дома.

3) Риски конфликтов: Слишком много "звездных" сотрудников может создать напряженность в команде. В 34% случаев конфликты на рабочем месте возникают из-за разногласий между ведущими специалистами.

Бигтехи убеждают, что найм сотрудников класса "А" вместе с принудительным отсевом отстающих стратегически оправдан. Однако статистика и исследования показывают, что важен баланс из разного уровня специалистов.

Видел не раз в крупных компаниях, как дорогостоящие звездные специалисты занимались политическими играми вместо командной работы, а руководство устраивало “крысиные бега” между кандидатами на руководящую позицию. Обычно это приводит к плачевным результатам для бизнеса. Особенно - в долгосрочной перспективе.

Важно: Конечно, надо учитывать размер команды и текущие цели - если у меня по одному-два специалиста на направление, то я буду искать топовых, самостоятельно работающих сотрудников.

Для оптимизации затрат и снижения рисков необходимо сочетать сотрудников разных уровней компетенций, чтобы создавать гармоничные команды, соответствующие текущим потребностям компании (а не амбициям менеджмента и собственников) и способные решать задачи разной сложности.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

НЬЮТОН И КОМПАНИЯ ЮЖНЫХ МОРЕЙ

#CFOblog #CFO #история #управление #инвестиции #компания #южных #морей #Ньютон #Дубовцев

Компания Южных морей — одна из самых известных историй финансовых пузырей в мировой экономике. Её стремительный рост и последующий крах в XVIII веке стали классическим сюжетом финансового рынка. Даже такие великие умы, как Исаак Ньютон, не смогли избежать соблазна легкой прибыли.

Компания Южных морей была основана в 1711 году в Великобритании как коммерческая организация, которой предоставлялись эксклюзивные права на торговлю с испанскими колониями в Южной Америке.

Реальных торговых операций компании практически не было (она получила разрешение на вход в испанские порты всего на три корабля в год), а ее основная деятельность сосредоточилась на управлении собственным и государственным долгами. Компания предложила обменивать государственные долговые обязательства на акции, обещая инвесторам высокую прибыль от будущей торговли.

Рост цен на акции компании был подкреплен спекуляцией и массовой рекламой. Руководство компании распространяло слухи, что компания получила монопольные права на торговлю рабами с колониях Южной Америки. В свою очередь, была и коррумпированная поддержка компании на уровне принятия законов - в июне 1720 года вышел королевский указ, запрещающий продажу акций компаний без королевского устава. За 1720 год акции компании выросли более чем в восемь раз всего за несколько месяцев, создавая эффект "бума".

Исаак Ньютон не устоял перед возможностью заработать на акциях компании. Он инвестировал около 7 000 фунтов стерлингов (более полумиллиона долларов в текущих ценах) в акции Южных морей на раннем этапе их роста. Когда цена акций значительно выросла, Ньютон продал свою долю и зафиксировал прибыль.

Однако позднее Ньютон вновь вложил средства, уже по гораздо более высокой цене. Вскоре после этого рынок рухнул, и цена акций компании упала практически до нуля. Ньютон потерял около 20 000 фунтов стерлингов, что эквивалентно от полутора до четырех млн долларов в современных ценах в зависимости от методологии расчета инфляции. Знаменитая цитата Ньютона отражает разочарование: "Я могу рассчитывать движение небесных тел, но не безумие толпы."

Крах компании Южных морей в конце 1720 года стал одним из первых крупных финансовых пузырей в истории. Миллионы инвесторов, включая британские элиты, потеряли свои сбережения, парламентское расследование выявило нарушения и коррупцию при принятии закона, улучшающего положение компании. Событие вызвало кризис доверия к финансовым институтам, который привел к реформам регулирования рынка, включая усиление контроля за деятельностью акционерных компаний.

История компании Южных морей и инвестиций Ньютона остается актуальной и сегодня. Вот несколько ключевых уроков:

* Осторожность в условиях эйфории: Даже умнейшие люди могут поддаться массовой панике или жадности, особенно когда рынок обещает высокие доходы.

* Диверсификация портфеля: Инвестирование всей суммы в одну компанию или отрасль увеличивает риски.

* Разделение эмоций и анализа: Решения, основанные на эмоциях, часто приводят к ошибкам - в инвестициях требуется рациональный подход.

Компания Южных морей и её связь с именем Исаака Ньютона остаются ярким примером финансовых рисков, связанных с эйфорией рынка. Это напоминает инвесторам, что даже великие умы не застрахованы от ошибок.

Рациональность, анализ, умеренность, скептицизм — главные принципы, которые должны лежать в основе любых финансовых решений.

АНАЛИЗ ГОДА И ПЛАН НА НОВЫЙ

#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #итоги #личные #OKR #Дубовцев

В конце календарного года я всегда стараюсь довести до логического завершения или закрытия промежуточного этапа все дела, а также подвести итоги - посмотреть на то, что удалось и что не совсем.

Понять почему получилось, что помешало, изучить прогнозы и тренды, составить план на следующий год. Это обязательное для меня в заключение года. В начале года я обычно отдыхаю, путешествую. В поездке появляется время подумать, причем сознание на автомате работает на сценарное моделирование и формулирование личных стратегических целей развития.

Итак, предлагаю начинать новый год со стратегических действий. Причем с самого важного для каждого из нас - осмыслением и уточнением личных целей и планированием жизни.

Считаю, что каждый человек должен для себя выработать собственные миссию и видение - так же как и любой бизнес или некоммерческий проект. Конечно, как и в случае организации, для человека это должен быть не просто абстрактный текст, красивый, но относящийся ко всем и ни к кому.

Чтобы работало, это должен быть персонально выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа на основе личного опыта, сильных и слабых сторон, собственной текущей ситуации, трендов и перспектив. Можно делать это самостоятельно, можно - с помощью ментора или коуча, вместе с психологом или консультантом по карьере.

Если делаете это не один, то надо очень осторожно относиться к выбору помощника с учетом вашей совместимости по ценностям, опыту, актуальной жизненной ситуации и перспектив.

Как инструмент удобно использовать известный, уже описанный мной ранее, подход Саймона Синека (Simon Sinek) - систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Кратко напомню суть - в любом начинании важно определиться зачем ты это делаешь (Why), далее описать как и что конкретно сделать и достигнуть (How), после чего необходимо создать крупный план (What) и подготовить четкий детализированный план (roadmap) по реализации (execution).

Во многом Why - это то, что в бизнесе принято называть “видением”, How - “миссией” и стратегическими целями, What - пятилетними целями и задачами, и далее декомпозированными целями и результатами (OKR - Objectives and Key Results), которые разбиваются на четкие задачи с количественно или бинарно однозначно оцениваемыми параметрами реализации и сроками на месяц, квартал, год.

В российском переводе книги Синека часто неправильно переводят ключевое “Why” - “Почему” вместо “Зачем”. Это полностью меняет смысл, суть подхода. Ведь “почему” мы всегда можем себе объяснить - это как раз очень просто: потому что кто-то так сказал, потому что обстоятельства так сложились, потому что не повезло, итп. Это инфантильный подход. Крайне распространенный, к сожалению.

Правильно постоянно спрашивать себя “Зачем” - зачем я совершаю те или иные поступки, ведет ли это меня к моим долгосрочным целям. Ведет ли это меня к Счастью.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"