ОШИБКИ ПРИ ПОСТАНОВКЕ БИЗНЕСОВЫХ OKR

#CFOblog #CFO #фреймворки #эффективность #OKR #бизнес #Дубовцев

Как мы уже обсуждали, формулирование OKR (Objectives and Key Results) - это мощный инструмент для достижения целей компании, однако существуют распространенные ошибки, которые могут снизить его эффективность. Опишу ключевые подводные камни, которых следует избегать при разработке OKR.

Для некоторых читателей, которые давно внедрили и пользуются OKR это может быть очевидно, но для большинства (включая и меня) время от времени полезно повторение основ.

Первой и самой распространенной ошибкой является постановка слишком амбициозных или, наоборот, слишком простых целей (Objectives). OKR должны быть реалистичными, но при этом стимулировать команду к значительным усилиям. Если цель кажется недостижимой, это может демотивировать сотрудников. В то же время, если цель слишком проста, она не вызовет нужного уровня вовлеченности и не принесет значимых результатов. Помните, что OKR - это не то же самое, что KPI, который должен быть достигнут на 100%.

Второй подводный камень – это недостаточная конкретизация ключевых результатов (Key Results - KR). Ключевые результаты должны быть четкими и измеримыми, чтобы можно было однозначно определить, достигнута цель или нет. Например, вместо расплывчатого "улучшить клиентский сервис" лучше использовать "сократить время отклика службы поддержки на 20%".

Третья ошибка – недостаток гибкости. Мир бизнеса динамичен, и OKR должны быть адаптивными. Если появляются новые обстоятельства или приоритеты, важно пересмотреть и скорректировать цели. Жесткое следование первоначальному плану может привести к потерям ресурсов и упущенным возможностям. Поэтому и важно проводить регулярные встречи-синхронизации, на которых обсуждается не только прогресс, но и актуальность поставленных ранее целей.

Еще одна проблема – это недостаточная связь между OKR и стратегическими целями компании. OKR должны отражать долгосрочные приоритеты и миссию компании, чтобы обеспечить их значимость и синергетический эффект. Если OKR изолированы от общей стратегии, они могут привести к дезориентации и разрозненности усилий.

В этой части OKR должны быть спущены сверху - команде топов-лидеров компании (Leadership Team) необходимо регулярно (не реже раза в год, а лучше раз в полгода) проводить стратегические сессии, на которых формируются и актуализируются стратегические цели. Уже от стратегических целей исполнители должны планировать и продвигать снизу-вверх свои цели и ключевые результаты.

Также важно помнить о необходимости регулярного обзора и обратной связи. Это снова про синхронизацию. Ежемесячные и ежеквартальные ревизии OKR на всех уровнях помогают оценить прогресс и внести необходимые коррективы. Без постоянного мониторинга OKR могут стать просто формальностью, не приносящей реальной пользы.

Наконец, критично избегать создания слишком большого числа OKR. Чрезмерное количество целей может распылить внимание и ресурсы команды. Лучше сконцентрироваться на нескольких ключевых приоритетах, которые действительно имеют значение. Оптимально не более 3-5 OKR.

Успех OKR зависит от способности четко формулировать цели, оставаться гибкими и привязывать их к общей стратегии компании. Избегая этих подводных камней, можно значительно повысить шансы на достижение значимых и устойчивых результатов.

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"