TOO BIG TO FAIL

⚡️ Практический гайд по AI-adoption для руководителей

Ну что, готов горячий пирожок — мой гайд о том, как внедрять AI в ежедневную работу команд.

За последний год разговор про AI внутри компаний сильно изменился. Нам нужно понять, как сделать так, чтобы новые инструменты действительно вошли в работу, и задача руководителя здесь — помочь своим людям, создать нужную среду, дать доступ к инструментам, научить, самому стать примером.

Меня в процессе AI-adoption мотивирует вот какая мысль одного моего коллеги: ИИ всё усиливает, и хорошее, и плохое, и порядок, и хаос. Если в команде понятные процессы, нормальные доступы, сильная экспертиза и культура обмена знаниями — AI может всё это заметно усилить. Если процессы разваливаются, контекст живёт в головах, а инструменты выдаются как попало — массовый adoption, скорее всего, просто масштабирует этот хаос.

Поэтому гайд — рабочая карта того, как помочь своей команде освоиться в новой рабочей реальности, где умение работать вместе с ИИ уже стало базовым навыком. Мы в Яндексе сейчас проходим этот путь в очень большом масштабе. Что-то уже умеем делать системно, какие-то первые подходы пришлось пересобрать, а часть практик всё ещё проверяем на ходу.

В гайде я собрала то, что оказалось полезным у нас:
— с чего начинать adoption в команде;
— как искать первые рабочие кейсы;
— зачем нужны AI-champions и амбассадоры;
— почему обычное обучение часто не работает;
— какие инструменты и условия нужны людям;
— что имеет смысл измерять, а что легко превратить в бессмысленный KPI.

Там, где это полезно, добавила практики других технологических компаний — как ещё один способ сравнить подходы.

Гайд адаптирован для чтения с мобилки, навигация по разделам кликабельная.

Без смс, без ботиков, только за ваши сердца 💙

@technohumanist

Модель тройного долга от соавтора фреймворка SPACE

Маргарет-Энн Стори, соавтор фреймворка SPACE для повышения продуктивности разработчиков, недавно представила свою модель тройного долга (Triple Debt Model), в которой скрытые человеческие издержки ускоренной с помощью ИИ разработки программного обеспечения рассматриваются в трех категориях:
технический долг, который накапливается в коде.
когнитивный долг, который накапливается в людях, входящих в команду.
долг намерений, который накапливается во внешних знаниях, состоящих из лежащих в основе проекта соображений, целей и проектных ограничений, которые недостаточно задокументированы.


И идея там довольно простая:
AI позволяет нам быстрее производить код, но это совсем не значит, что мы автоматически быстрее производим хорошие и понятные системы.
Просто долг начинает накапливаться немного в других местах😉
Всего Стори выделяет три вида долга:
1. Технический долг
Плохие архитектурные решения, костыли, сложный код, отсутствие тестов и все то, что потом делает систему дорогой в изменении и поддержке.
Причем тут есть забавный парадокс.
Именно этот долг AI потенциально умеет неплохо сокращать:
-отрефакторить код;
-написать тесты и т.п.
То есть код может становиться даже лучше.

2. Когнитивный долг
Это долг, который накапливается уже в голове разработчика: агент написал 1000 строк хорошего кода. И даже тесты все зеленые. Так что вперед и PR в проде.
Только инженер, который этот PR принял, понимает систему чуть хуже, чем если бы писал это изменение самостоятельно. А потом еще один PR. И еще один.
Иииии в какой-то момент получается довольно странная система:
код работает, но никто толком не понимает почему.
Скорость производства кода растет быстрее скорости нашего понимания системы.
Вот это Стори и называет cognitive debt.

И да, тот факт, что скорость производства выросла - это супер! В этом вся суть моей работы, в принципе.
3. Долг намерений — Intent Debt
А вот это типовая проблема, которая всплыла наверх. Раньше она тоже была, но мы особо ей внимание не уделяли.
Можно прекрасно понимать, как работает код, но совершенно не понимать:
почему он работает именно так?
Какие продуктовые ограничения существовали? Что вообще хотел пользователь? Какие компромиссы были приняты?
Все это обычно живет где-то между:
- ADR;
- документацией;
- и, конечно же в голове того самого Тим-лида😁
А теперь представьте AI-first разработку.
Один агент написал изменение.
Через полгода другой агент должен его изменить.
И второй агент пытается понять намерения первого агента… по коду первого агента.
Ну удачи.

В мире AI-разработки документация, ADR, спецификации, acceptance criteria и domain model — это уже не какая-то бюрократия рядом с разработкой.
Это внешняя память вашей системы (на следующей неделе расскажу, как решают и эту задачку)
Причем память нужна уже не только людям, но и агентам.
Последние пару лет мы в основном спрашивали:
как заставить AI писать больше хорошего кода?
Но следующий вопрос будет:
как сделать так, чтобы люди и AI продолжали понимать систему, пока AI пишет все больше кода?
Потому что код становится все дешевле.
А вот понимание:
-зачем система существует;
- почему она устроена именно так;
- какие ограничения нельзя нарушать;
становится только дороже.
И возможно, через несколько лет главным инженерным активом компании будет уже не сам код.
А накопленный контекст вокруг него.

Самый дешевый AI-агент может оказаться самым дорогим

Короче, мы нашли еще один прекрасный способ неправильно измерять эффективность AI: смотреть на стоимость токенов😉

Токены дешевеют?
Отлично, значит и AI становится дешевле!

Ну да. Ну да. Пошли мы нафиг со своей простой математикой.

McKinsey выпустили материал об экономике AI-агентов, и там, как обычно это бывает, супер очевидная мысль, когда ее кто-то озвучил, но нифига не очевидная до этого:

Токены - это не ценность. Токены - это счет, который вам выставляют.

Он (счет) показывает, сколько вы потратили, но вообще не отвечает на вопрос:

А зачем вы это потратили? И самое важно, сделали ли вы это эффективно

Проблема в том, что агент - это уже не один запрос к LLM, потому что агент:

— читает контекст;
— вызывает инструменты;
— пробует разные варианты;
— проверяет результат;
— исправляет результат;
— еще раз проверяет результат;
— иногда решает начать все сначала.

В итоге агентская задача может потреблять примерно в 1000 раз больше токенов, чем обычный чат или единичная задача на рассуждение.

Причем около 60% стоимости может уходить не на создание первого ответа, а на его проверку, исправление и повторную проверку.

Ииии вот тут начинается самое интересное.

Один и тот же агент на одной и той же задаче может пройти совершенно разный путь.
Сегодня сделал пять вызовов инструментов.
Завтра — двадцать.

Поэтому стоимость агента - это не фиксированная цена, а распределение веротяностей. Потому что все в LLM - это распределение вероятностей.

А оценивать его нужно не по стоимости миллиона токенов, а по:
стоимости успешно выполненной задачи.

Агент приносит пользу, когда вероятность его успеха выше, чем:

время проверки результата / время самостоятельного выполнения задачи.

Например:
Человеку нужно два часа, чтобы сделать задачу.

Проверить результат агента можно за шесть минут.

Тогда агенту достаточно успешно выполнять всего 5% задач, чтобы его использование уже имело экономический смысл.

Но только если ошибка ничего не ломает.

Если агент отправил неправильный документ, то вы его удалили.

Если агент пообещал клиенту вернуть деньги за невозвратный билет, теперь у вас есть не только ошибка, но и стоимость ее исправления.

McKinsey называет это agency tax:

стоимость проверки + стоимость переделки + последствия ошибки.
Как итог, недостаточно считать:

— токены;
— запросы;
— стоимость модели;
— количество запущенных агентов.

Нужно считать:

— какой бизнес-результат получил агент;
— сколько стоило успешное выполнение задачи;
— сколько времени человек потратил на проверку;
— сколько стоило исправление ошибок;
— насколько агент улучшил реальную бизнес-метрику.

Иначе через год у вас будет 1000 AI-агентов, огромный счет от провайдера и очень сложный ответ на простой вопрос финансового директора:

«А кто из них вообще приносит пользу?»

И вот новая ценность платформ для инженеров в том, чтобы оптимизировать экономику результата.

Сегодня опубликовали уникальное исследование по итогам шестого сезона «Лидеров России. Команда»

Мы впервые провели конкурс в командном формате — и получили настоящую научную базу о том, какие команды побеждают. Исследование вышло в статусе научной статьи — «Какие команды побеждают?» — и, по сути, стало первым масштабным экспериментом по изучению управленческих команд в России.

Главные выводы
🔹 Перфекционизм в команде мешает. У победителей он на 10,4% ниже. Парадокс: команды, где все гонятся за идеалом, чаще срывают сроки и теряют темп.
🔹 Нежелание ошибаться — тоже минус. У сильных команд «избегание неудач» на 6% ниже. Они сосредоточены на цели, а не на страхе.
🔹 Конфликты не замалчивают — их проживают.Высокорезультативные команды на 6,9% реже избегают конфликтов. Умеют открыто обсуждать проблемы и приходить к решению.
🔹 Команде нужен баланс. Смелые и скромные, самокритичные и снисходительные, альтруисты и эгоисты — когда такие разные люди собираются вместе и работают на общую цель, результат становится сильнее.
🔹 «Звёзды» важны. Но не как «я-капитаны», а как носители ключевых компетенций: толерантности к неопределённости, делегирования, интеллектуальной глубины.

Главное, что показал этот сезон: команда — это не сумма сильных индивидуальностей. Это способность договариваться, не бояться сложных разговоров и удерживать фокус на результате.

Исследование провели эксперты конкурса на основе данных онлайн-тестирования и полуфиналов. В нём приняли участие команды из верхней и нижней трети рейтинга — сравнение дало объёмную, честную картину.

Спасибо коллегам — Оксане Ачкасовой, Юрию Шатрову, Камилле Мантаевой и Павлу Безручко — за эту работу. Мы продолжим изучать природу команд. Потому что за ними — будущее.

https://лидерыроссии.рф/tpost/jyei0ji1n1-zateilivost-umenie-oshibatsya-otkaz-ot-p

Сегодня на курсе объяснял разницу между OKR и KPI на свежайшей новости: газета New York Times провела анализ около 600 публично озвученных целей и обещаний Илона Маска:

• Маск достигал своих целей только в 19% случаев

• В 35% случаев он отсрочивал или не выполнял взятые обязательства вовсе

• В 13% его задач сроки выполнения постоянно сдвигались, но по-прежнему были намечены на когда-то

• А треть его целей формулировалась слишком расплывчато, чтобы вообще определить сроки и понять, какой результат должен быть достигнут

ВЫВОД: он бы не прошел никакое перфоманс ревью или оценку потенциала ни в одной организации. И был бы лишен 13-й зарплаты 🙃

Но вот этих 19% вполне хватило, чтобы стать первым (и пока единственным) триллионером...

26.05.26 Энтропия

Энтропия - это мера неопределённости, хаоса или беспорядка в системе. Чем выше энтропия, тем больше вариантов состояния системы и тем труднее удерживать её в организованной форме.

Чистая комната - очень специфическое и редкое состояние: вещи лежат на местах, одежда сложена, книги стоят ровно. Возможных состояний беспорядка намного больше - кружка на столе, куртка на стуле, провода спутались, носки под кроватью. Поэтому без постоянных усилий любая комната почти неизбежно движется от порядка к хаосу.

С организациями происходит то же самое.

Любой процесс, правило или стандарт, оставленные без внимания, постепенно деградируют. Не потому что люди «плохие», а потому что нарушение локально проще и выгоднее, чем постоянное соблюдение. Исключения накапливаются, контроль ослабевает, а система начинает жить уже не по формальным правилам, а по фактическим привычкам и обстоятельствам.

Корпоративная культура подвержена той же логике. Пока команда маленькая, ценности передаются напрямую через личный пример основателей и ежедневное взаимодействие. Но по мере роста компании появляются новые менеджеры, новые интерпретации, локальные компромиссы. Через несколько лет организация часто уже живёт совсем не по тем принципам, которые написаны на сайте или в презентациях.

Технический долг - ещё одна форма энтропии. Каждое временное упрощение или экономия кажется рациональными: «сделаем быстро сейчас, а потом поправим». Но постепенно система становится всё более хрупкой, изменения всё более дорогими, а количество багов и костылей начинает расти быстрее возможностей команды их исправлять.

Отсюда и почти неизбежное появление бюрократии. Когда организация растёт, ей приходится стандартизировать процессы, вводить контроль, фиксировать договорённости, документировать решения. Бюрократия часто выглядит как бессмысленная тяжесть, но во многом это плата за удержание порядка в сложной системе.

Проблема в том, что здесь невозможно найти идеальную точку баланса. Слишком мало порядка - и организация становится хаотичной, неуправляемой. Слишком много - и система начинает тонуть в согласованиях, замедляться и терять адаптивность.

Есть ли альтернативы? Полностью - вряд ли.

Популярные идеи вроде «бирюзы» или agile сами по себе не отменяют бюрократию. Во многих случаях они просто заменяют одну форму координации другой - с собственными ритуалами, ролями, церемониями и методичками.

Частично проблему решают делением компании на небольшие сравнительно автономные команды, замкнутые на конечный результат для клиента. Но тогда резко возрастает сложность координации между этими частями. Энтропия никуда не исчезает - она просто переносится на другой уровень системы.

Одна из самых недооценённых практик - регулярные «чек-апы» процессов. Любая система требует периодической ревизии. Внедрил CRM - проверяй раз в квартал, как её реально используют. Ввёл регламент - смотри, что от него осталось через полгода. Без такой профилактики почти любой процесс со временем превращается в пустую формальность.

Помогает и радикальное упрощение. Чем сложнее правило, тем хуже его понимают и тем выше стоимость контроля. Многие устойчивые организации держатся не на сотнях инструкций, а на небольшом наборе принципов, которые действительно соблюдаются.

Ещё один важный момент - ограничение сложности. Энтропия особенно быстро растёт в местах передачи информации: между отделами, уровнями иерархии, подрядчиками и функциями. Каждый дополнительный интерфейс создаёт задержки, искажения и размывание ответственности. Поэтому многие эффективные компании постоянно пытаются сокращать число согласований и делать команды более самодостаточными.

Автоматизация тоже во многом является способом борьбы с энтропией. Люди забывают, устают и трактуют правила по-разному. Система может автоматически напоминать, проверять, логировать и не давать пропустить обязательные шаги. Хотя плохая автоматизация способна лишь «запаковать хаос в софт».

Итого: порядок в организации нельзя окончательно «внедрить». Это процесс, а не состояние

#управление

Павел Безручко

13.04.26 Мотивирующая и демотивирующая среда

Чек-лист на основе SDT (self determination theory) - самой научно подтвержденной на текущий момент теории мотивации

1. Чувство автономии

+ Сотрудник может выбирать способ выполнения задачи (в рамках правил), а не только получать инструкцию
+ Обсуждаются альтернативы, а не навязывается один «правильный» путь
+ Руководитель объясняет «зачем», а не только «что сделать». Приоритеты объясняются, а не просто задаются
+ Допускается обоснованное несогласие
+ Ошибки рассматриваются как информация, а не как нарушение (о разнице ошибка/нарушение я очень много писал в канале)

2. Чувство компетентности

+ Задачи имеют оптимальную сложность (не слишком легко / не невозможно)
+ Есть регулярная полезная для человека обратная связь
+ Виден прогресс (метрики, milestones)

3. Чувство связанности

+ Есть ощущение: «меня здесь видят и слышат» и «мое мнение имеет вес, значение»
+ Коммуникация не только транзакционная («сделал/не сделал») - есть место эмоциям, симпатии, человеческому
+ В команде есть психологическая безопасность
…
Написал это, и подумал: когда в организации это есть, это не замечается. Воспринимается естественно - «ну а как иначе-то?».

А вот когда этого нет, построить это бывает невероятно сложно.
Потому, что и конкретные руководители и вся системо-культура не готовы к изменению фундаментальной настройки: начальник/организация - голова, а подчиненный - только руки.
Рукам не нужна мотивированность = автономия+компетентность+связанность.
Достаточно быть сильными и послушными голове

Проблема возникает, когда задачи сложные. Они плохо решаются без внутренней мотивации. Простые лучше решаются, если платить нормально


#психология
#управление

Павел Безручко

22.04.26 Точка невозврата

Сегодня мысль посетила про динамику утраты доверия в отношениях людей.
Например - доверия к менеджеру у его подчиненного, или к менеджеру-же у акционера или у вышестоящего начальника.

Есть нисходящий тренд постепенной утраты доверия, когда отношения еще можно выправить.
Например подчиненному его босс не нравится за какие-то действия (доверие постепенно снижается), но он с ним пока готов работать.
И если босс изменит эти действия - доверие восстановится.

Но при достижении некоторой точки, доверие уже не снижается плавно, а резко падает в ноль.
Сотрудник говорит «все, с меня хватит!». Увольняется явно, или молчаливо.
И уже ничего не хочет слушать от менеджера

Та-же же динамика с акционером. Терпение лопается, и прости-прощай менеджер.

Особенность этой точки в том, что когда она достигнута, никакие усилия со стороны (условного) менеджера по улучшению отношений - уже не сработают.

Потому, что ему совсем не доверяют - настолько, что не хотят слушать и не верят в любые его обещания и добрые намерения.

Подставьте любые социальные роли в эту пару. В иерархии или в семье.
Думаю динамика будет та-же. Она вполне человеческая, не бизнесовая

#психология

Павел Безручко

PS. Коллегам - не паранойте ).
Материал для поста из внешнего мира

Почему именно сейчас появился этот манифест?

Вобщем логика достаточно понятная :

▪️Еще в 2017 году в PMBOK 6 добавили Agile. Дальше пошло активнее:
▪️PMI купил Disciplined Agile (2019)
▪️ PMBOK 7 ушел от процессной модели и перешел на принципы (2021)
▪️PMI поглотил Agile Alliance (декабрь 2024).

Ну и вот в марте 2026, считай, первый совместный продукт.

При этом в мире Agile все не то чтобы хорошо. Самый богатый и продвинутый фреймворк SAFe (конкурент PMI теряет рынок) — по данным опроса Businessmap, его использование упало до 26% в 2025 году. Критики набирают голос - обвиняют SAFe в сложности, избыточности и отходе от исходных Agile принципов.

C другой стороны компаниям нужна так ли иначе нужна гибкость. Рынок Enterprise Agile трансформации оценивается в $49 млрд с прогнозом роста до $194 млрд к 2034 году. Налицо разрыв - компании хотят быть Agile, но не понятно как - предыдущие попытки получились так себе.

И тут на сцену выходит PMI со своим манифестом. Документ принципиально не привязан ни к одному фреймворку. Не предписывает ролей, церемоний, процессов. Позиционируется как философия для Совета Директоров и топ-менеджмента. Типа "позовите нас если нравится идеология, а мы ее наполним конкретными фреймворками - все проанализировали, все знаем"

Собственно манифест создает трехслойную архитектуру: Disciplined Agile — для команд, PMBOK 7 — для проектов, новый Manifesto — для стратегического уровня. Идеологически красиво.


Предсказуемый раскол произошел в Agile сообществе.

За:

🟢 Jim Highsmith (один из 17 подписантов оригинального манифеста 2001 года, участник разработки нового манифеста) — активно продвигает на LinkedIn, говорит что ИИ сдвинул узкое место с процесса на суждение

🟢 Многие представители крупных компаний в восторге от принципов - говорят прямо будем брать за основу

🟢 Agile Business Consortium — приветствует, но сразу спрашивает: а как это внедрять-то?

Против:

🔴 Ron Jeffries (тоже один из 17 оригинальных подписантов, сооснователь XP) — написал разгромную статью «Enterprise Agility??». Суть: PMI превратил Agile Alliance в свое подразделение, а новый манифест только размывает оригинал

🔴 Bob Galen (35+ лет в agile-коучинге) — написал ряд постов с критикой. Главная претензия: манифест написан agile-консультантами о том, что нужно руководителям, а не самими руководителями.

При этом волны обсуждений идут среди экспертов. Народу похож это не очень интересно - я посмотрел на форумах на Reddit — ноль обсуждений. В русскоязычном PM-сообществе — тоже ноль. (ну и традиционно документ на русский не переведен).


🦉 ЧТО ДУМАЮ 🦉

1⃣ Документ очень профессионально сделан. Методология сбора (mixed methods, cross-coder reliability) — на голову выше типичных авторских «манифестов» и «white papers». Проведена прямо серьезная работа.

2⃣ Принципиальная проблема - востребованность. Кто помнит у меня в Пентабазисе самый первый вопрос — ЗАЧЕМ и ДЛЯ КОГО. Так вот, манифест написан для C-suite... но написан не C-suite-ом. Это все равно что проект делать без заказчика — вы вроде и молодцы, но в итоге продукт может оказаться никому не нужным. Классический риск №1— продукт проекта оказывается невостребованным.

3⃣ Не актуально для российского контекста. Нам документ интересен скорее академически. И формулировки и идеи, увы, очень далеки от нашей управленческой реальности. Даже перевести адекватно сложно.


Документ: PDF | Страница на сайте PMI

#Тренды #Agile

Принципы - лозунги:

🔻 «Замечай рано, учись быстро, действуй уверенно» (Sense early, learn quickly, act with confidence) 🦉Как конкретно «чувствуй рано»? Вообще подозрительно напоминает риск менеджмент. Не хотят на классику ссылаться?
🔻 «Используй технологии и распределённый талант» (Embrace technology and distributed talent) 🦉 Единственное место, где упомянут ИИ. Видимо нужно было куда-то вставить, вот и вставили. В целом описано очень поверхностно - похоже никто еще не понимает как к проектному управлению прикрутить ИИ. Меня бы спросили! Я знаю 🙃


🦉 ИТОГО

Из 9 принципов 3 содержат реальное новое содержание, 4 — переупакованные базовые истины, 2 — лозунги без конкретики.

В следующем посте мои мысли по документу

Манифест организационной гибкости (Manifesto for Enterprise Agility)

Иван Дубровин прислал ссылку на "новейшую новинку"

3 марта 2026 года PMI (слившийся с Agile Alliance в конце 2024-го) выпустил «Manifesto for Enterprise Agility» — 11-страничный документ с 4 ценностями и 9 принципами. Ну собственно из названия ясна и "заявка на масштаб" — через 25 лет обновить тот самый Agile Manifesto 2001 года. Тот правда помещался на 1 страничку 🙃.

Еще одно, более важное отличие: оригинальный манифест написали 17 практиков на горнолыжном курорте, в неформальных обсуждениях (условно говоря между глинтвейнами). Тут решили подойти серьезно: проанкетировали /700+ руководителей, провели 30+ интервью с топами, проанализировали 49 существующих фреймворков и материалы 80+ разных организаций от NASA до Schneider Electric.

🦉 Штош, давайте посмотрим что внутри. Дальше ключевые элементы с моими нескромными комментариями

4 ЦЕННОСТИ

▪️Ясная цель важнее сверхпланирования. (Clear purpose realized through adaptive plans over over-planning and the illusion of control). Сначала «зачем», потом «как» — и будь готов план менять. 🦉Прямо сложно спорить. Я сам всегда об этом говорю.

▪️Общие результаты предприятия важнее KPI отделов. (Shared enterprise outcomes over functional optimization). Маркетинг гонит лиды, продажи закрывают сделки, все молодцы по отдельности — а компания не растёт. Не хорошо. 🦉*Согласились*

▪️Непрерывное переизобретение важнее статус-кво. )Continuous reinvention over preservation) 🦉Смело. Но сам же манифест в преамбуле цитирует: 80% сотрудников сообщают о нехватке энергии. Призывать к непрерывному переизобретению уставших людей — рецепт не для всех.

▪️Человекоцентричность важнее процесса. (Human centricity amidst change). Эмпатия, доверие, автономия как приоритеты.🦉Тут не поспоришь - все в трендах.


9 ПРИНЦИПОВ

Принципы разложены по трём кластерам: Лидерское поведение (Leadership Behavior), Оргдизайн (Organization Design), Реализация (Execution). По 3 в каждом. Я сгруппировал по интересности/новизне:

Самые интересные принципы:

🔸 «Финансируй намерение, а не активность» (Fund purpose and intent, not execution activity). Динамическое бюджетирование вместо ежегодного цикла. Пересматривайте распределение ресурсов непрерывно, а не раз в год. Квартально, ежемесячно, или по достижении гейтов — в зависимости от скорости изменений. Надо перебрасывать ресурсы на наиболее перспективные инициативы в реальном времени, а не держать деньги в проектах-зомби только потому, что они есть в годовом бюджете.🦉Мечта, которую Bjarte Bogsnes (один из разработчиков манифеста) продвигает 20 лет. Мейнстримом так и не стала, но как ориентир — мощно. Из простых шагов в этом направлении я всегда прямо очень всегда продвигаю идею гейтового подхода.

🔸 «Управляй через установление понятных границ, а не через микро-контролеров»(Govern with clear guardrails, not gatekeepers). Очень сложный для перевода принцип. Общая идея: Не спрашивай каждый раз на все разрешение у разных контролеров, а действуй сам в рамках установленных и понятных правил. Иными словами команда автономна внутри установленных границ. .🦉Увы, похоже мало применимый у нас принцип.

🔸 «Проектируй для адаптивности, а не только для эффективности» (Design for adaptability, not just efficiency). Оптимизация до предела делает систему хрупкой. Нужен запас прочности. 🦉А вот это прямо серьезно! Похоже надо быть осторожнее с темой эффективности. Обязательно нужны буферы/запасы. Разные потрясения последних лет это ярко показали. И этот принцип как раз для нас более чем актуален.


Принципы правильные, но заезженные:

🔹 «Создавай ясность цели» (Create clarity of purpose and align on enterprise outcomes)
🔹 «Перемести полномочия туда, где создается ценность» (Move authority and decision making to where value is created)
🔹 «Доставляй ценность часто и делай работу видимой» (Deliver value frequently and make work visible)
🔹 «Расширяй гибкость на партнёров и экосистемы» (Expand agility across partners and ecosystems)

Обновление фреймворка для проектных офисов PMO Value Ring

Начинал этот пост как обзор обновленного стандарта PMO Value Ring (который сам сертифицировал пару лет назад), но в процессе поймал мощный инсайт. Поэтому дочитайте до конца — здесь не только про методологию.

Проектные офисы больше не делятся на «поддерживающие» или «стратегические». PMI представил свежее руководство «Project Management Offices: A Practice Guide». Главный сдвиг парадигмы: мы выбираем не тип структуры, а ценность, которую она приносит стейкхолдерам.

В чем суть новой архитектуры
В центре всего — Клиент PMO (топы, менеджеры, владельцы продуктов). Весь офис строится вокруг их болей и потребностей. Фреймворк опирается на четыре столпа: базовые элементы организации (культура и стратегия), структурные компоненты (мандат и полномочия), цикл клиентского опыта (от исследования до поставки ценности) и операционный маховик из 10 шагов, который превращает услуги PMO в непрерывный поток пользы.

Четыре столпа эффективного PMO:

— Контекст (Organizational Baseline): Фреймворк требует учитывать стратегию, зрелость и даже отраслевую специфику компании. То, что работает в IT-стартапе, убьет проектный офис в промышленном гиганте.

— Фундамент (Structural Components): Проектному офису необходим четкий Мандат (полномочия) и стратегия. Без официального права голоса и понимания своих целей PMO превращается в структуру с размытой ответственностью.

— Цикл клиентского опыта (Customer Experience Cycle): Это пятиступенчатая модель взаимодействия. Мы сначала исследуем потребности (Exploration), проектируем под них услуги (Design), развертываем их, постоянно улучшаем и, наконец, демонстрируем реальную пользу (Realization).

— Маховик ценности (Value-Generating Flywheel): Это «двигатель» операционной модели из 10 шагов. Он превращает работу PMO в непрерывный процесс: Awareness Building → Needs Assessment → Value Proposition → Service Development → Service Onboarding → Service Operation → Service Monitoring → Service Improvement → Value Delivery → Value Recognition → и снова в начало. Каждый оборот этого делает организацию эффективнее.

Еще недавно стандартом был Data-driven подход — решения на основе метрик. Сейчас мы перешли в эпоху Value-driven, где во главе угла стоит поставка ценности клиенту. Логично задать вопрос, а что будет дальше?

Следующий этап — Purpose-driven менеджмент. Это принятие решений на основе глобальных смыслов и долгосрочной миссии. Управление перестанет фокусироваться только на прибыли или локальной пользе: приоритетом станет то, как проект меняет ландшафт индустрии и жизнь общества в целом. По крайней мере на бумаге.

Эволюция в принятии решений выглядит так:

Контроль (Process) → Анализ (Data) → Польза (Value) → Смысл (Purpose)

И знаете, что? Управление становится всё более «эфемерным». Раньше метрики были твердой опорой: цифры растут — ты молодец, падают — плохая работа. Все было прозрачно. Сейчас же менеджмент всё чаще опирается на ощущения и смыслы, а не на факты. Точно ли мы свернули в нужную сторону или просто теряем почву под ногами?

TG | MAX | VK | ДЗЕН | #проект #продукт #управление #менеджмент #pmo #value #стандарт

Парадоксы

1. Чем страшнее приложение/сайт, тем больше там полезной информации и нужных фич.

2. Чем красивее у чувака сайт/линкедин/CV, тем меньше от него пользы.

3. Чем длиннее отчет по запуску фичи, тем выше вероятность, что запуск ничего не дал.

4. Чем больше у стартапа отчетов в аналитике и чем красивее доки в Miro и Notion, тем меньше пользователей в продукте.

5. Чем больше компания говорит, что «мы одна семья», тем ниже там зарплаты.

6. Чем больше техническая команда уделяет внимания чистоте кода и архитектуре, чтобы новые фичи выезжали быстрее, тем медленнее выезжают новые фичи.

7. Чем более широким арсеналом инструментов пользуется менеджер, тем меньше выхлоп от его работы.

8. Чем больше англицизмов и аббревиатур использует продакт, тем меньше он понимает о чем говорит.

9. Чем больше фич, тем меньше денег в кассе.

10. Чем чаще кто-то говорит «у меня был кейс», тем сильнее хочется его ударить.

О чем молчат евангелисты AI.

2026-й — это, конечно, время тотального технологического FOMO, когда индустрия выплевывает «революции» раз в неделю. И у всех нас фаундеров, продуктов, управленцев возникает логичный опасный зуд: «Все побежали внедрять новую модную штуковину, и мне надо».

Дак вот, давайте разделять гонку и прогресс.

Гонка — это когда ты плодишь сущности, тратишь ресурс команды на «тесты новых ИИ-софтин» и в итоге имеешь зоопарк из сервисов, которыми никто не пользуется. А прогресс — это когда новое внедрение бьет напрямую в маржу.

Если ты фаундер/управленец/продакт, то первый вопрос к любой «инновации» должен быть крайне меркантильным: «Как это поможет мне заработать или не потерять?». Всё остальное в большинстве случаев — умная прокрастинация.

В среднестатистическом бизнесе «неконкурентное преимущество» дают всего три рычага👇

1. Взлом стоимости лида.
Если технология помогает привлекать клиентов дешевле или открывает канал, где конкуренты еще не «выжгли» поляну — надо брать.

2. Продуктовая ценность.
Когда продукт начал решать задачу клиента быстрее или качественнее.

3. Срезание костов.
Если вы автоматизировали процесс, на который раньше уходила пачка ФОТа, вы высвободили ресурс для развития. Теперь можно реинвестировать эти деньги в тот же трафик.

А вывод простой — не надо нырять в каждую волну хайпа.
В эпоху, когда всё меняется каждый месяц, главное преимущество — это, пока все суетятся, выбирать только те инструменты, которые превращают усилия в реальный кэш.

Зачем компании нужна корпоративная культура?

Спойлер: чтобы сотрудники работали на тебя, а не вместе с тобой.

Когда в бизнесе 5–30 человек, кажется, что до культуры нам ещё расти и расти. "Зачем мне этим заниматься? - Спросила меня клиентка, в компании которой работает всего шесть сотрудников. - Мы же все здесь друг у друга на виду. Как-то справляемся...".

А потом как гром среди ясного неба: управляющая уволилась, потому что «не может нормально работать в атмосфере страха». А все молчат, свое мнение держат при себе. И правильно держат. У нее реально тяжелый взгляд и 100500 приемов эффективной критики.

Культура есть. Всегда. В каждой компании. Вопрос лишь в том, ты ей управляешь или она твоим бизнесом?

Если в компании культура выстроена и за ней следят, уходит лишнее: лишние объяснения, лишние конфликты, лишние увольнения. Остаются «наши», работают быстрее, спокойнее и эффективнее.

Культура снижает расходы бизнеса на сотрудников, потому что люди не бегают. А значит не надо тратиться на найм и адаптацию новых.

Культура повышает управляемость бизнеса, потому что сотрудникам понятно, кто за что и по каким правилам. И их не надо все свое свободное время контролировать.

Корпультура - это не логотип компании на стене. Это негласные правила поведения, которые соблюдают все. То, на чём всё держится, когда тебя нет рядом. (Есть у вас такие? Кто их сформулировал? Кто их носитель?)

А это значит что?
Что если хочешь перестать быть заложником своей же компании, займись культурой. Потому что именно она, а не CRM и не бизнес-процессы (они тоже нужны, но не нужнее), позволит тебе отойти от операционкии и при этом не бояться, что всё развалится.

Или ты тащишь. Или команда тащит. Третьего не дано.

💰Всем культурного шелеста в карманах
#Психологияуправления

30.01.23. «Хорошие» эмоции

О «плохих» (кавычки не случайны) писал 1.12.22 в этом канале.
В частности, выделял позитивную их функцию:
- гнев дает нам силы для отпора или атаки,
- страх - наш страЖ, сторож от опасности
- стыд и вина (и страх тоже) - помогают нам соблюдать нормы,
- отвращение и презрение - помогают нам не «есть» все подряд

И еще писал, что мы с ними зачастую плохо обращаемся.

Интересный факт - и у Изарда и у Экмана в списке базовых эмоции, «хороших» намного меньше по количеству, чем условно «плохих».

У Экмана:
- только Радость

У Изарда:
- Интерес-возбуждение
- Радость-удовольствие

Роберт Плутчик добавляет в этот короткий список еще две:
- Доверие
- Предвкушение (радостное ожидание), похожее на интерес-возбуждение Изарда

Плутчик говорит, что: радость+доверие=любовь.

Ну совсем запутали эти психологи…
На всякий случай вспоминаю, что чувства в отличие от эмоций, обладают относительной устойчивостью и постоянством. Они отражают отношение человека к объекту или другому субъекту. Эмоция -же, это всегда непосредственное переживание in hoc momento (Лат. в данный конкретный момент)

Стало быть, чувство (это не эмоция) любви = устойчивое преобладание эмоций радости и доверия в спектре отношения к другому. Любовь минус эрос = дружба.
Так будет точнее, если вообще верить этим психологам

Вот позитивные функции "хороших" эмоций:
- радость дает нагРаду. Иногда за труды, иногда и просто так. Напоминает, что жизнь - прекрасна
- предвкушение и интерес (любопытство) побуждает исследовать новое
- доверие помогает в опознании «свой-чужой»

А как-же Счастье? Влюбленность? Чувство юмора? Остальное!?
Счастье в терминах базовых эмоции это радость. Но не всякая. А только лишь «радость по-поводу своей само-реализованности, полноты и осмысленности бытия». Ну да, ну да. Расскажите гурману в питерском Бирче, или любителям живописи в галерее Уффици. Или истощенному человеку в пустыне, нашедшему оазис и родник

Влюбленность. Вообще непростая штука. Психологи считают ее.. врЕменным душевным расстройством. При влюбленности искажается восприятие объекта страсти, и мы на него(нее) проецируем - навешиваем все хорошее, и игнорируем плохое. Проще говоря - идеализируем. В-любленность. Не любовь во мне, а я (утонул) в любви. Любовь - приходит, уже когда "вынырнул". Ну или не приходит

Наконец, чувство юмора. У психологов есть порядка сотни теорий чувства юмора. Наверное именно поэтому оно - такая редкость. Я не шучу )). К примеру, Фрейд писал, что остроумие рождается, когда сознание пытается выразить те мысли, которые общество обычно подавляет или запрещает…

Но я отвлекся. С «хорошими» эмоциями мы зачастую тоже обращаемся не очень хорошо.

Избегаем радоваться, и обесцениваем свою радость. Ведь «чтобы получить наг-Раду, ты должен всякий раз прыгать выше головы» (пока не сдохнешь в попытках соответствовать идеалу, радоваться нельзя). Или «видишь какие все вокруг унылые? А ты тут со своей радостью…» (вот зима настала, мерзнет волк и зай: не ломай систему, тоже замерзай)

Боимся проявлять любопытство. «Куда лезешь? Любопытной Варваре…Самый умный что-ли?». Запрет на исследования и открытия, в ходе которых можно нарушить какие-то правила и границы, реальные, а чаще – мнимые

С доверием тоже бывает ох-как непросто. «Тебя что, мало обманывали и предавали? А вдруг он(а) тоже, снова? Доверяй, но проверяй! Доверчивыми только дурачки бывают…Человек – человеку сам знаешь кто…»
И правда, когда вокруг много недоверия, доверять трудно, а порой и больно. Но не-доверяя, не получается выстраивать прочные социальные связи – дружить и любить. До-верие, эмоция предшествующая состоянию веры, до-веры. Верить во что-то (в свои силы, к примеру, или в Бога) без до-верия вряд ли получится

Одним из нас сложнее наладить контакт с «плохими» эмоциями. Другим – с «хорошими». Когда нам сложно с собственными эмоциями, это обязательно отражается и на других: высказывания, послания взятые выше в кавычки или подобное, мы неосознанно (и чаще всего не к месту), прямо или косвенно транслируем нашим детям, супругам или сотрудникам

#психология

Павел Безручко

1.12.22 «Плохие» эмоции

Базовые: гнев, отвращение, презрение, страх, стыд, горе.
И производные: обида от гнева, и вина от стыда или гнева на себя.
По Изарду или по Экману - не суть важно.

Эмоция (e-motion) это вид информации+энергии, возникающий в нас в ответ на определенные внутренние или внешние стимулы, и подталкивающий нас к определенному виду действий, реакций, в основе которых ББЗ - бей, беги(избегай), замри.
Так было задумано природой.

Воспитание учит нас подавлять «плохие» эмоции, в основном с помощью других эмоций - стыда и вины: гневаться, бояться, обижаться или презирать открыто и сильно - неприлично (стыдно). Нужно быть хорошим, удобным - желательно всегда и для всех.
Стыд - публичное явление, когда есть зрители. А вина - личное.

В результате, многие из нас табуируют и вытесняют эмоцию. Я не в ярости - а немного расстроен. Не тянет блевать от отвращения - а не все нравится. Не страшно до колик - а немного некомфортно. Не хочется выть от горя - а спасибо, я ок.

Воспитание (обычное) - как правило, не учит нас выражать эмоции здоровым путем. Здоровым означает - вербально, через небольшую паузу на проживание, и через «я - высказывание»: «Я на тебя зол/обижен». А не «ты - идиот».
Это, конечно, лишь поверхностное и не исчерпывающее определение здорового.

Воспитание (обычное) нас не учит понимать и ценить позитивный аспект каждой из «плохих» эмоций:
- гнев дает нам силы для отпора или атаки,
- страх - наш страЖ, сторож от опасности
- стыд вина (и страх) - помогают нам соблюдать нормы,
- отвращение и презрение - помогают нам не «есть» все подряд

То, чего не понимаешь и избегаешь - имеет над тобой власть.

Поэтому мы взрываемся когда уже не можем подавлять гнев, или застреваем, поглощенные эмоцией (не страх во мне - а я в страхе, не я обиделся - а я в обиде). И еще мы учимся быть слепыми - не замечать эмоций других и не реагировать на них. Или стыдить/винить других за «неправильные», некомфортные для нас эмоции.

Мы плохо обращаемся со своими эмоциями. А они - с нами, в ответ.
В предельном случае - мы эмоционально мертвы, подавлены до такой степени, что ничего не чувствуем.

Популярность темы «Эмоционального интеллекта» - следствие этих проблем в нашем воспитании.

С «хорошими» эмоциями тоже не все так просто, но это тема для отдельного поста (см. такой пост от 30.01.23)

#психология

Павел Безручко

25 лет Agile Manifesto

🏔️ В начале 2001 года на фоне гор Уосатч в городе Сноуберд, штат Юта, собрались 17 человек, чтобы обсудить будущее разработки программного обеспечения. Участников этой группы объединяло беспокойство по поводу текущего положения дел в отрасли. При этом их не пугало, что все они по-разному представляли оптимальное решение.

МЕМО:
https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html

Хороший повод освежить понимание ЦЕННОСТЕЙ и ПРИНЦИПОВ.