15.09.26 Молчаливая организация: когда сотрудники знают, а руководство - нет
Продолжение публикаций Андрея Онучина, старшего партнера ЭКОПСИ
Работая с российскими компаниями по теме вовлеченности, я сталкиваюсь с большим различием между ними. В одних сотрудники содержательно и открыто общались и с исследователем, и друг с другом: обсуждали проблемы, спорили, уточняли и предлагали решения. В других вся коммуникация словно вязла: неудобные темы обходили стороной, ответы становились осторожными и формальными, а любое критическое сообщение, едва возникнув, быстро затухало, не доходя до тех, кто мог что-то изменить. При этом на фокус группах и в интервью сотрудники часто говорили много, но, по сути, ни о чем.
Я обнаружил, что это различие давно изучают исследователи организационного поведения. Уже в 2000 году Элизабет Моррисон и Фрэнсис Милликен [1] описали этот феномен и назвали его организационным молчанием - ситуацией, когда важная информация о проблемах и рисках систематически не доходит до тех, кто принимает решения. Позднее Милликен, Моррисон и Хьюлин [2] исследовали, о чем именно сотрудники не решаются говорить с руководством и почему предпочитают промолчать.
А дальнейшие исследования показали, что за внешне одинаковым молчанием могут стоять разные мотивы. Наконец, крупный метаанализ, проведенный Хао с коллегами [3] в 2022 году, подтвердил связь молчания с поведением руководителей, условиями работы, благополучием сотрудников и результативностью.
Что такое организационное молчание.
На уровне отдельного сотрудника молчание возникает, когда человек располагает потенциально значимой информацией - об ошибке, риске, неработающем решении, нарушении или возможности улучшения, но не передает ее тому, кто способен что-то изменить.
Причем молчание не обязательно означает полный отказ говорить. Проблему можно упомянуть, но преуменьшить ее масштаб; убрать из сообщения самые неприятные детали; рассказать обо всем коллегам, но не руководителю; использовать настолько осторожные формулировки, что смысл сообщения потеряется; наконец, сказать правду тогда, когда изменить уже ничего нельзя. Поэтому организация может быть внешне разговорчивой и по сути своей молчаливой. В ней проходят совещания, проводятся опросы, работают горячие линии, сотрудники пишут отчеты и предлагают улучшения. Но через все эти каналы проходит преимущественно безопасная информация - та, которая не ставит под сомнение решения руководства, не угрожает статусу влиятельных людей и не требует неприятных действий.
Единичное решение сотрудника промолчать еще не создает культуру молчания. О ней можно говорить, когда удержание информации становится массовым и предсказуемым, а сотрудники разделяют два негласных убеждения:
говорить опасно - можно испортить отношения, потерять доверие, карьерные возможности или получить репутацию нелояльного;
говорить бесполезно - сообщение выслушают, но никаких решений и изменений не последует.
Эти убеждения легко превращаются в организационное правило. Люди заранее отбирают, что можно сказать, кому, в какой форме и с какими оговорками. Руководство получает благополучную картину происходящего и может искренне считать, что серьезных проблем нет.
Ключевой признак молчаливой организации - разрыв между тем, что знают сотрудники, и тем, что становится известно людям, принимающим решения.
Почему сотрудники молчат
Исследования позволяют выделить по меньшей мере четыре вида молчания.
1. Покорное молчание: «Все равно ничего не изменится». Сотрудник не видит смысла поднимать проблему. Как правило, за этим стоит предыдущий опыт: предложения игнорировались, решения не объяснялись, а сообщения исчезали без ответа.
2. Защитное молчание: «Лучше не говорить — будут последствия». Человек опасается конфликта, наказания, ухудшения отношений с руководителем, потери карьерных возможностей или статуса «удобного» сотрудника.
3. Просоциальное молчание: «Не скажу, чтобы не навредить». Человек сохраняет конфиденциальность, защищает коллегу или интересы организации. Такое молчание может быть оправданным, хотя иногда за рассуждениями об общей пользе скрывается стремление избежать неудобного разговора.
4. Оппортунистическое молчание: «Мне выгодно, чтобы другие этого не знали». Информация удерживается ради сохранения влияния, экспертной монополии, статуса или конкурентного преимущества.
Что делать
Прежде всего необходимо понять не только сколько молчания в организации, но и о чем, с кем и почему сотрудники не говорят.
Если говорить опасно, нужно менять реакцию руководителей на плохие новости: не начинать с поиска виновного, не наказывать за несогласие, благодарить за раннее предупреждение и создавать защищенный маршрут эскалации.
Если говорить бесполезно, недостаточно провести еще один опрос. Нужен замкнутый цикл обратной связи: кто рассмотрел сообщение, какое решение принято, кто отвечает за действия и когда сотрудник узнает о результате.
Если информация застревает в иерархии, необходимы альтернативные маршруты: встречи через уровень, независимые каналы обращения, прямой доступ к функциям риска, качества, безопасности или HR.
Если молчание связано с борьбой за статус и влияние, тренингами коммуникации проблему не решить. Нужно менять распределение полномочий и практики, при которых владение информацией становится личным ресурсом.
Иногда речь идет об оправданной конфиденциальности, и тут не следует добиваться максимальной открытости. Важно четко определить, какую информацию, кому и по какому каналу сотрудник обязан передать.
Главный диагностический вопрос оценки риска умалчивания в организации звучит так: «Что происходит с человеком после того, как он сообщает руководству важную, неприятную и статусно угрожающую информацию?»
Пример успешного решения: вывести сообщение за пределы опасной иерархии
В 1974 году самолет TWA разбился при заходе на посадку к аэропорту Даллеса. Расследование показало, что за шесть недель до катастрофы экипаж другой авиакомпании столкнулся с тем же недоразумением и едва избежал аварии. Однако эта информация осталась внутри компании и не дошла до всей отрасли.
После катастрофы NASA и Федеральное управление гражданской авиации США создали Aviation Safety Reporting System [4] - независимую систему, куда пилоты, диспетчеры, механики и бортпроводники могут добровольно и конфиденциально сообщать об ошибках и опасных ситуациях. NASA обезличивает сообщения, анализирует повторяющиеся риски и передает предупреждения тем, кто способен изменить процедуры или оборудование. За 50 лет система получила более 2,3 млн сообщений и выпустила свыше 8 тысяч предупреждений о системных угрозах.
Главный урок ASRS состоит в том, что призыва говорить открыто недостаточно. Если сотрудник обоснованно опасается своей организации или контролирующего органа, информация должна получить независимый маршрут, защищающий автора от наказания и выводящий сигнал за пределы опасной иерархии.
Аналог логики NASA ASRS, когда потенциально опасная информация выводится за пределы той управленческой цепочки, внутри которой ее могут заблокировать, реализован в РЖД. Там действует круглосуточная антикоррупционная линия, позволяющая обращаться анонимно. Сообщения принимает отдельный Антикоррупционный центр, а не непосредственное руководство. Сводные данные о проверках и принятых мерах ежеквартально направляются заместителю генерального директора по корпоративной безопасности. А конфиденциальность и защита заявителей от давления формально закреплены[5].
Однако далеко не всегда необходимо внедрять столь радикальные решения. Часто достаточно обеспечить эффективное функционирование системы эскалации проблем в организации [6]. Нормы и правила работы с тревожными сигналами тоже могут блокировать коммуникацию. Люди молчат не только потому, что боятся конкретного руководителя. Они молчат, потому что заранее знают жанр разговора, который начнется после сообщения: расследование, поиск нарушителя, защита репутации подразделения. Чтобы разрушить молчание, иногда нужно изменить не канал передачи информации, а сам жанр организационного разбирательства.
