Школа проектного специалиста

🎯 «Ещё чуть-чуть доработаю»

Завтра сдача результата этапа. Аналитики принесли отчёт для заказчика — вроде всё готово, цифры бьются, выводы на месте. И тут кто-то в команде запускает правки «последней мили»: переносит столбец, переписывает формулировку в шапке, потом ещё раз переписывает, потом возвращает как было. Отчёт-то рабочий. Но «ну нельзя же так показывать, тут ещё подшлифовать надо». Часов в одиннадцать вечера выясняется, что правки заехали криво и часть данных вообще не подтянулась. И вот уже не «подшлифовать», а «откатывать срочно». Утром — разгребать последствия с руководителем проекта заказчика.

Я тогда не очень понимал, что происходит. Сейчас — примерно понимаю.

Перфекционизм вообще странная штука. Его же на собеседованиях подают как достоинство, да? «Я очень требователен к себе». Все кивают, записывают в плюс. А по факту он чаще работает против. Вот, например, опрос участников «Лидеров России» (публиковали в июне 2026) — там выяснилось, что перфекционизм коррелирует с худшими результатами команд. Не с лучшими, заметьте. А с худшими. Наравне с избеганием конфликтов. Забавно, что «злопамятность» в том же исследовании оказалась полезной чертой — ну, жизнь вообще полна иронии.

Дальше интереснее. Перфекционизм и прокрастинация — это не противоположности, как кажется. Это буквально близнецы.

Механика такая: ставишь планку очень высоко → мозг понимает, что до неё далеко → боится → откладывает → начинает в последний момент → аврал → либо пересдача, либо срыв. Forbes разбирал «ошибку планирования» — когда человек систематически недооценивает время на задачу. Перфекционист недооценивает вдвойне, потому что закладывает «идеальное» время, а не реальное с учётом всех доработок «для себя».

В проектной команде это бывает по-разному. Бесконечная полировка того, что уже работает. Или «сделаю сам, у других хуже» — и тимлид становится бутылочным горлышком. Или страх показать черновик: сидит человек, никому не показывает промежуточный результат, ждёт, пока доведёт до блеска, а потом выясняется, что двигался вообще не в ту сторону. И вся красота всплывает на релизе.

Правило «достаточно хорошо»: договариваешься заранее о критерии приёмки. Выполнен — всё, готово, доработки идут в бэклог, а не в текущий спринт. Ещё — декомпозиция с точками сдачи: разбиваешь так, чтобы показать промежуточное через день-два. Страх оценки от этого сильно сдувается, потому что показать «недоделку» на раннем этапе — это норма, а не провал.

И тайм-бокс. «Трать на это не больше четырёх часов, потом показывай». Жёсткий лимит не даёт уйти в бесконечное улучшательство. Ну и на ретроспективе смотреть на расхождения: если задача, оценённая в 8 часов, заняла 24 — это не «сложная задача», а перфекционизм или ошибка планирования.

Пожалуй, главное, что я понял: перфекционизм — это вообще не про качество. Это про тревогу перед неидеальностью. Показать неидеальное страшно, а довести «ещё чуть-чуть» — безопасно. Безопасно ровно до того момента, пока не подкрадывается дедлайн.

В проектном мире «сделать достаточно хорошо и вовремя» почти всегда ценнее, чем «сделать идеально, но после релиза». Умение отпустить — это навык. Не самый простой, кстати.

🔗 Если интересно покопаться:
• РБК — черты характера и эффективность команд («Лидеры России», 2026)
• Forbes Life — ошибка планирования и срыв дедлайнов

#софт_скиллы #менеджмент #перфекционизм #проектная_команда #выгорание

Матрица RACI помогает делегировать задачи без микроконтроля и бесконечных согласований. В статье разобрано, как распределить четыре ключевые роли, закрепить владельца результата и устранить ситуации, когда в работе участвуют многие, но за итог не отвечает никто.

✨ ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ДАЙДЖЕСТ «ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИИ»

Новое за прошлую неделю — для руководителей, менеджеров, HR и всех, кто работает с людьми, процессами и изменениями.

🌀 Как «Росатом», Сбер и госслужбы приручали Agile
Agile отлично смотрится в небольшой IT‑команде, где заказчик сидит рядом, а решения принимаются за десять минут — но ломается, когда каждая гипотеза превращается в служебную записку и прогоняется через юристов, ИБ и бюджетный комитет. Статья показывает, как крупные организации пытаются совместить гибкость с тяжёлой бюрократией и что из этого реально работает, когда право на изменения нужно сначала согласовать.
ЧИТАТЬ
📋 Что на самом деле значат статусы задач «в работе», «почти готово», «на согласовании»
«В работе» — самый вместительный корпоративный статус: в нём задача может жить неделю, месяц и кусок квартала, формально «двигаясь», хотя на деле человек только открыл файл или записал слово «Цель». Текст помогает расшифровать привычные колонки на досках задач и увидеть, где управление превращается в самоуспокоение, а не в реальные сроки и результаты.
ЧИТАТЬ
🧑‍💼 Рынок управленцев: компаниям больше не нужен человек, который просто хорошо руководит
Вакансии всё меньше похожи на заказ «харизматичного стратега» и всё больше — на поиск человека, который реально изменит деньги, процессы и работу команды, а не только красиво расскажет о развитии бизнеса. Статья полезна тем, кто строит карьеру в управлении: она честно показывает, какие результаты ждут от руководителей и почему «уметь руководить» без измеримого эффекта рынку уже не хватает.
ЧИТАТЬ
🔧 Управление изменениями по модели Коттера: восемь шагов, чтобы команда не делала вид, что всё по‑старому
Приказ и презентация запускают изменения только формально: без фактов срочности, коалиции сторонников и понятного видения люди уходят в имитацию и аккуратно саботируют новые правила. Автор разбирает восемь шагов Коттера на живых примерах — от создания чувства необходимости до закрепления изменений в культуре, чтобы «новая система» не осталась презентацией.
ЧИТАТЬ
🎛 Модель ситуационного лидерства Херси–Бланшара: стиль управления под зрелость сотрудника
Проблема часто не в «лени» или «характере» человека, а в том, что руководитель выбрал стиль управления, к которому сотрудник пока не готов: где-то нужно больше директивности, где‑то — поддержки, а где‑то можно передавать ответственность. Статья даёт простой набор вопросов и четыре базовых стиля, чтобы подобрать поведение под конкретную задачу и уровень самостоятельности, а не пытаться «одним стилем» управлять всеми.
ЧИТАТЬ
🏗 Иерархия больше не работает? Что показали Zappos и Haier
Zappos экспериментирует с холакратией, Haier делит гигантскую компанию на тысячи микропредприятий — оба кейса показывают, что проблема не в начальниках как таковых, а в том, что большая организация со временем становится слишком медленной. Текст даёт редкую возможность посмотреть, что происходит, когда меняют реальные правила управления, а не только название должностей.
ЧИТАТЬ
💬 Фразы, после которых подчинённые начинают обновлять резюме
«Ты же понимаешь, что это срочно» или «ну это же базовый уровень» звучат как управленческая ясность, но для сотрудника превращаются в сигнал «спасайся, кто может». Автор даёт альтернативные формулировки, которые помогают проговаривать ожидания и сроки, не разрушая доверие и не разгоняя текучку.
ЧИТАТЬ
📑 «У нас всё по регламенту» — пока не случился аврал
Пока ничего не горит, схемы и инструкции создают иллюзию полноты порядка, но как только меняются вводные или возникает форс‑мажор, выясняется, что никто не знает, кто отвечает, где актуальный документ и кто должен принять решение. Статья полезна тем, кто строит процессную модель: она показывает, почему регламенты без реального распределения ответственности и живой практики не спасают от хаоса.
ЧИТАТЬ
📚 Книжные клубы для управленцев: чтобы встреча не превратилась в ещё одно совещание
В реальности книжный клуб часто собирает людей, которые часть встречи мысленно отвечают на письма, часть раздражается на «непрочитавших», а проблема организации маскируется под обсуждение «коммуникаций». Автор показывает, как использовать книги как безопасный повод говорить о сложных темах управления, а не для галочки «мы читаем бизнес‑литературу».
ЧИТАТЬ

В России прогнозируют новую волну блокировок VPN в конце лета или начале осени.

Текущая ситуация с VPN
Сергей Щербаков, технический директор компании «Стахановец», считает, что стабилизация работы VPN — лишь временная пауза. Весной и в начале лета системы анализа трафика грубо подавляли VPN: вырезали пакеты по цифровым отпечаткам протоколов OpenVPN и WireGuard. Из‑за этого возникали массовые обрывы соединений — оборудование операторов не справлялось с ложными срабатываниями.

Что происходит сейчас
Сейчас инженеры собирают данные о поведении VPN: какие порты используют, как часто переподключаются, применяют ли маскировку. Алгоритмы калибрируют и пока не работают в полную силу.

Как изменилась культура пользования
Пользователи адаптировались:
- устанавливают 2–3 VPN‑клиента;
- вручную настраивают протоколы;
- меняют порт (например, с 443 на 80) или включают режим обфускации при проблемах.
Из‑за этого сбои перестали шокировать: если один протокол не работает, пользователь переключается на другой — и соединение восстанавливается. Это создаёт иллюзию стабильности.

Чего ждать в будущем
Щербаков прогнозирует такие изменения:
- вместо полных обрывов — искусственное снижение скорости в пиковые моменты;
- задержки при открытии страниц;
- проблемы с передачей больших файлов;
- усиленный анализ временных интервалов между пакетами — этот этап сложнее обойти.

Источник

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ДАЙДЖЕСТ ПУБЛИКАЦИЙ «ШКОЛЫ ПРОЕКТНОГО СПЕЦИАЛИСТА»

Новые тексты для PM, аналитиков, архитекторов и всех, кто живёт в проектах, дедлайнах и мессенджерах.

За прошлую неделю вышло 7 материалов — от управленческого фольклора и невидимой работы до героического PM и цифрового FOMO.

💬 Управленческий фольклор: тревожные фразы
Фразы «надо просто ускориться» и «давайте пока не будем эскалировать» звучат как управленческая уверенность, но на деле маскируют системные проблемы со сроками и ресурсами. Статья хорошо подходит как повод поговорить с командой о том, какие сигналы мы игнорируем в своих проектах.
ЧИТАТЬ
👨‍💻 Карьера в IT с нуля в сегодняшней России
Эпоха «курсы + модные технологии в резюме» закончилась: вакансий для джунов меньше, требований больше, а бизнесу нужны не любые разработчики, а люди, которые приносят реальную пользу. Автор по шагам разбирает путь от первой позиции до руководящей роли и показывает, как выстраивать развитие в новых условиях рынка.
ЧИТАТЬ
💸 Теория двух факторов Герцберга: почему одной зарплатой вовлеченность не купить
Зарплата, офис и стабильность — это «гигиенические факторы», они снимают недовольство, но не создают интерес к работе сами по себе. В тексте хорошо показано, почему попытка лечить выгорание только деньгами без смысла, роста и нормальной культуры почти всегда проваливается.
ЧИТАТЬ
🤖 Искусственный интеллект как зеркало неэффективности
AI быстро находит не только рутину, но и «исторически сложившиеся процессы», в которых один и тот же отчёт делают четыре человека и никто не понимает, почему. Нейросеть в этом тексте — не магическая кнопка, а инструмент, который заставляет пересмотреть организацию труда и ответственность за процессы.
ЧИТАТЬ
🕰 Сколько стоит «невидимая работа»: согласования, правки, уточнения, ожидания
Согласования, ожидание ответов, повторные обсуждения и исправление недопониманий не попадают в отчёты, но забирают огромную долю рабочего времени. Автор предлагает считать эту «невидимую работу» как отдельную статью затрат и честно смотреть, сколько ресурсов уходит на бег на месте.
ЧИТАТЬ
😂 Анекдоты и дедлайны…
Лёгкий текст про рабочий юмор: как анекдоты про «зайди на пару слов» и «нужно ещё вчера» помогают переживать бесконечные дедлайны, планёрки и согласования. Хорошая вставка для неформальной рассылки команде, чтобы чуть снизить градус тревоги вокруг сроков.
ЧИТАТЬ
🧠 Нейросеть не думает: почему мы обманываем сами себя
Объяснение нейросетей «по‑простому»: не магия и не «живой интеллект», а сложная конструкция из связей и примеров, которая учится подбирать правдоподобные ответы. Текст помогает трезво посмотреть на AI и перестать ждать от него человеческого мышления там, где оно в принципе невозможно.
ЧИТАТЬ

Эмоциональный интеллект: почему это важно и как его прокачивать в работе

Его принято считать чем-то приятным, но необязательным. Мол, главное — быть хорошим специалистом, выполнять задачи и не опаздывать на встречи. А уж разбираться в чужом настроении — дело психологов. Однако на работе проблемы чаще возникают не из-за таблиц, документов или программ. С ними обычно всё более-менее понятно. Сложности начинаются там, где один сказал резче, другой промолчал, третий додумал остальное и пошёл жаловаться начальнику.

Эмоциональный интеллект — это не привычка всем улыбаться и быть удобным. И не умение подавлять раздражение, делая вид, что всё замечательно. Скорее, это способность вовремя заметить: сейчас говорит не здравый смысл, а обида, страх или желание доказать свою правоту. Вроде бы мелочь. Но именно из таких мелочей потом вырастают затяжные конфликты, сорванные сроки и совещания, после которых всем нужен ещё один выходной.

Хорошая новость в том, что этот навык можно развивать. Для начала полезно хотя бы не отвечать сразу. Пауза в несколько секунд иногда спасает лучше длинного курса по коммуникациям. Ещё стоит учиться называть своё состояние обычными словами: не «все достали», а «есть раздражение, потому что договорённость снова нарушена». Формулировка меняется — и разговор уже получается другой.

Помогает и простая привычка уточнять. Не угадывать, почему коллега недоволен, а спросить. Не считать молчание согласием. Не принимать сухое письмо за личное оскорбление. Люди вообще слишком часто ведут спор не с человеком, а со своей версией его мыслей.

В итоге эмоциональный интеллект нужен не для душевных разговоров у кулера. Он помогает экономить силы, договариваться быстрее и не превращать обычную рабочую неприятность в драму на три отдела. А это, если честно, уже вполне деловой результат.

В корпоративной системе управления задачами всё выглядит убедительно: карточки распределены, исполнители назначены, статусы обновлены. Проблема обнаруживается на совещании, когда «в работе» означает «я о ней помню», «почти готово» — «осталось сделать самое неприятное», а «на согласовании» — «файл кому-то отправили, и теперь время должно само превратить его в результат».

Разбираемся, почему статусы создают иллюзию контроля и как договориться о правилах, которые действительно помогают управлять сроками.

День программиста: праздник, который вычислили 📅

Даже дата у программистов получилась не совсем обычной. В России профессиональный праздник отмечают на 256-й день года — 13 сентября, а в високосный год на сутки раньше. Выбор вполне рабочий: 256 — это (2^8), то есть количество значений, которые помещаются в одном восьмибитном байте. Заодно это самая большая степень двойки, не превышающая число дней в году. Праздник официально появился в 2009 году. 🇷🇺

В Китае пошли другим путём. Там программистов поздравляют 24 октября. Если записать дату как 10/24, получается число 1024, то есть (2^{10}). Нормальные люди выбирают дату по календарю, а программисты — по двоичной системе, всё логично. 🇨🇳

Есть у профессии и свои странные обычаи. Например, объяснять код резиновой уточке. Это не шутка, а вполне известный способ поиска ошибок: программа разбирается вслух, строка за строкой, пока проблема не становится очевидной. Уточка, правда, обычно молчит. Возможно, поэтому с ней и удобно работать. 🤫

Самая знаменитая компьютерная «ошибка» тоже была вполне материальной. В 1947 году инженеры нашли мотылька между контактами реле компьютера Harvard Mark II и вклеили его в журнал. Термин *bug* существовал и раньше, но история с настоящим насекомым стала профессиональной легендой. 🐛

А началась профессия раньше самих электронных компьютеров. Ещё в XIX веке Ада Лавлейс описала алгоритм вычисления чисел Бернулли для аналитической машины Чарльза Бэббиджа. Эту работу часто называют первой опубликованной компьютерной программой.

Получается любопытный праздник: немного математики, немного истории, резиновая уточка на столе — и огромное количество вещей вокруг, которые работают благодаря коду. Пока работают, программиста обычно никто не замечает. Наверное, это и есть лучший профессиональный комплимент.✨

🧠 Продуктивность vs Эффективность: в чем разница и почему руководители их путают?

Часто в корпоративной культуре эти понятия используют как синонимы. Но для управленца или специалиста подмена этих терминов — это может стать ошибкой, которая ведет к сливу проекта или задачи.

Давайте разберем разницу «на пальцах».

📊 Продуктивность (Результативность)
Это количественный показатель. Он отвечает на вопрос: «Сколько результатов мы выдали за единицу времени?»
Формула: Результат / Время.
Пример: Отдел продаж сделал 100 звонков за день. Копирайтер написал 3 статьи за день. Бригада построила 1 дом за месяц.

💎 Эффективность
Это более широкое и глубокое понятие. Оно оценивает качество процессов и отвечает на вопрос: «Какой ценой нам достался этот результат?»
Формула: Результат / Затраченные ресурсы (деньги, люди, энергия, материалы).
Пример: Две бригады построили по одинаковому дому за месяц (продуктивность равна). Но первая бригада наняла 10 рабочих и сожгла лишний тоннаж бетона, а вторая справилась силами 4 человек и без отходов. Вторая бригада — эффективнее.

⚠️ В чем опасность путаницы?
Погоня за продуктивностью убивает маржинальность. Если требовать от команды только «больше и быстрее», они дадут результат. Но затраты ресурсов (ошибки, стресс, переработки, ФОТ) могут превысить всю выгоду.

💡 Шпаргалка для руководителей:
Хотите масштабировать объемы? Растите продуктивность.
Хотите увеличить прибыль и оптимизировать процессы? Растите эффективность.

Крупные компании редко решаются полностью менять привычную систему управления. Но Zappos и Haier пошли именно на такой эксперимент. Одна компания отказалась от традиционных менеджеров и внедрила холакратию, другая разделила огромную организацию на тысячи автономных микропредприятий. Разбираемся в статье, что получилось на практике.

Почему хороший специалист часто становится слабым руководителем

Начинающий руководитель, выросший «снизу», обычно знает о работе больше, чем хотелось бы. Он помнит, как зависает система, почему отчёт делают ночью и какими словами сотрудники называют очередную срочную задачу. Казалось бы, готовый управленец. Осталось выдать кабинет, добавить важное лицо — и дело сделано.

Но тут начинается странное.

Хороший специалист привык решать проблемы сам. Быстро, качественно, иногда молча и за всех. Руководителю же приходится смотреть, как другой человек делает знакомую работу медленнее, иначе и, что особенно неприятно, не тем способом. Руки сами тянутся отодвинуть сотрудника и показать, «как нормально».

Вот только это не управление. Это бесплатная подработка за собственную команду.

Навыки управленца растут не от количества книг про лидерство. Хотя книги тоже не виноваты. Они растут в тот момент, когда вместо готового ответа задаётся вопрос. Когда задача не забирается обратно после первой ошибки. Когда неприятный разговор не переносится на следующую неделю, а проводится сегодня — спокойно, без театра и хлопанья дверью.

Ещё полезно перестать быть самым умным в комнате. Тяжело, конечно. Особенно когда действительно знаешь, как лучше. Но команда, которая умеет работать только под постоянным присмотром начальника, — это не команда. Это группа людей с очень дорогой системой навигации.

Пожалуй, главный переход происходит не тогда, когда специалиста назначают руководителем. А когда он перестаёт доказывать, что способен сделать всё сам. Потому что выросший с низов руководитель часто продолжает тащить всё наверх на собственной спине. По привычке.

А управленческий навык начинается с другого: научиться строить лестницу. И не лезть по ней за каждого.

Линейная карьера — миф, особенно в IT

Знаете, сколько раз нам рассказывали историю про карьерную лестницу? Школа, институт, потом ты приходишь в офис, садишься на нижнюю ступеньку и через пять лет ты уже начальник отдела. Еще через десять — возглавляешь департамент. План такой, прям как по маслу. Только вот жизни это все как-то не так работает.

В IT индустрии, где все меняется быстрее, чем ты успеваешь выучить новое название своей должности, эта линейная схема рассыпается в труху. Какой там вертикальный рост, когда твоя профессия может просто исчезнуть за год. Раньше как было: стаж — это святое. Посидел на месте подольше, никуда не дергался, и вот оно, повышение. Типа за верность. Сейчас же все смотрят не на то, сколько ты просидел в должности, а на то, что ты вообще умеешь и чем будешь полезен бизнесу.

Собственно, о чем это я? О том, что планировать карьеру как строительство дома — это путь в никуда. Или в глубокий невроз. Потому что ты идешь по этому плану, упираешься лбом в потолок и думаешь: «Я же делаю все правильно! Где мое место под солнцем?» А его нет. И не будет, если не перестать ждать, что кто-то подставит тебе следующую ступеньку.

Вокруг столько примеров, когда люди просто прыгают в сторону. Или вниз. Или вообще выходят из игры на пару лет. И это не крах. Это трезвый взгляд на вещи. Сегодня ты специалист по чему-то одному, а завтра это «что-то» становится никому не нужным, потому что вышла новая нейросетка, которая делает это быстрее. И что? Ты остаешься у разбитого корыта, потому что твоя лестница кончилась.

Получается, что успех — это не про то, как высоко ты забрался. Это про то, как ловко ты умеешь перепрыгивать с одного уступа на другой. Или вообще спрыгивать, чтобы побежать в другую сторону. Навык перестраиваться, учиться новому с нуля, не бояться выглядеть новичком — вот это, походу, и есть та самая валюта, которая реально работает.

А все эти карьерные планы на 10 лет вперед — они больше для успокоения нервов, чем для дела. Составлять их, конечно, можно, но относиться к ним стоит как к примерному плану маршрута в незнакомом городе: основное направление понятно, а как пойдешь — там видно будет.

Сейчас вообще модно говорить про «горизонтальный рост». Но суть не в моде. Суть в том, что мир стал слишком широким, чтобы карабкаться только вверх. Можно быть глубоким специалистом в своей узкой теме, и это будет круче, чем быть сереньким начальником среднего звена.

Главное — не застревать. Движение — это жизнь, а движение может быть в любую сторону, не только вверх. Вот, программисты становятся менеджерами проектов, продажи уходят в аналитики или наоборот. И это нормально. Это даже круто. Потому что они не привязаны к одной точке на этой лестнице. Они просто идут туда, где интересно.

В общем, если вы до сих пор переживаете, что ваша карьера пошла не по плану, — выдохните. Возможно, так даже лучше. Прямая линия — это скучно. А в жизни, как и на дороге, бывают и объезды, и крутые повороты, и даже развороты. Самое смешное, что именно они чаще всего и приводят в то самое место, где реально хочется быть.

✨ ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ДАЙДЖЕСТ «ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИИ»

Новое за прошлую неделю — для руководителей, менеджеров, HR и всех, кто работает с людьми, процессами и организационной культурой.

За прошлую неделю вышли 4 свежих материала: об иерархии на примере Zappos и Haier, о фразе, после которой сотрудники обновляют резюме, о том, почему процессы не работают в аврале, и о книжных клубах для управленцев.

🏗 «ИЕРАРХИЯ БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЕТ? ЧТО ПОКАЗАЛИ ZAPPOS И HAIER»
Крупные компании редко решаются полностью менять привычную систему управления. Zappos отказалась от традиционных менеджеров и внедрила холакратию, Haier разделила огромную организацию на тысячи автономных микропредприятий. Разбираются два разных пути, но с одной целью: большая организация со временем становится слишком медленной и ей нужно другое управление.
ЧИТАТЬ

💬 «ФРАЗЫ, ПОСЛЕ КОТОРЫХ ПОДЧИНЁННЫЕ НАЧИНАЮТ ОБНОВЛЯТЬ РЕЗЮМЕ»
У руководителя есть особый словарь, который обычно открывается в момент, когда задача горит и клиент уже пишет «ну что там».
ЧИТАТЬ

📄 ««У НАС ВСЁ ПО РЕГЛАМЕНТУ» — ПОКА НЕ СЛУЧИЛСЯ АВРАЛ: ПОЧЕМУ ПРОЦЕССЫ НЕ РАБОТАЮТ В РЕАЛЬНОСТИ»
Есть одна удивительная фраза, после которой опытные руководители начинают немного напрягаться: «У нас всё описано, все процессы настроены, всё работает по регламенту».
ЧИТАТЬ

📚 «КНИЖНЫЕ КЛУБЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: ЧТО ЧИТАТЬ И КАК НЕ ПРОВЕРТРЕ Встречу В ЕЩЁ ОДНО СОВЕЩАНИЕ»
Книжный клуб для управленцев звучит почти безобидно, но в реальной версии один человек прочитал книгу и раздражён теми, кто-то ограничился оглавлением, другой мысленно отвечает на письмо финансового директора, третий говорит «да у нас тоже проблема с коммуникацией», хотя проблема не коммуникация. Хороший книжный клуб нужен не для того, чтобы руководители стали «более начитанными», а для безопасного повода поговорить о том, о чём в обычной рабочей обстановке говорить неудобно.
ЧИТАТЬ

📌 БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ — В КАНАЛЕ «ШКОЛА МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИИ» НА ДЗЕН

📉 Пятая часть IT-компаний ждет падения выручки в 2026 году

Ассоциация «Руссофт» поделилась тревожной аналитикой для газеты «Ведомости»: российский IT-сектор готовится к волне ликвидаций (или уже в ней).

Главное из исследования:

Прогноз на 2026 год: Более 20% IT-компаний ожидают снижения годовой выручки.

Реальность жестче ожиданий: В 2025 году падения доходов ждали лишь 3.8% игроков, но по факту с ним столкнулись рекордные 25.5%.

Итог: Эксперты прогнозируют резкое увеличение количества закрывающихся и ликвидируемых IT-компаний в ближайшем будущем.

Похоже, период бурного и легкого роста для отечественного софта подошел к концу.

✨ ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ДАЙДЖЕСТ КАНАЛА «ШКОЛЫ ПРОЕКТНОГО СПЕЦИАЛИСТА»

Новое за прошлую неделю — для руководителей, PM и всех, кто работает с проектами, людьми и сроками.

👨‍💻 КАРЬЕРА В IT С НУЛЯ*
О том, как сейчас реально устроен рынок: меньше джун‑вакансий, больше требований и акцент на пользу бизнесу, а не на красивые технологии в резюме. Автор по шагам описывает путь от первой позиции до руководящей роли и честно пишет, почему «просто курсы» уже не работают.
ЧИТАТЬ

💸 ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА*
Статья про «гигиенические факторы»: зарплата, офис, стабильность — и про то, почему они снимают недовольство, но не создают вовлечённость сами по себе.
ЧИТАТЬ

🤖 ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ЗЕРКАЛО НЕЭФФЕКТИВНОСТИ*
AI не как «волшебная кнопка», а как инструмент, который быстро обнаруживает странные «исторически сложившиеся процессы» и дублирование работы.
ЧИТАТЬ

🕰 «НЕВИДИМАЯ РАБОТА» И ЕЁ ЦЕНА*
Согласования, уточнения, ожидание ответов, повторные обсуждения — всё то, что не попадает в отчёты, но сжигает половину дня.
ЧИТАТЬ

🔥 «Без меня всё рухнет» — самая опасная мысль руководителя

Есть такая странная управленческая традиция. Если руководитель постоянно занят, отвечает в чатах ночью, бегает со встречи на встречу и говорит «без меня всё остановится» — его часто считают сильным руководителем.
Мол, вот человек. Тащит. Ответственный. Вовлечённый.

Но иногда за этим скрывается совсем другая история. Не героизм, а плохо настроенная система управления. Потому что руководитель нужен не для того, чтобы быть самым загруженным человеком в команде. Это немного странная идея, хотя очень распространённая. Если начальник делает работу за всех, принимает каждое мелкое решение и контролирует каждый шаг — он становится не руководителем, а самым дорогим узким местом.

И всё начинает проходить через него.
- Сотрудник ждёт согласования.
- Клиент ждёт ответа.
- Проект ждёт решения.

А руководитель вечером сидит и думает: «Почему опять никто ничего не может сделать самостоятельно?» Хотя ответ иногда неприятный. Потому что их этому научили. Если каждое решение забирают наверх, люди постепенно перестают принимать решения. Если каждую ошибку исправляют вручную — перестают думать, как исправлять самим. Если любую задачу проще вернуть руководителю, она туда и вернётся.

Команда очень быстро понимает правила игры. Есть ещё одна ловушка. Многие не делегируют не потому, что не доверяют людям. Просто кажется: «быстрее сделать самому». И это правда.
Один раз — быстрее.
Десять раз — уже нет.

Через год такой руководитель оказывается человеком, который знает всё, отвечает за всё и уже не может спокойно уйти в отпуск.

Интересно, что настоящее делегирование — это вообще не про «скинуть задачи». Это про создание людей, которым можно доверять задачи.
Да, сначала медленнее.
Да, будут ошибки.
Да, иногда проще забрать обратно.

Но управление — это не соревнование, кто больше унесёт на себе.
Хороший руководитель отличается не тем, сколько проблем он лично решил. А тем, сколько проблем команда научилась решать без него.

И, возможно, главный показатель зрелости руководителя — это не когда без него всё рушится. А когда без него всё продолжает работать.

Управленческий фольклор: фразы, после которых обычно становится немного тревожно

Есть управленческие фразы, которые живут дольше многих регламентов.

Например: «Надо просто ускориться».
Фраза сильная. Особенно когда команда уже работает вечерами, аналитик ведёт одновременно три проекта, а тестирование сократили, потому что «там вроде всё понятно».

Исследования planning fallacy давно показывают: люди склонны недооценивать сроки будущих задач, даже имея опыт прошлых задержек.

Но в управлении к этому эффекту иногда добавляется корпоративная магия.
Если задача не помещается в срок, срок оставляют. А задаче объясняют, что надо ускориться.

Ещё одна классика: «Давайте пока не будем эскалировать».
Конечно, все зависит от ситуации. Иногда это значит: проблема действительно локальная и команда способна её решить.
А иногда: клиент уже недоволен, сроки поплыли, ключевой специалист собирается в отпуск, но руководителю очень хочется ещё неделю пожить в мире, где статус проекта зелёный.

Исследования Эми Эдмондсон о психологической безопасности показали, насколько важно, чтобы люди могли открыто говорить об ошибках и проблемах. Там, где за плохие новости наказывают, сотрудники довольно быстро обучаются приносить хорошие. Качество новостей растёт. Качество проекта почему-то нет.

«Мы все здесь одна команда».
Обычно эту фразу произносят перед чем-то неприятным. Нужно поработать в выходные. Взять чужой участок работы. Закрыть задачу без ресурсов.
Иногда команда действительно объединяется в сложной ситуации. Проблема только в том, что постоянный аврал — это уже не командный дух. Это способ организации работы.

Есть ещё почти философское: «Не приходите ко мне с проблемой. Приходите с решением».
Звучит по-руководительски. Но представим врача, которому пациент говорит: — Доктор, у меня болит бок. А врач отвечает: — С проблемами не приходите. Придите ко мне с решениями.

Сотрудник вполне может первым заметить проблему и не знать решения. Более того, иногда для решения у него просто нет информации, полномочий или нужного уровня обзора ситуации. Но после двух-трёх подобных разговоров человек быстро понимает правила. Проблему лучше заметить попозже. Когда решение уже очевидно всем.

И моя любимая: «Нам сейчас некогда разбираться в причинах. Надо решить проблему».
Тут спорить трудно. Если сервер лежит, сначала сервер поднимают. Но некоторые компании находятся в режиме «сначала поднимем сервер» годами. Один и тот же сбой. Один и тот же аврал. Одни и те же люди вечером что-то героически исправляют.

Управленческий абсурд вообще редко выглядит как абсурд. Обычно он сформулирован уверенным голосом и записан в протоколе встречи.

Сами фразы не всегда плохие. Иногда даже они вполне уместны.

Проблемы начинаются, когда фраза заменяет управление. А это, к сожалению, случается чаще, чем хотелось бы.
Особенно по понедельникам. И еще на статус-встречах.

Обнаружена особая структура в языковой модели Claude

Вы когда-нибудь задумывались, о чем на самом деле думает нейросеть, пока вы просите её написать стишок или придумать рецепт? А вот исследователи из Anthropic задумались. И нашли там целый "J‑space" — типа такой скрытой комнаты в голове у Клода, где происходят все самые важные мысли. И, что характерно, эти мысли совершенно необязательно вылетают наружу.

Представьте: что в вашей голове тем временем прокручивается план мести врагам или список покупок. Вот у Клода что-то похожее. J‑space — это не запрограммированная штука, а самостоятельная система, которая выросла сама собой, пока модель училась. Она отвечает за внутреннее рассуждение. Например, модель может решать сложную задачку в уме, а вам выдать только сухой ответ. Или вообще не выдать, если сочтет нужным.

Это похоже на человеческую теорию сознания. Нет, исследователи не говорят, что Клод живой, но эта "глобальная рабочая область" работает примерно как у людей — собирает информацию из разных углов мозга в одном месте, чтобы принять решение. Правда, отличие есть: у Клода мысли почти полностью словесные, а у человека там — туман и картинки.

В общем, исследования в этом направлении могут не только помочь понять, как работают нейросетки, но и залезть в дебри этики: а вдруг у ИИ есть что-то типа эмоций? Неплохая завязка для фантастического романа, правда?

У руководителя есть особый словарь. Он обычно открывается в момент, когда задача горит, клиент уже пишет «ну что там», а в переговорке пахнет вчерашним кофе и лёгким отчаянием. В такие минуты начальник часто говорит не то, что помогает. Он говорит то, что в его голове звучит как управленческая ясность. Но до сотрудника долетает совсем другое: «спасайся, кто может».
Читаем полный текст статьи.

Кажется, что руководитель весь день работает без остановки, но к вечеру самые важные вопросы так и остаются нерешенными.

Причина часто не в количестве задач, а в том, как распределяется внимание.

Матрица Эйзенхауэра помогает быстро понять, что действительно требует личного участия, что можно запланировать, что стоит делегировать, а от чего лучше отказаться совсем.