Святослав Бирюлин

БАБЛО ПОБЕЖДАЕТ БИЗНЕС: КОНЕЦ ЛЕГЕНДЫ

В 2002 году серфер из США Ник Вудман поехал кататься на доске в Азию, и хотел заснять свои приключения. Но маленькой фотокамеры, которую можно было бы прикрепить на запястье, не нашлось.

Так родилась идея экшн-камеры GoPro. Первая камера, тогда еще пленочная (!), вышла в 2002 году и стала нишевым продуктом для серферов. Деньги на ее производство Вудман занял у родителей.

В 2006 году появились цифровые матрицы, и видеокамера GoPro HERO с широким углом съемки и специальными креплениями стала хитом.

Как раз тогда YouTube превращался в глобальный феномен. Серферы, сноубордисты, парашютисты, лыжники, байкеры, и вообще все желающие снимали свои прыжки, нырки и полеты на GoPro, и выкладывали на платформу. Выручка GoPro росла вертикально.

В 2014 году GoPro вышло на IPO. В первый же день торгов ее капитализация взлетела до $3 миллиардов, а Вудман ненадолго стал самым богатым молодым руководителем США.

Но сказка вскоре начала заканчиваться. Сначала свое слово сказали китайцы. GoPro начали теснить как no-name конкуренты с копеечными камерами, так и серьезные бренды.

Более того, «китайцы» часто отличались более продвинутым ПО для работы с роликами.

Потом смартфоны научились снимать широкоугольные видео в отличном качестве, и оказалось, что многим «гоупрошникам» этого достаточно.

У Вудмана было много вариантов отреагировать. Но теперь, после IPO, у него были инвесторы. А инвесторов всегда интересует одно – быстрый рост стоимости их акций.

И Вудман пошел за хайпом. Он сказал, что GoPro теперь будет медиакомпанией. Он создал платформу для публикации видео и собирался зарабатывать на рекламе. Рынок идею не оценил – зачем нужен еще один YouTube, только нишевой?

Потом Вудман решил делать дроны с камерами. Логичное решение, но только GoPro никогда этим не занималась, и за всю проданную первую партию покупателям пришлось вернуть деньги. Так-то дроны были хорошие, только не летали и не снимали.

Компании, фокусировавшиеся на дронах, уделали GoPro одной левой.

К началу 2020-х падение продаж камер было уже не остановить. Чтобы выжить, GoPro сделала ставку на экосистему и платные подписки. Клиентам предлагалось облачное хранилище, автоматический монтаж роликов в приложении, безлимитная замена поврежденных камер и скидки на аксессуары.

Это помогло стабилизировать денежный поток, но не решило глобальных проблем с падением спроса на сами камеры.

Пару недель назад американская частная структура Starman Optical приобрела GoPro всего за $285 миллионов. Инвесторы получили около 10% от своих вложений.

GoPro ждет радикальная смена бизнес-модели и стратегии, и камер с таким названием мы больше не увидим.

Мораль сей басни: GoPro была успешной лишь до тех пор, пока делала фокус на клиентах и создавала продукты для них. Как только инвесторы и собственная прибыль стали волновать ее больше, чем клиенты, карета за $3 миллиарда превратилась в тыкву.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

СТРАТЕГИЯ ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА

Продажи Domino’s Pizza в США не дотягивали до плановых. В некоторые кварталы они даже снижались.

В обычной компании пошли бы проверенным путем:

– Уволить директора по продажам и нанять нового
– Изменить «систему мотивации»
– Накидать в меню побольше «топпингов» и начинок, которые нравятся директору
– Уволить нового директора по продажам – не справился, – и нанять другого

В Domino’s Pizza поступили иначе.

Они два года изучали потребителей фаст-фуда – и не только пиццы. Провели тысячи интервью.

В процессе они наткнулись на два инсайта:

– Число людей, часто или всегда едящих в одиночестве, растет во всем мире. Все больше молодых людей не торопятся заводить семьи или образовывать пары. Им норм в компании интернета. И им не нужна пицца – она слишком большая. Если они хотят фаст-фуда, то выберут бургер или сэндвич.

– Когда семья или компания заказывает одну пиццу на всех, это всегда компромисс – для всех или хотя бы для части. И многим это не нравится.

И тогда Domino’s Pizza выпустила индивидуальную маленькую прямоугольную пиццу. И продажи этой мини-пиццы уверенно растут.

Эта компания:

– Не добавила больше сыра.
– Не начала агрессивное промо
– Не начала разбрасываться скидками

Она создала продукт, нужный людям.

Вам тоже ничего не стоит пойти к своим потребителям и поговорить с ними. Они всегда рассказывают очень много интересного.

На B2C рынках это чуть сложнее. На B2B-рынках – проще и быстрее.

Но создать успешный продукт и успешную стратегию можно только прислушиваясь к клиентам. А не в тиши лаборатории, и не на мозговом штурме.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Святослав Бирюлин pinned «https://svyatoslavbiryulin.eo.page/cd57x»

ЧТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ CEO
А что – не

Одни CEO ничего не контролируют. Ищут тех, кто «будут работать сами». Результат –бизнес уводят или разоряют.

Другие контролируют всё. Результат – полное отсутствие инициативы. И роста бизнеса.

Третьи контролируют лишь некоторые рандомные вопросы. Результат – хаос. Выручка, может, и растет, но затраты растут быстрее.

Контролировать всё – невозможно. Не контролировать ничего – беспечно.

Нужно контролировать «самое главное». Но что главнее всего? Без стратегии на этот вопрос не ответишь.

При построении операционной системы бизнеса мы поступаем так:

– Определяем главные ценности, которые будет создавать бизнес для клиентов.

– Выявляем ключевые процессы, которые эту ценность будут создавать.

– В этих процессах выявляем главные точки, где они будут сбоить или создавать риски.

– Определяем еще несколько важных точек, связанных с финансами и рисками.

– По этим точках выставляем опережающие показатели.

– Собираем их в дэшборд для CEO.

Показателей получается немало, но некоторые нужно контролировать ежемесячно (или даже чаще), другие – лишь раз в квартал.

У бизнеса есть две задачи:

– Создавать ценность для клиентов
– Превращать ее в ценность для бизнеса

И CEO должен контролировать узловые точки создания ценность. Причем не по запаздывающим показателям (продажи, прибыль, маржа), а по опережающим.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Предприниматели любят бюджеты, потому что те содержат больше цифр, чем слов. А планы и стратегии – наоборот.

Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ВМЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ
Невеселые сентябрьские мысли

Каждый год, осенью, вы не планируете – вы бюджетируете. Это не одно и то же.

Бюджет ≠ план. Бюджет – это сколько мы хотим потратить и заработать. План – как именно мы хотим это сделать.

Бюджет на это не отвечает:

Во-первых, есть задачи, которые не требуют дополнительных затрат (сотрудники решают их в рабочее время за зарплату). В бюджете их нет. Значит, их нет нигде.

А во-вторых, в бюджете планируются деньги, но не время. Распишите те же задачи в виде плана, хоть от руки на салфетке – и вы сразу увидите, что он не выполним. Денег у вас, может, и хватит. Времени – нет.

––

Бюджетирование делается на один год – как будто он будет последним. Это как подыскивать школу для ребенка на год. Без стратегии бюджет лишен смысла.

Без стратегии вы не заложите в бюджет на 2027 год затраты, которые будут работать на вас в 2028-м.

––

Бюджет и план продаж воспринимаются как клятва. Не выполнил план? Ты слабак! Минус – бонусы, похвалы от начальства, и самоуважение. Плюс – лишний алкоголь по вечерам.

Но так относиться к планам – дикость. Это бы еще канало в воображаемом мире, где будущее предсказуемо, а значит все планы и цели – точно выполнимы. Но мы, увы, в нем не живем.

––

Все любят сравнивать себя со своими же планами. Выполнил? Не выполнил?

Как по мне, сравнивать себя со своими прошлогодними фантазиями толку мало. Куда важнее сравнивать себя с собой прошлыми. Мы стали сильнее, опытнее, умнее? Клиенты любят нас больше? Наши продукты стали уникальнее?

Если да, то бизнес становится сильнее, и пёс с ними, с годовыми целями. Если нет, бизнес хиреет, и его смерть – лишь вопрос времени.

––

Мы столько душевных сил тратим на бюджет, что, когда утверждаем его, сразу высекаем его в камне. Лишь бы не возвращаться к нему больше.

А потому план по затратам выполняется неукоснительно (потому что тут всё в наших руках), а план по продажам обычно отстает (тут не все от нас зависит).

Прибыль трещит по швам, все злые, мотивация на нуле. Но можно иначе.

Нужно относиться к будущему как к гипотезе. И к продажам, и к затратам. И затраты нести только тогда, когда гипотеза о продажах подтвердилась. Или не нести.

Так можно не со всеми затратами, но со многими – можно.

––

Жить годовыми финансовыми циклами разумно разве что в сельском хозяйстве. Когда вы бюджетируете на календарный год, в ноябре у вас есть хоть какой-то план лишь на месяц вперед.

Это бред.

Лучше планировать на шесть месяцев, зато ВСЕГДА иметь план на 6 месяцев вперед. Это называется «скользящее планирование».

––

Нельзя делать новое, не совершая ошибок. Каким бы ни был у вас бюджет на 2027 год, он не будет выполнен. Но это не важно.

Важно, чему вы научитесь по дороге.

Друзья, не смог удержаться от публикации – трудности современных корпоративных коммуникаций. Всем хороших выходных!

Пост в поддержку друзей.

Сейчас многие из моих клиентов и друзей стали распределенными командами. Их сотрудники и офисы раскиданы по свету, но у многих при этом остались люди в СНГ.

Как всех оформлять? Как оплачивать их работу безопаснои без сложных схем? Как искать новых?

Мои друзья из Mellow уже давно помогают закрывать эти вопросы.

— Один договор с компанией Mellow, вместо десятков с каждым исполнителем.

— Платежи исполнителям в 100+ странах, включая СНГ

— Счета-фактуры и акты выполненных работ по каждой сделке. Документы для вашей налоговой и финансовой отчетности формируются автоматически.

— Автоматизированная передача интеллектуальных прав и подпись NDA.

— Помощь в прохождении валютного контроля, оплате налогов и подготовке документов для номад-виз для ваших исполнителей.

— Бесплатная помощь с поиском нужного человека для проекта на платформе AI Scout для быстрого и эффективного поиска фрилансеров.

Словом, если вы работаете с исполнителями или фрилансерами из разных стран, вы можете решить с Mellow все вопросы поиска, договорных отношений и оплаты.

Такие бизнес-модели, как у Mellow, мои самые любимые. Они четко закрывают потребности клиентов и создают понятные ценности, помогая клиентам сфокусироваться на их бизнесе, а не на операционных проблемах.

УСТОЙЧИВА ЛИ ВАША БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Экспресс-тест – чертова дюжина вопросов

Бизнес-модель (БМ) – это конкретный способ, которым компания создает ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов), а потом монетизирует ее (например, в виде прибыли).

Если оба элемента БМ – создание ценности и монетизация ценности, – устойчивы и стабильны, то устойчива и сама БМ.

Например, если вы продаете то же, что и все вокруг, то есть не создаете никакой уникальной ценности для клиентов, ваша БМ не устойчива. Ее может опрокинуть любой конкурент с мало-мальски инновационным продуктом.

Если вы создаете ценность, но не умеете монетизировать ее (клиентам нравится ваш продукт, но они не готовы платить за него, или платят мало), ваша БМ тоже шаткая.

Если ваша БМ неустойчива – нужно либо срочно ее «чинить», либо строить новую.

ЭКСПРЕСС-ТЕСТ – ОЦЕНИТЕ УСТОЙЧИВОСТЬ ВАШЕЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Часть 1 – способность создавать ценность (для клиентов)

1. Знаете ли вы точно какие потребности своих клиентов вы закрываете? Это должны быть 2-3 четко выраженных потребности, которые клиентам трудно закрыть без вас.
2. Будут ли эти потребности актуальны и через 2-3 года?
3. Работаете ли вы фокусно только с клиентами, у которых есть такие потребности? Или распыляетесь на всех подряд?
4. Забираете ли вы с рынка значимую долю таких клиентов (у которых есть такие потребности)? Или вы – лишь мелкий игрок на этом поле?
5. Создаете ли вы для клиентов уникальную ценность в виде продуктов или услуг, которые не предлагает больше никто (или предлагают лишь пара конкурентов)?
6. Получаете ли вы регулярно обратную связь от клиентов напрямую (не от отдела продаж, не из отчетов по продажам, а лично)?
7. Знаете ли вы точно, какие ваши активы, материальные и нематериальные, влияют больше всего на создание клиентской ценности? Например, станки, компетенции, бренд, ПО, склады, транспорт, корпоративная культура? Развиваете ли вы эти активы системно и последовательно?
8. Знаете ли вы точно, какие ваши процессы влияют больше всего на создание клиентской ценности? Например: обработка заказов, производство, складская логистика, клиентская поддержка и т.д. Развиваете ли вы эти процессы системно и последовательно?

Часть 2 – способность монетизировать ценность (для бизнеса)

9. Позволяет ли ваша уникальная клиентская ценность (продукты и услуги) получать вам маржу выше среднерыночной в продажах?
10. Позволяет ли эта ценность вам не кредитовать ваших клиентов за свой счет?
11. Дает ли эта клиентская ценность вам какие-то преимущества в закупках?
12. Ваши активы из п. 7 – если сопоставить клиентскую ценность, которую они генерят, со стоимостью их содержания и развития, они себя окупают?
13. Ваши процессы из п.8 – если сопоставить ценность, которую они генерят, с их стоимостью, они себя окупают?

Если поиск ответа на какие-то вопросы вызвали у вас трудности, ваша бизнес-модель точно нуждается в доработке, а, возможно, и в полном пересмотре.

Понравился пост? Поделитесь им.

ПОКАЗАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ ЧАСТО НЕДООЦЕНИВАЮТ
И напрасно

Недавно я сидел на заседании совета директоров в далекой азиатской стране. Я вхожу в СД этой компании и отвечаю за стратегию.

Рутинное заседание – итоги периода. CEO показывал на экране цифры и графики. В том числе – рост доли рынка.

«А зачем мы вообще используем этот показатель?», спросил один из членов совета. «Какая разница какая у нас доля? Важно как мы растем и сколько зарабатываем!».

Это напомнило мне цитату из Стива Джобса.

В 1997 году, когда Джобс сменил Джона Скалли на посту CEO (которого, к слову, сам когда-то и нанял), Apple была на волосок от смерти.

Если бы заклятый враг, Microsoft, не заплатил Apple тогда $150 млн (чтобы избежать антимонопольного преследования), не видать бы нам айфонов.

Так вот, Джобса спросили – что было не так со Скалли и его командой? Он ответил:

«Они больше думали о своей славе и богатстве чем о том, что когда-то создало Apple – умении делать компьютеры, которыми бы люди хотели пользоваться. Они слишком много думали о прибыли. Что им стоило бы делать — это получать разумную норму прибыли и наращивать долю рынка, чем мы всегда занимались».

То есть Джобс ставил долю рынка выше прибыли.

На первый взгляд звучит странно. Но только на первый.

Рост доли рынка – признак того, что клиенты предпочитают ваши продукты продуктам конкурентов.

Значит, вы действительно создаете для них высокую ценность.

Конечно, есть и дурацкие способы нарастить долю рынка, например демпинг.

Но если ваша доля рынка растет без потери прибыли – вы молодцы.

А ваша доля рынка растет?

КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ В БИЗНЕСЕ – САМЫЙ ГЛАВНЫЙ?

Задайте этот вопрос 100 CEO, и 85 из них скажут «прибыль». Оставшиеся 15 окажутся более продвинуты в финансах и предложат EVA или ROE.

Большая прибыль, это, конечно, отлично (разве что только не в момент расчета налога на нее).

Проблема с этим показателем в том, что он запаздывающий. Ежемесячно он опаздывает дней на 20, а за год – почти на целый квартал.

Но дело тут не только в том, что мы получаем цифры поздновато, а в том, что он отражает даже не вчерашнюю, а позавчерашнюю ситуацию.

В 2007 году прибыль Nokia составила рекордные 8,2 миллиарда евро. Если вы вдруг забыли – в январе того же года Стив Джобс презентовал первый iPhone.

Технически Nokia уже была трупом, но отчеты еще радовали глаз.

Но даже если вам никогда не выпадет честь быть уничтоженным самой Apple, это не значит, что вы в безопасности.

В маркетинге есть понятие «лаг оттока», или «скрытый отток». Это промежуток времени, когда ваши клиенты уже недовольны вами, но еще не настолько, чтобы хлопнуть дверью.

В отчете о прибыли (ну, или об убытках – у кого как) это никак не отражается. И даже в отчетах по продажам этого тоже не видно.

Клиенты еще покупают, пусть ворча и по инерции. Но весьма вероятно что это уже ваши будущие бывшие клиенты.

Большинство CEO этого не видят, потому что финансовые отчеты этого не показывают. А менеджеры, даже если и в курсе реальной ситуации, не торопятся приносить шефу плохие новости.

И счастливый CEO летит в отпуск, думая, что в бизнесе все пучком. Но завтра терпение клиентов лопнет – и аля улю.

Уберечься от этого просто – нужно ввести в качестве обязательного показатель удовлетворенности клиентов. И научиться его измерять. Это, кстати, совсем не сложно и не дорого.

Удовлетворенность клиентов – показатель опережающий. Он поможет вам заметить, что ваши клиенты навострили лыжи к конкурентам до того, как они уже сбежали. И вы, может быть, еще успеете их остановить.

В наше время обходиться без этого показателя могут разве что отчаянные смельчаки или неисправимые оптимисты. Настоятельно рекомендую сделать его обязательным, как еженедельные планерки.

Почему вам все-таки нужна стратегия

Недавно меня пригласили в закрытый клуб предпринимателей, выступить с небольшим спичем. Потом были вопросы.

В том числе мой любимый: «Почему мы никогда не видели слитых в сеть стратегий Apple, Amazon, Google, Tesla? Ведь уж кто-кто, а эти-то должны быть самыми стратегичными?!»

И правда, вы легко найдете в сети фото королевской особы в одних подштанниках, а вот стратегий топовых компаний там нет.

Потому что их нет в природе.

Apple, Amazon, Google и другие легенды прекрасно живут без стратегий – потому что могут себе это позволить.

Их прибыль так велика, что они могут инновировать на всю катушку, во все стороны сразу, не переживая за финансовые последствия.

Как говорят в США, «они кидают все идеи в стену и смотрят что прилипнет».

– В 2015 году Amazon списал 174 миллиона долларов на провальный проект Fire Phone. Джефф Безос даже не поморщился.

– За 28 лет существования Google запустил и закрыл 307 больших продуктов (включая, например, социальную сеть!), или в среднем 11 продуктов в год.

– В 2023-м Apple похоронил проект «Титан», беспилотный электромобиль, закопав в нем 10 миллиардов. И что? Сейчас компания стоит более 5 триллионов.

– В 2026-м стало известно, что Цукерберг потратил 80 миллиардов на идиотскую идею метавселенной. Но Цук не застрелился в гараже из отцовского ружья. Он пожал плечами и сказал: «Бывает!».

Эти ребята могут вываливать на рынки десятки провальных продуктов (как Apple Vision Pro, например) и финансировать любые свои завиральные идеи. Их основной бизнес работает как печатный станок, и такие потери не оставляют на нем и царапины.

А вот если у вас нет лишних 80 миллиардов, у вас этот номер не пройдет.

Вам придется писать стратегию, потому что вы вынуждены делать тяжелый выбор.

Ваши ресурсы ограничены, и для вас критически важно куда их направлять, а куда – нет.

Вы должны точно знать:
– Кто ваши целевые клиенты, а кто – нет.
– Какие их потребности вы будете закрывать, а какие – не будете.
– Какие активы вы будете развивать, а какие оставите как есть.
– В какие процессы вы будете инвестировать, а в какие нет.

Потому что если вы ошибетесь, вы не сможете пожать плечами и сказать «бывает!».

Если ваш бюджет на инновации огромен, но составляет лишь малую долю от вашей прибыли, можете не забивать себе голову стратегией.

А вот если нет – то, увы, придется.

Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Святослав Бирюлин pinned Deleted message

Не делайте для клиентов хорошие продукты. Делайте те, которые им нравятся.

«Разрушители легенд», MythBusters, провели интересный эксперимент. Они сравнили время ожидания в обычной очереди на кассе и очереди, построенной по «серпантинному» методу.

Обычный вариант это когда вы подкатываетесь с тележкой к кассам и выбираете ту, где очередь вам кажется поменьше.

При «серпантинном» методе все покупатели встают в один длинный общий «хвост». Как только какая-то касса освобождается, над ней загорается лампочка, и первый покупатель из “хвоста” идет туда.

Такие «серпантинные» очереди можно увидеть в duty free и на паспортном контроле.

По легенде, «серпантинная» очередь быстрее обычной.

В реальности – нет. В ней человек стоит на 15% дольше.

Но «разрушители легенд» замеряли не только объективное время ожидания, но и субъективную удовлетворенность покупателей.

А она при “серпантинном” подходе оказывается значительно выше.

То есть люди стоят дольше, но им это нравится больше.

В “серпантинной” очереди, как им кажется, меньше шансов оказаться в ситуации, когда вы уже выложили товар на ленту, но покупатель перед вами “затупил” (например, долго ищет мелочь в кошельке), а вам уже некуда деваться.

Мораль сей басни – людям нужны не «хорошие», «функциональные», или «инновационные» продукты.

Людям нужны продукты, которые им нравятся.

Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Ваш бюджет доходов и расходов может рассказать вам о многом, но не о том, какую ценность вы собираетесь создавать для своих клиентов, и как она поможет вам заработать самим. Для ответа на этот вопрос бюджет не годится. Нужны другие документы. Например, стратегия.

В прошлом году компания имела план вырасти на 20% и полностью его провалила.
На этот год CEO ставит план вырасти на 30%.
Спрашиваю: “Если в прошлом году ничего не вышло, откуда уверенность что выйдет в этом?”
“Ну мы же чему-то научились!” возражает CEO.

Нет.

Во-первых, теперь вы знаете почему провалились в прошлом году. А этот будет другим.

Во-вторых, знание ничего не стоит. Если вы изменили свои процессы и зафиксировали это документально, то толк будет, иначе – нет.

Если ничего не менять, то ничего и не изменится.

Прочел в одном блоге скептическую заметку про фасилитаторов стратсессий. Там их назвали “эксперты по модерации флипчартов”. Очень остроумно, на мой взгляд – большинство именно таковы. Настоящих мало. Надеюсь, про меня так никогда не скажут:))

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Как это сделать?

Цитату из Друкера «Цель бизнеса – создать потребителя» не знает разве что неграмотный.

Но великий мыслитель, к сожалению, ни в одной из своих 39 (!) книг не разъяснил, что значит «создать потребителя». Попробуем разобраться.

Представим три ситуации потребления:

1: Вы – фрилансер, и у вас сдох единственный ноут, сердце вашего микробизнеса. Вы мчитесь в магазин за новым. Ваше понимание потребности – 100% (нужен ноут), понимание возможного решения – тоже 100% (купить ноут).

2: Вы CEO завода. Вы узнаете, что основное сырье подорожало на 30%, и ваша продукция более не конкурентоспособна. Нужно срочно что-то делать. Ваше понимание потребности – 100%, понимание решения – 0%.

3: В 2014 году я был CEO крупной компании. Ко мне пришли ребята и к моему изумлению разложили мне, как дорого мне на самом деле обходится содержание принтеров в офисе и на складе. Они предложили услугу аутсорсинга принтеров примерно вдвое дешевле. Мое понимание потребности до их прихода было 0%, понимание решения – тем более 0%.

Если вы работаете с клиентами, на 100% осознающими свои потребности, и на 100% знающими какое решение им нужно, вы барахтаетесь в густых, кровавых волнах «алого океана». Это – классическая конкуренция.

Там все похожи на всех. Все продают более или менее одно и то же. Маржу приходится разглядывать в микроскоп. Так выглядят 95% рынков.

Если вы работаете с клиентами, на 100% осознающими свою потребность, но предлагаете им новое, непривычное, лучшее решение, это инновация.

Вы продаете глубоко модернизированные подшипники, инновационный маникюр, новаторские утюги или революционно новые услуги стрижки собак.

Этот океан, конечно, уже не такой алый, как первый. Но он, увы, еще не голубой.

Так как проблема (потребность) очевидна всем, желающих ее решить очень много. Все инновируют. Кто-то, возможно, быстрее и лучше вас.

«Создание потребителя» же означает обратить взор в сторону проблем, которые не видны даже тем, у кого они есть.

До 2014 года я не подозревал, что содержание принтеров – это так дорого. До появления агрегаторов мы не думали, что ждать такси 30 минут – это отстой. До появления электронных книг мы не осознавали, что тащить в отпуск целую библиотеку – это неудобно.

Создать потребителя – это найти проблему, которую люди даже не осознают, создать для нее классное решение, показать людям что проблема действительно важна, и продать им решение с выгодой для себя.

Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

Понравился пост? Поделитесь им

Иметь “сплоченную команду” классно. Только дурак откажется. Вопрос, однако – а вокруг чего сплачиваться?
Вокруг прибыли? Ну так надо резать издержки, чем быстрее, тем лучше. Вас это устроит?
Или вокруг “роста бизнеса”? Но как расти, если каждый член команды понимает рост по-своему?
Не бывает “сплоченных команд” без единой, выстраданной стратегии. Вот вокруг нее сплотиться реально – хотя тоже не просто.

ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИИ – ЭТО ОЧЕНЬ, ОЧЕНЬ ДОРОГО
В кризис это особо ощутимо

В неспокойные времена CEO отмахиваются от стратегии («Не до нее сейчас!»). Как будто в спокойные им до нее. Ага, как же.

Но это не просто методологическая ошибка. Отсутствие стратегии – это очень дорого.

И в кризис это последнее, что вам нужно.

Помимо прочего, стратегия — это инструмент синхронизации деятельности. То, что делает банду музыкантов оркестром.

Со стратегией бизнес четко понимает потребности клиентов, и весь, как один, работает на них.

– Производство знает, какие продукты выпускать чтобы удовлетворить эти потребности
– Логистика и закупки знают какое сырье для этого подвозить
– HR знает каких людей нанимать
– Продажи знают, что, как и кому в первую очередь продавать.

Если стратегии нет, каждая функция работает не на клиента, и не на бизнес, а на себя.

Лидеры функций — HR, финансы, продажи, логистика и т.д., — заняты «корпоративным волейболом».

Их задачи – выторговать себе комфортные планы и KPI, бюджет с запасом, и побыстрее «перебросить мяч на сторону противника», то есть перекинуть важные задачи и ответственность за них на других.

И это расползание по своим норам обходится бизнесу в дикие деньги. Часть – как прямые убытки от получившегося бардака. Часть – как недополученная выгода.

И решить эту проблему может только стратегия.

Если сейчас времени у вас на стратегию нет, ограничьтесь основными вопросами:

– Кто наши основные клиенты, а кто не?
– Какие их потребности мы закрываем, а какие не?
– Какие ценности (свойства нашего продукта) мы для них создаем, а какие не? Например, должен ли наш продукт быть красивым, дешевым, удобным, разнообразным, многофункциональным?
– Какие задачи должны стоять перед функциями на ближайший квартал чтобы обеспечить эти ценности нашим клиентам на ежедневной основе?

Снижайте уровень бардака – пишите стратегии.

Если вы хотите чтобы этот канал жил, поддержите его. Поделитесь этим постом и самим каналом с теми, кому это может быть интересно. Спасибо!