Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​Пил кофе с собственником производственной компании Ираклием (имя изменено). Он рассказал историю.

Один его знакомый руководил стройкой, при этом пол дня проводил с любовницей, а пол дня распивал винишко. Невероятно, но строительные объекты сдавались качественно и вовремя!

Уж было мой визави поверил в магию и тоже решил так делать, чтобы всё шло в его производстве по плану. Но вначале всё-таки поинтересовался "Что за чертовщина? Как твои объекты сдаются вовремя при таком образе жизни?!"

На что мужик-руководитель ответил "Я рано утром одеваю сапоги и прихожу на объект. Внимательно изучаю что происходит, вношу корректировки и организую. Раздаю похвалы и устраиваю раз...б тем, кто это заслуживает, включая прораба. Вечером прихожу на объект и смотрю что сделано. Вношу корректировки..." Ну вы поняли!

Разгадка сданных вовремя объектов оказалась проста. Мужик управляет не из своего кабинета, а идёт в поля. Поэтому и может себе позволить днём весёлую жизнь. И концентрируется он не на выполнении работы "своими руками", а на организации.

Ещё Генри Форд говорил: "Настоящий руководитель берёт в руки линейку и секундомер и смотрит как работают люди на местах, внося корректировки".

Тренировка управленческой мышцы:
1. А насколько вы, как руководитель "спускаетесь в поля" с линейкой и секундомером, или же "управляете в кабинете"?

2. Насколько вы сконцентрированы на организации выполнения работы и цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" или же выполняете работу вместо сотрудников?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как нам, руководителям, оценить свои управленческие компетенции и своих подчинённых?

Поделюсь моделью для оценки, которую используем в программе "Системный руководитель". Разберём на примере:

💪 Компетенция "Управленческое воздействие на сотрудников".

🎯 Цель применения: Воздействие на сотрудника для корректировки его действий (восстановление коммуникации и управляемости), поведения и результатов работы в требуемую сторону для пользы дела и достижения целей.

Проблема недостаточности: сотрудники работают ровно настолько, насколько диктует их "внутреннее желание"; при этом "желание" скатывается по нисходящему, т.к. в коллективе всегда найдёт, кто захочет "протестировать дно"; в этом случае руководитель превращается в "нищего с протянутой рукой", который умоляет "войти в положение" и "проявить сознательность/совесть".

Проблема передозировки: вместо возращения в нужную колею после воздействия со стороны руководителя, сотрудников "вышвыривает" так, что требуется ещё большая корректировка.

Методические пояснения:
1) для формирования образа используется "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»" (см. слайд).

2) с помощью "шкалы крайностей" легче находить баланс (необходимый и достаточный минимум применения компетенции), актуальный для конкретной ситуации и человека.

Действия для самооценки и оценки других руководителей - ответьте на вопросы:

1. Какой из крайностей в большей степени соответствует ваш управленческий стиль?

2. Вспомните "неудачные примеры управленческого воздействия". В какой точке шкалы между двумя крайностями были ваши действия?

3. Что вы можете изменить в своих действиях, чтобы они в большей степени соответствовали балансу для ситуации и человека?

P.S.: Какие вопросы добавите? Чем дополнить модель оценки?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В понедельник общался с топ-менеджером Андреем (имя изменено) крупной производственной компании. Часть управленческой команды уже обучилась на моей 3-х месячной программе "Системный руководитель", часть - планирует в ближайший поток, который стартует 6 октября.

Во время обсуждения Андрей поделился: "Есть руководитель департамента, который сказал, что у него на обучение НЕТ ВРЕМЕНИ. Тогда как его заместитель работает в 1,5 раза больше по времени, задерживается по вечерам и при это нашёл время, успешно окончил обучение и применяет на практике".

Всё звучало в контексте, что планируется "перетряска команды", очищение от управленцев, кто не хочет развиваться в профессии и не нацелен на интересы дела. С другой стороны - продолжает формироваться команды соратников.

Когда обсудили, что в этот раз важно до старта тщательно проработать запросы и отобрать кандидатов на участие в обучении Андрей сказал: "Да, это нужно, но не хватает времени!".

В ответ я высказал мысль, после которой Андрей задумался: "Так тоже самое НЕТ ВРЕМЕНИ говорит руководитель департамента, которого вы только что осуждали! Вам, как топ-менеджеру, необходимо инвестировать время в развитие управленческой команды. Ведь здесь вложенная 1 минута дает сэкономленных 10.000 минут на выходе. Время-то на тушение пожаров, несистемные и безрезультативные действия и совещания находите же!"

P.S.: В равной степени всё перечисленное относится для линейных руководителей - к развитию компетенций своих сотрудников и формированию из них команды. Один из важнейших приоритетов.

Выводы для руководителя:

1. Негативные шаблоны действий у других гораздо легче разглядеть, чем у самого себя. Задумайтесь, как вы действуете сами и какой пример показываете вашим подчинённым?

2. Формирование и развитие управленческой команды - одно из приоритетных действий топ-менеджера. Ведь результаты и издержки напрямую зависят от того, насколько профессионально и слаженно работает команда. На этом уровне масштаба Вы не сможете сами "решить все проблемы" с помощью ручного управления и микро-контроля.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Управленческий приём "Сила в слабости". Мы, руководители, нередко становимся заложниками образа, транслируемого обществом, что "руководитель должен всегда быть всесильным".

Например, когда руководитель приходит в новую сферу деятельности или получает повышение (и даже после прошествии нескольких лет), возникает ситуация, когда подчинённые гораздо лучше него разбираются в специфике работы.

Что зачастую происходит? Мы чувствуем себя неуверенно, стесняемся "ну как же так я буду управлять, когда не такой опытный как они". И в этом нас с радостью поддерживают новые сотрудники - транслируют идею, что "такой руководитель нам не несёт пользы". В результате падает авторитет, в подразделении низкая дисциплина и культура работы.

Как применить приём "Сила в слабости"? Открыто признать, что хуже разбираюсь и опираться на специалистов-подчиненых. Транслируйте, что у "вас команда специалистов, а не команда помощников", поэтому и должны предоставлять факты и предлагать варианты решений в области своей специализации, на основе которых вы, как руководитель, примете управленческое решение.

Объясните, что в этом и есть суть вашей, как руководителя, работы (а не быть специалистом на каждом рабочем месте). Места для манипуляций не остаётся. А знание специфики прокачиваете ровно насколько этого достаточно, чтобы заниматься систематизацией, оперативным управлением и развитием подразделения.

P.S.: Если вы - руководитель, но до сих пор вынуждены делать большую часть работы в роли специалиста, выполнять за сотрудников сложные задачи, доделывать и переделывать -  избавьтесь от этого раз и навсегда с помощью мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за 9900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]

Согласны ли с тем, что руководитель - это прежде всего профессионал в управлении? Как считаете в каких случаях можно ещё применять приём "Сила в слабости"?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Вы — шеф-поджигатель или руководитель-улитка? :-)

В наших национальных традициях управления я наблюдаю две крайности: первая — идти напролом, "наломать дров" и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.

На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком”. Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”. Однако и подход "не трогай то, что хорошо работает"  стратегически неэффективен.

Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов из статьи “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​​Алёна Турова, продакт-менеджер в компании АТОЛ. Окончила программу "Системный руководитель" 3 года назад. Недавно написала мне в личку такое сообщение:

"Не уверена, что вы видели сообщение в чате выпускников. Но вот еще раз спасибо!:)

У меня таких карьерных скачков не было со времен как я впервые прошла ваш курс:) сам СЕО АТОЛ вручил мне грамоту «ценность компании» за то, что я такой «системный управленец» (1 ежегодная номинация и грамота на подразделение).

Называют меня продакт-систем-джедай. Из творческого неуправляемого хаоса сделала механизм швейцарских часов. Сохранив и творчество и управляемость:)

Спасибо, спасибо, спа-си-бо!:) в отдел hr кинула ссылку на школу, когда будут планировать бюджет на след год, чтобы имели ввиду , где таких воспитывают на практике!:)

На фотографии момент вручения премии Алёна. Поделиться с вами разрешила и текстом, и фото 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"Видели ли вы хоть одну счастливую женщину-руководителя?"

Вопрос прозвучал во время беседы с топ-менеджером Вероникой (имя изменено), работающей в производственной компании. И он тронул меня за душу.

Ведь убеждён, что мы "работаем ради жизни", а не "живём ради работы". Неужели профессия руководителя у женщин автоматически ведёт к разрушению жизни?!

Слава Богу, что это не так. Как показывает опыт моих учеников, есть прямая зависимость. Чем более женщина (да и мужчина тоже) профессиональный руководитель, тем более гармонично устраивается семейная и личная жизнь.

Ведь профессиональный руководитель умеет наладить коммуникацию в формате "взрослый - взрослый", построить взаимодействие, сделать своих близких соавторами. Всё то, что актуально для взаимодействия не только с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем, но и с соседями, друзьями, близкими.

И, самое главное, профессиональный руководитель умеет "отключать роль руководителя", когда в ней нет необходимости. Семья и близкие хотят в вас видеть прежде всего человека.

Веронику я поддержал конкретными примерами. Увидел, что они вселили уверенность и придали силы идти по пути профессионального руководителя, по пути любви к своей профессии.

Поэтому поделюсь одним из примеров, пусть он вдохновит и вас! Смотрите пост ниже.👇

​Мечты о лидерстве через "тренировку лидерских качеств" (или техника "решение обратной и прямой задачи").

Со всех сторон нам, руководителям, впаривают идею лидерства в качестве ключа к профессиональному управлению. "Станьте лидером как Стив Джобс, зажигайте сердца и сотрудники будут носить вас на руках! Вам стоит вымолвить только слово, как сотрудники уже сделали!" - говорят они.

Кто ж откажется, чтобы его носили на руках?! Поэтому под этим соусом продаются тысячи книг, курсов и тренингов, которые состоят из советов "каким нужно стать и как натренировать в себе лидера".

Фундаментальная ошибка в том, что таким образом настоящим лидером не стать никогда. Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, а в менеджменте - запросто.

Есть два пути к лидерству - решение обратной и прямой задачи. Обратная задача - это попытка прийти к лидерству через копирование чужих действий.

Порождает разрушение личности (как любая попытка изображать из себя того, кем вы не являетесь) и псевдо-лидерство (эффект "голого короля"). Но именно это нам впаривают, продавая "тренинги по лидерству"!

Прямая задача - становиться профессиональным руководителем и непрерывно личностно развиваться. На этому пути вы найдёте свои жизненные цели и принципы, поймёте "почему вы занимаетесь именно этой работой и какой в этом смысл для вас и других людей".

С такими данными вы становитесь лидером для своего окружение и сотрудников автоматически, со всеми положительными выгодами. Не фальшивым, но настоящим. Как следствие, а не самоцель.

Но этот путь не такой симпатичный - требуется много усилий, энергии и ещё больше времени. Согласитесь, что такой путь гораздо хуже продаётся.

P.S.: Да, конечно, если вы родились "Стивом Джобсом" (с сильными врожденными лидерскими качествами) - можете идти по пути решения обратной задачи. Но, по моей статистике, таких только 1 на 500 руководителей.

И я лично точно не из этих счастливцев. Попытка же решать "обратную задачу" - "тренировать лидерские качества" привела к трате времени, сил и демотивации.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Размытость образа руководителя - бардак в голове и управлении (или техника "Нулевая точка отчёта).

У каждого из нас свой "образ руководителя". Наши образы - ядерная смесь из:

- образов, что нам впарили во всевозможных "мотивирующих видео и тренингах";

- из книг, где успешные руководители-предприниматели пытаются сделать из нас свою копию;

- рассказы подчинённых и их мечтания об идеальном руководители-избавителе;

У всех таких образов есть общее - они ненастоящие и, значит, размытые. В итоге это "хрен знает кто" или же "персонаж, которым я точно никогда не смогу стать". Последствия - неуверенность в себе, как в руководителе, бардак в голове и управлении.

Чтобы создать правильно образ, очищенный от "маркетинговой и мотивационной шелухи", необходимо переместиться в "нулевую точку" отсчёта.

А в "нулевой точке отчёта" мы увидим, что "руководитель - это профессиональный организатор". Именно этот образ и есть первый шаг к профессиональному управлению.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Во время боевой подготовки инструктор говорил: "Если попав в боевое подразделение вы обнаружите отсутствие должных тренировок и боевого слаживания необходимо...

Нет, не писать жалобы во все инстанции или ждать пока "ситуация как-нибудь сама разрешится" - это верный путь к гибели. А самостоятельно заняться организацией тренировок и формированием ядра из наиболее мотивированных бойцов.

Начинайте собирать тех, кто готов тренироваться. Вскоре подтянутся сомневающиеся. Вокруг вас сплотятся надёжные и наиболее толковые люди. Шансы выжить и успешно воевать в таком подразделении возрастают в разы".

Именно так, нам руководителям необходимо действовать, когда мы попадаем в новый отдел или решили начать вытаскивать компанию/подразделение из болота "текущей ситуации".

Вначале собрать вокруг себя тех, кто болеет за дело, хочет развиваться как профессионал и как человек и начать работать в первую очередь с ними. А не с теми, кто "сонно притаскивает свою задницу на рабочее кресло".

В противном случае мы сами в этом болоте и "сваримся". И стоит ли потом удивляться, что вы, как руководитель, демотивированы теперь уже лично - работаете без удовольствия, а жизнь постепенно превращается в унылое говно.

"Мрачная картина" - скажете вы и будете правы. Да, мрачная, но увы, построенная по законам жизни. В каком окружении находимся - такими и становимся. И это уже не только про перспективы подразделения и компании, но и про ваши личные.

Единственный выход из ловушки "мне не организовали обучение" - начать действовать, создавать нужное окружение внутри отдела, компании.

Тяжело начать? Импульс к действию, мощное окружение и понимание как работать с коллективом сотрудников, гарантировано на моей программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Присоединяйтесь!

Ну а если вы - собственник бизнеса, hr или топ-менеджер, и до сих пор "ждёте чуда когда коллектив руководителей сам себя организует" - у вашей компании весьма туманное будущее!

Начните сейчас, соберите "ядро наиболее мотивированных", тренируйте вместе управленческие навыки и сделайте первые шаги в совместном развитии компании.

Приходите на специальную корпоративную версию программы «Системный руководитель: КОМАНДА», чтобы сформировать и развить управленческую команду. Только за счёт команды руководителей можно уверенно развивать бизнес, один в поле - не воин!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Прошедший День знаний. Краткие мысли и выводы на тему обучения.

Отхожу после участия в трёх-суточной боевой подготовке на необитаемом острове в Ладожском озере. В ближайшее время поделюсь своими мыслями и "что взял" по итогам. Возможно сделаю отдельный эфир.

Поэтому и пост про день знаний - 2 сентября.

Во-первых, поздравляю вас и каждого руководителя с прошедшим Днём знаний!

Во-вторых, мои мысли и выводы на тему "знаний и обучения", на которые я ориентируюсь в своей работе, как педагог и руководитель:

1. Каждый руководитель - педагог. Одна из наших ключевых функций - обучение своих сотрудников, подготовка к совместной работе в рамках группы, подразделения, компании.

2. Современные школы и институты в большинстве случаев выполняет ключевую миссию - развитие мозга и общей насмотренности.

3. При этом сама идея обучения профанируется - школы и институты категорически НЕ выполняет задачу "научить учиться", а скорее наоборот - формирует негативную контр-привычку - ориентация на зарабатывание оценок, зазубривание, написание контрольных и сдача экзаменов.

4. Отсутствие "навыка учиться" важно учитывать, когда к нам приходят сотрудники (вместо того, чтобы сокрушать о низком качестве образования, мотивации и самодисциплине).

Следствие: большинство людей НЕ умеют учиться! И в том числе нам, руководителям, также самим приходится осваивать этот навык.

5. Результаты учеников - это прямое следствие педагогических навыков и уровня личного развития учителя.

А значит, каждому руководителю необходимо непрерывно развиваться как профессионально, так и личностно.

6. Настоящим учителем-педагогом может стать только тот, кто умеет точно играть роль ученика.

Следствие: нам, руководителям, важно уметь непрерывно обучаться у других - у педагогов, у смежных подразделений и сотрудников.

7. У многих управленцев отсутствует понимание, что руководитель - это профессия и, значит, ей необходимо серьёзно обучаться.

Следствия: грубейшие ошибки из разряда "научусь сам на основе чтения книг" или же, когда назначают специалиста на должность руководителя говорят "вы же людей и сферу знаете, идите и управляйте, разберётесь".

А в итоге, при таком подходе к профессии руководителя: так себе результаты сотрудников, ручное управление и личная демотивация руководителя.

Какие мысли добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”.

P.S.: Поделитесь, как делегируете полномочия сотрудникам, чтобы с одной стороны они могли действовать с высокой степенью автономности, но с другой - их не унесло в самодеятельность?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Все профессиональные руководители похожи друг на друга, каждый НЕпрофессиональный руководитель непрофессионален по-своему.

Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!

Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊

Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):

1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.

2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.

3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.

Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает. Да и что греха таить, я сам, как руководитель, неоднократно бывал в подобных ситуациях.

Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков в конкретных обстоятельствах и коллективе.

А теперь ещё один ракурс. Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!

Единственный выход - построить программу обучения для своей управленческой команды. Можно разрабатывать самим и собрать все грабли, а можно воспользоваться готовым решением - моей авторской программой обучения "Системный руководитель: управленческая команда"! (оставьте заявку или напишите мне напрямую).

Помните, что возможность достижения целей компании напрямую зависит от профессионализма не только топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена!

Евгений Севастьянов,
педагог по системному управлению

​"Вот если бы у меня были хорошие сотрудники и достаточно времени и ресурсов... наши задачи выполнялись бы качественно, эффективно и в срок!".

Возникали ли у вас подобная мысль? Если "да", то срочно гоните её поганой метлой из своей головы. Если же сея мысль уже давно прижилась - дело плохо. Потому что именно с этих слов начинается бездействие, ленность и самоустранение руководителя.

Действительно, зачем напрягаться, организовывать и стараться выполнить работу качественно? Когда уже есть оправдание - у меня не хватает ... (нужное слово вписать). Так и существует руководитель, попав в ловушку мышления "ждать идеальных условий". В то время как его необученные и неорганизованные сотрудники и подразделение выдают второсортные результаты.

Однако правда жизни в том "Идеальных условий не будет никогда!" Именно эту фразу я и предлагаю взять вам на вооружение в качестве противоядия к "ловушке ожидания".

Руководитель, кто НЕ ждёт идеальных условий, начинает активно действовать здесь и сейчас: ищет ресурсы, развивает сотрудников, систематизирует работу и ищет эффективные и простые способы выполнения задачи.

В этом и есть суть организаторской работы руководителя - выполнить задачу в условиях ограничения ресурсов. Когда есть "идеальные условия и бесконечные ресурсы" - такой задаче не нужен профессиональный руководитель, она успешно выполнится и без нас.

Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Воевать нужно не числом, а умением".

Как считаете, какие ещё есть ловушками мышления руководителей?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника-принцип "За разницей в действиях - разница в целях".

Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".

Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"

Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.

Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.

Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)

Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.

Ещё один пример. На одном из моих корпоративных тренингов, во время перерыва, в курилке, разразился нешуточный и на повышенных тонах спор между собственником и директором по производству крупного предприятия.

Собственник ругался, что у производства не заполнена форма планов. Директор по производству сказал, что эта форма плохая, ничего не даёт и конечно же итак много задач. Так бы и спорили, пока я не вмешался, применив технику "За разницей в действиях - разница в принципах".

Задал вопрос "Вы согласны, что нужно планировать?" Когда собственник ответил "да", то неожиданно ответил "да" и директор по производству. Конфликт прекратился. Разговор перешёл в конструктивное русло о форме планирования.

Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Новости Школы регулярного менеджмента.

Ура! В понедельник прошла защита выпускных проектов у 7-ого потока моей авторской комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Горжусь ребятами и их результатами! Посмотрите отзывы на скриншотах. Эти слова - отличная поддержка и мотивация каждому из вас, кто в пути или только начал развивать свои управленческие навыки.

Каждая активность на обучении продумана до мелочей с методической точки зрения. Поэтому защита проекта - не только подведение итогов обучения, но и:

1. Акцент на практическое применение и полученные результаты в работе с сотрудниками и в подразделении/компании. Во-первых, без этого невозможно по-настоящему научиться. Во-вторых, смысл менеджмента - большие и более предсказуемые результаты, чем без него.

Де-факто каждый участник, применяя управленческие техники из курса, активно внедрял системный подход к управлению в своём подразделении и компании.

2. Реализация на практике Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка". Каждый выпускник ещё раз отработал на практике на своём личном примере.

3. Отработка навыка презентации: вышестоящему руководителю, своим сотрудникам, коллегам из смежных подразделений. Именно в таком формате должны проходить подведение ежеквартальных и годовых итогов и стратегические сессии.

Посмотрите скрины отзывов по итогам встречи - особенно актуально для тех, кто выбирает себе обучение, раздумывает участвовать ли в 8-ом потоке "Системного руководителя", который стартует 15 сентября.

Если слова моих выпускников откликаются - отправляйте заявку на участие в 8-ом потоке моей авторской программы "Системный руководитель" (отправить заявку). Старт 15 сентября.

Становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению