Оценка персонала с Proaction

🗣 Сильный руководитель даёт результат, но выжигает команду. Повышать, развивать или выводить из роли?

Представим ситуацию.

Руководитель стабильно выполняет план, закрывает задачи в срок, вытягивает сложные проекты и считается одним из самых результативных в компании.

Но данные по команде выглядят иначе:

⏺ в результатах 360° повторяются низкие оценки по делегированию, обратной связи и развитию сотрудников;

⏺ растёт текучесть сильных специалистов;

⏺ вовлечённость ниже среднего по компании;

⏺ решения концентрируются на руководителе, команда без него теряет скорость.

Что делать HRD: повышать сильного исполнителя, инвестировать в развитие или признать, что управленческая роль ему не подходит? Пишите свои варианты в комментариях👇

🗣Как оценивать руководителей так, чтобы результаты оценки были связаны с бизнесом?

В распределённой сети сильный руководитель — это не просто тот, чей объект выполняет план. Важно понимать, за счёт чего достигается результат: насколько эффективно руководитель выстраивает процессы, развивает команду, поддерживает стандарты и способен создавать устойчивую систему вокруг себя.

Именно такую задачу решали в ресторанном направлении Нефтьмагистраль — 62 ресторанах под четырьмя брендами. Компании было важно связать качество управления на уровне каждого объекта с операционными результатами и развитием бизнеса.

Для этого создали модель «Сила Лидера», в которой эффективность руководителя рассматривается в двух измерениях:

⏺ Бизнес-эффективность — выполнение целей, производительность, качество работы и другие операционные показатели подразделения;

⏺ Лидерская эффективность — как руководитель управляет людьми, раскрывает потенциал сотрудников, формирует команду и развивает преемников.

Такой подход позволяет задать важные для HRD вопросы:

⏺ результат создаёт система или сам руководитель удерживает всё на себе?
⏺ команда становится сильнее или остаётся зависимой от одного человека?
⏺ появляются ли внутренние преемники?
⏺ какие управленческие практики действительно связаны с результатами объекта?
⏺ какие из них можно масштабировать на другие подразделения?

После внедрения модели и системной работы с руководителями в ресторанном направлении зафиксировали изменения сразу в нескольких показателях:

• производительность SPMH выросла на 25%;
• показатель профессионализма сотрудников — с 22% до 98%;
• индекс качества — с 65% до 90%;
• текучесть снизилась с 13,5% до 7,5%;
• 70% вакансий на руководящие позиции стали закрываться внутренними кандидатами.

Особенно показателен здесь не отдельный рост метрики, а сама архитектура подхода.

Оценка руководителя перестаёт быть отдельной HR-процедурой, когда в одном контуре соединяются данные о бизнес-результате, качестве управления, развитии команды и потенциале руководителя.

Узнать больше

А в вашей системе оценки руководителей бизнес-результат и качество управления рассматриваются вместе или пока существуют как два отдельных набора данных?

🗣7 из 10 россиян ищут новую работу, не увольняясь со старой

По данным нового исследования SuperJob, совмещать текущую работу с поиском следующего места приходилось 70% экономически активных россиян. В 2021 году таких было 68%.

При этом открыто говорить работодателю о поиске готовы далеко не все:

• 53% не скрывали, что ищут новую работу;
• 31% сознательно держали поиск в тайне;
• ещё 16% затруднились ответить.

Кто чаще ищет работу конфиденциально?

⏺ Мужчины — 33%, женщины — 29%;
⏺ Сотрудники 45+ — 34%, в более молодых группах — 29%;
⏺ Специалисты с высшим образованием — 34%, со средним профессиональным — 28%;
⏺ Среди сотрудников с доходом 100–150 тыс. рублей скрывают поиск 36% — это самый высокий показатель среди доходных групп.

При этом сам поиск работы без предварительного увольнения особенно распространён среди сотрудников старше 35 лет: в группе 35–44 лет так поступали 79%, среди 45+ — 77%. Для сравнения: до 24 лет — только 52%.

Что это значит для HR и руководителей?

Сотрудник может уже смотреть вакансии и проходить собеседования, оставаясь внешне полностью вовлечённым в текущую работу. Поэтому узнавать о риске ухода только в момент заявления — поздно. Регулярная обратная связь, оценка вовлечённости и понимание причин недовольства дают возможность заметить изменения раньше.

🗣Каждого третьего увольняющегося можно было удержать. И дело не только в деньгах

SuperJob выяснил: 32% сотрудников, которые ушли по собственному желанию, считают, что работодатель мог предотвратить их увольнение. Исследование проводилось среди 1600 россиян с опытом добровольного увольнения и 1000 HR-специалистов.

Что могло бы изменить решение сотрудника?

• 63% — повышение зарплаты;
• 15% — другое отношение руководства и разрешение конфликтов;
• 13% — снижение нагрузки;
• 13% — улучшение условий труда;
• 11% — карьерный рост;
• 5% — выполнение обещаний руководства.

Да, деньги остаются главным фактором. Но исследование показывает и другое: причины ухода часто связаны с тем, как сотрудником управляют, какую нагрузку он получает, видит ли перспективы и доверяет ли руководителю.

При этом большинство сотрудников не уходят внезапно: 77% заранее сообщают работодателю о намерении уволиться.

Риск ухода можно заметить раньше заявления, если регулярно измерять вовлечённость, собирать обратную связь и понимать, что происходит внутри команд.

Пульс-опросы, оценка руководителей и системная работа с результатами помогают увидеть проблемные зоны до того, как разговор начинается со слов: «Я решил уйти».

А в вашей компании причины увольнений анализируют уже после ухода сотрудника — или стараются заметить их заранее?

🗣Зрелость руководителя: признаки по уровням и что с этим делать HR

Руководитель может хорошо справляться с операционкой и проваливаться в стратегии. Уверенно говорить о делегировании и продолжать решать всё сам.

Поэтому деления на «сильных» и «слабых» руководителей недостаточно. Гораздо полезнее понимать, на каком уровне управленческой зрелости находится человек сейчас и чего ему не хватает для следующего шага.

Мы подготовили гайд «Зрелость руководителя: признаки по уровням и что с этим делать HR».

Внутри:

• 4 уровня зрелости — от реактивного до стратегического;
• признаки и риски каждого уровня;
• как уровень руководителя проявляется в работе команды;
• что может сделать HR на каждом этапе;
• вопросы для диагностики;
• готовый чек-лист для оценки руководителя.

Гайд поможет не просто увидеть проблему в управлении, а понять её причину и точнее определить фокус развития руководителя.

Получить гайд

🗣Сотрудник стабильно показывает высокий результат. Значит, его пора повышать?

Не всегда.

Эффективность и потенциал отвечают на разные вопросы: первая показывает, насколько хорошо человек справляется со своей ролью сейчас, второй — насколько он готов к более сложным задачам и большей ответственности.

Если смотреть только на текущие результаты, можно ошибиться и при повышении, и при формировании кадрового резерва.

В карточках разобрали, как различать эффективность и потенциал и что разные сочетания этих показателей означают для кадровых решений.

🗣Сотрудник не справляется: ему не хватает навыков, мотивации или условий?

Когда сотрудник не справляется, первым решением часто становится обучение, усиление контроля или поиск замены. Но один и тот же результат может быть связан с совершенно разными причинами.

В карточках разобрали пять причин снижения эффективности и показали, какое решение подходит для каждой из них. Главное — сначала провести диагностику, а уже потом выбирать инструменты развития или принимать кадровые решения.

🔥 ЭТУ ПАПКУ СОХРАНЯЮТ HRD И РУКОВОДИТЕЛИ КРУПНЕЙШИХ КОМПАНИЙ 🔥

Пока одни HR работают по привычным схемам, другие уже используют идеи, инструменты и практики из этой подборки 👇

💼 Здесь собраны каналы, которые помогут:

⚡️ Усилить влияние HR на решения бизнеса
⚡️ Понять, как оценивать, развивать и удерживать сильных сотрудников
⚡️ Выстраивать кадровый резерв и принимать обоснованные решения о повышении
⚡️ Работать с руководителями и командами системно, а не точечно
⚡️ Следить за трендами рынка труда и перенимать опыт практиков

📁 В папке — всё, что пригодится современному HR:

▪️ Оценка и развитие персонала
▪️ Управление талантами и кадровый резерв
▪️ Обучение и развитие руководителей
▪️ Корпоративная культура и вовлечённость
▪️ HR-аналитика и автоматизация процессов
▪️ Кейсы, исследования и практические инструменты
▪️ Вакансии и карьерные возможности для HR-специалистов и руководителей

😱 Одна папка — десятки источников, которые помогают принимать более точные кадровые решения и экономят время на поиске полезного контента.

🔐 Навигация по всем каналам доступна в закрытом канале.
Забирайте доступ, пока он открыт 👇

🔗 ДОБАВИТЬ ПАПКУ

🗝 НАВИГАЦИЯ

Сохраните и отправьте коллеге, которому тоже будет полезна эта подборка 😉

🗣Специалист по оценке персонала становится одной из ключевых ролей в HR

SuperJob изучил вакансии и резюме специалистов по оценке персонала в промышленных компаниях. Зарплатный максимум в Москве достигает 190 тысяч рублей в месяц, в Санкт-Петербурге — 165 тысяч, а в Екатеринбурге, Казани и Краснодаре — 145 тысяч.

Работодатели ожидают от таких специалистов уже гораздо большего, чем проведение тестирований и аттестаций. В задачи входят:

⏺ разработка моделей компетенций и методик оценки;
⏺ проведение ассесмент-центров;
⏺ формирование кадрового резерва;
⏺ интеграция оценки в найм, адаптацию и другие HR-процессы;
⏺ автоматизация оценочных процедур и работа с аналитикой.

Показательно, что среди требований встречаются знание BI-систем, опыт создания регламентов и собственные разработки в области оценки. Это говорит о том, что оценка персонала постепенно превращается из отдельной HR-процедуры в полноценную систему управления решениями о найме, развитии и продвижении сотрудников.

Ценность специалиста по оценке определяется тем, насколько результаты оценки помогают бизнесу принимать кадровые решения. Сильный специалист умеет связать модель компетенций с задачами компании, перевести данные в понятные выводы для руководителей и встроить оценку в регулярные HR-процессы.

🗣Как сформировать кадровый резерв?

Кадровый резерв помогает компании заранее готовить преемников на критически важные позиции, быстрее закрывать управленческие вакансии и снижать зависимость от внешнего найма.

В карточках собрали практическую структуру: как определить приоритетные роли, сформировать профиль кандидата, оценить потенциал, распределить резервистов по готовности и выстроить развитие через реальные бизнес-задачи.

Листайте карточки и проверяйте, насколько системно кадровый резерв устроен в вашей компании.