PRO PM

Исполнитель или менеджер

Японская поговорка гласит: "Чем чаще вы берете чужую скрипку в руки, тем хуже вы как учитель". Иногда менеджеры в силу разных обстоятельств берут на себя функции исполнителей, выполняя работу других специалистов.

Если менеджер регулярно делает не свою работу, на этот случай есть хороший пример о роли дирижера оркестра. Никто не ждет, что посреди концерта он вдруг сядет и начнет играть. Все понимают: его задача — управлять оркестром. Такая же роль и у менеджера проекта — он должен управлять проектом, командой, процессами.

[«От дирижера не ожидают, что он сможет играть на всех инструментах в оркестре, но он должен обладать музыкальными знаниями, пониманием и опытом. Дирижер обеспечивает оркестру руководство, планирование и координацию посредством коммуникаций». ©PMBoK 6]

Учиться вредно

Когда ты перегружен информацией на работе, дополнительное обучение может сыграть злую шутку, став ненужным рудиментом, который добавит хаоса и без того высокой нагрузке. Непрекращающийся поток информации и новые знания нужно процеживать через смысл и возможность применения изученного в рабочем процессе.

Формальное знание может не принести ожидаемых и показательных результатов. Пройдя очередную дорогостоящую программу "перспективного развития" без возможности применения, приводит к тому, что полученные знания быстро выветриваются, устаревают и забываются из-за ненужности.

Можно посещать тренинги, слушать лекции и много читать, при этом ждать заметных улучшений в работе не приходится, потому что реальное развитие происходит только на том месте, где выполняется работа.

Примитивный менеджмент

У некоторых менеджеров есть такая особенность — реагировать, когда проблема уже появилась. Пытаться удержать специалиста, когда он нашёл место получше. Выполнять механические действия, не пытаясь оптимизировать свою работу. А соблюдение буквы правил для них важнее, чем достижение результата.

Хороший менеджер отличается от плохого тем, что умеет вовремя увидеть возможность наступления того или иного риска и вовремя отреагировать на него.

Хоть менеджмент не может быть примитивным по определению, некоторые управленцы делают его таковым в своей работе. И для того, чтобы быть менеджером, а не просто им называться, лучше использовать оптимальные практики, а не ручное управление, где формальная отчетность о выполнении становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

Иммунитет к изменениям

Самый часто встречающийся закон в проектах на моей практике звучит следующим образом: «Если что-нибудь может пойти не так, то это пойдёт не так». И даже если ПМ умеет работать с рисками, учитывает возможные допущения, это не дает гарантии на успех.

В эту тему хорошо вписывается акроним "VUCA" (от слов volatility, uncertainty, complexity и ambiguity) — представление неоднозначной среды, в которой тяжело делать точные прогнозы, рассчитывая на исполнение всех планов и целей. Концепция стала актуальна из-за быстро развивающихся технологий, расширения информационного пространства, из-за которого человеку приходится перерабатывать огромные объёмы информации. Из-за чего не всегда возможно прогнозировать отдалённое будущее.

ПМу важно уметь не только заранее просчитывать риски, но и вовремя реагировать, если что-то пошло не так. В конце концов, успешен не тот проект, с которым не было проблем, а тот, который выполнен несмотря на все сложности с ним связанные.

Болезнь оценок

Самая сложная и неприятная часть планирования — оценка сроков выполнения работ. Дать точную оценку сложно и большинство из нас справляются с этой задачей плохо. [А процент попадания в эти оценки нередко стремится к нулю]. Хороший менеджер проектов знает, что нельзя абсолютно точно предсказать будущее, особенно в условиях высокого риска.

Оценивать со старта то, что еще не было изучено — это прогноз, который не будет иметь ничего общего с реальностью при разработке. И даже заложенный буфер по времени не гарантирует успеха.

Невозможно заранее спланировать и предусмотреть все на старте. Непредвиденные обстоятельства возникнут, а неточности в оценках неизбежны. В этом главная болезнь оценок. А предсказания могут сбыться, если очень повезет.

Оценка работы

Менеджмент, склонный к созданию инструкций и правил, регламентирующий деятельность и подгоняющий поведение сотрудников под единые стандарты, не всегда способствует повышению эффективности работы.

Некоторые менеджеры оценивают выполненную работу по списку критериев, не анализируя смысл получаемых данных. Как например, количество строчек кода, которое сотрудник выдает за день, не имеет ничего общего с качеством, которое будет получено в результате. И если уж решились оценивать что-то по метрикам, важно уметь эту информацию правильно интерпретировать. Иногда полученные данные на выходе могут на самом деле оценивать совсем не то, на что мы изначально рассчитывали. Не искажайте свою же картину. А то получается, что результаты мы вывели, время потратили, а оценили не то, пришли к неверным выводам и еще других запутали.

А лучше всего обращаться к сотрудникам не с абстрактными метриками и целями, а обсуждать смысл, который команда сможет увидеть в своей работе. Однако в процессах чаще всего встречается обратное: стремление подогнать сотрудников под стандартные модели, а затем заставить как можно лучше им соответствовать.

Важные совещания

Заполненный совещаниями и звонками день ПМа не говорит о его эффективности. Встречи, обсуждения и созвоны — часть работы, однако ПМ должен использовать это время с умом.

И несмотря на то, что "лучшие практики" совещаний по крайней мере гарантируют некоторую степень небесполезности, факт остается фактом: на большинстве собраний присутствуют люди, которые думают, что могли бы вместо этого заняться чем-нибудь более важным.

Совещания по определению не могут быть эффективными, если на них должны присутствовать все и если это собрание затягивается на неопределённое количество времени. Никому нет дела до ваших лекций, лирических отступлений и многозначительных пауз, предоставьте людям возможность делать свою работу.

Подборка книг для ПМа

Небольшой список книг по темам и вопросам, с которыми сталкивается ПМ в проектной работе.

1. "Это так не работает” М. Бакингем, Э. Гуделл [почему управленческие решения оказываются неэффективными];
2. "Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks" Говард Бехар [о корпоративной культуре компании, принципах и ценности сотрудников];
3. "Управление проектами от А до Я." Ричард Н. [с чего начинать и чем завершать работу над любым проектом];
4. "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой" Безручко П. [о базовых практиках управления];
5. "Управление в условиях кризиса" Ицках Адизес [о слаженности, единстве и общем видении в кризисных ситуациях];
6. "Руководство по DevOps" Джен Ким [о философии DevOps простым языком].

#книги

Осмысленные цели

Некоторые компании вкладывают массу средств и времени в постановку целей. Например, консалтинговая компания Deloitte тратит $450 миллионов на оценку достижения целей. Accenture вкладывает вдвое больше на то, чтобы определить стратегический путь развития.

Но бывают случаи, когда компания просит вас оценить вашу собственную работу по списку абстрактных целей, которые перестали быть актуальными спустя 2 недели после того, как вы их записали. То есть вас просят сделать нечто бессмысленное и притвориться, что это имеет смысл. Оценивать работу по устаревшим критериям, которые были придуманы и спущены сверху - это худшая форма администрирования, замаскированная под менеджмент.

Бессмысленная деятельность и цели ради галочки встречаются чаще, чем хотелось бы. А иногда мы и сами делаем проекты, которые никому не нужны. И лучшее решение, которое можно найти ПМу - это вносить в работу команды смысл, а не абстрактные цели, напоминая прежде всего, для чего все это нужно.

Идеальный менеджер

Зайдите на YouTube и наберите в поиске «Лучшие обводки Месси». Несмотря на то, что по физиологическим параметрам Месси не соответствует идеальным критериям футболиста, у него есть талант и феноменальные навыки. Как он чувствует поле, как оригинальны его решения и как обходит противников. Почти все удары Месси выполняет левой ногой. Он развил свою природную особенность и вместо того, чтобы ограничивать его возможности, она стала для него преимуществом. Тысячи часов тренировок, усердие и сосредоточенность рождает мастерство.

Не нужно быть идеальным менеджером, пытаясь соответствовать критериям из списка по первому запросу гугла.
Суть развития не в том, чтобы придумать способ обрести отсутствующую способность, а в том, чтобы суметь эффективно использовать то, что уже получается неплохо.

Хороший менеджер — это тот, кто знает свои сильные стороны и использует их в работе, доставляя эффективный результат. Не исключая важности работы над слабыми сторонами, нужно делать упор на том, что получается хорошо.

Дистанция

Менеджерам проектов можно поучиться у спортсменов, которые преодолевают дистанции.

Однажды, преодолевая расстояние в сто ярдов, бегун пробежал 95 и не смог дойти до финиша. Оставалось всего 5 ярдов, но он их так и не преодолел, в результате чего все остальные усилия оказались напрасными. (Из книги "Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks", Бехар Говард)

Марафонцы, преодолевая дистанцию в 42км, знают, что самая тяжелая часть пути будет в конце. Первая половина — это легкая часть, критична вторая половина, а особенно последние 10 км. Первые километры марафона — это одно, а последние — нечто другое. (Из книги "Это так не работает!" Э. Гуделл)

Не исключая из внимания протяженность пути вашего проекта, фокусируйтесь на том, как будете добираться до финиша. И чтобы не сойти с дистанции и не обесценить все проделанную работу, важно понимать, как будете завершать свою дистанцию. Работая над проектами, важно не только спортивное участие, но и качественный результат.

Масштаб обзора

Когда ПМ долгое время работает над одним проектом, взгляд невольно замыливается, исходная цель становится туманнее, а изначально согласованные требования забываются. И чтобы не допустить того, чтобы проект улетел в кювет, не доехав до проектной цели, полезно делать паузы и советоваться с другими.

ПМ должен видеть проект не только в увеличенном масштабе, в разрезе мелких деталей и задач, но и не забывать смотреть на картинку сверху, чтобы увидеть ситуацию целиком. Зашоренность и зацикленность на одной проектной задаче можно вылечить с помощью смещения фокуса на более крупные проектные цели.

ПМу важно менять точку обзора и переключаться с мелких деталей на общую картину. Он должен изменять фокус для поиска оптимального решения поставленной задачи и достижения целей.

Взять и сделать

Одна из моих любимых цитат, которую я часто использую в работе, принадлежит Теодору Рузвельту: "Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть".

Не обязательно руководить, как завещали гении управления. И зачастую нет смысла использовать самые эффективные инструменты умудрённых опытом экспертов, чтобы работать с командой. И даже не всегда нужно следовать советам более опытных специалистов, не убедившись, что решение подойдет для вашего случая. Иногда правильнее всего будет просто взять и сделать, а принимать решения исходя из тех инструментов и ресурсов, которые доступны в данный момент.

У вас может не оказаться ментора, крутого ПО для работы или нужных знаний. И может не быть профессиональной команды или понимающего руководства. Но управлять все равно придётся, даже если вы не нашли ответов в пособии для руководителей. Настоящий менеджер — тот, кто может решить проблему, использовав подручные средства.

Владеть информацией

Правдивая информация, полученная раньше других, когда-то позволила династии Ротшильдов вести беспроигрышную игру на бирже. Именно тогда был произнесен афоризм: «Кто владеет информацией — тот владеет миром».

Сейчас информацией владеет каждый, а вот с ее грамотным использованием, применением и обработкой уже сложнее.
ПМ на регулярной основе работает с огромным количеством информации, жонглируя диалогами между командой, ТОПами и клиентами. Все завязано на том, как хорошо проджект сможет аккумулировать, систематизировать информацию и применить ее в рамках проекта.

Сейчас важно не просто владеть информацией, с ней нужно уметь работать, очищать главную мысль от эмоциональных окрасок, транслировать основные пункты без лирических отступлений. И несмотря на доступность информации, работать с ней становится только сложнее.

Человеческое отношение

Работая в команде, не забывайте о людях и о человеческом отношении. Узнать, как дела не для галочки, а из интереса. Иногда этого вопроса будет достаточно, чтобы скрасить чью-то ежедневную рутину на удаленке.

Порой, важно не просто выполнять однообразные, механические задачи, но и делать что-то, выходящее за рамки должностных инструкций. Уделив лишние 3 минуты коллеге (сэкономив их на другой, менее важной задаче), вы можете сделать день собеседника чуть позитивнее.

Поддерживать здоровые отношения не менее важно, чем контролировать прогресс проекта. А проявить чуткость в нужное время также важно, как и вовремя зарелизить проект. Не пренебрегайте возможностью проявить заботу о команде.

Перед новым стартом

Выходя из рабочего профиля в последний раз в этом году, нужно не забыть сделать обзор всего того, что удалось сделать хорошо. 2022 год изменений и непредсказуемости по полной проверил ПМов на прочность и их умение адаптироваться к самым разным ситуациям в проектной работе. Вооружившись опытом и ценными уроками этого года, можно сделать выводы и определить новые ориентиры.

В противопоставление непредсказуемости и сложностям, выделю системность и организованность, которая не раз выручала в работе над проектами.
А этот канал стал одним из личных проектов, который был создан для души, чтобы было, где оставлять свои заметки о том, что интересует. Вдвойне радует, что канал оказался полезен другим.

В Наступающем году хочется всем пожелать успешно реализованных проектов, совершенствования в своём деле и новых достижений.

Слова благодарности

Зачастую, команды и специалисты в частности, редко слышат слова благодарности. Если это не какой-то подвиг. Чаще всего бывает так, что команда делает проект месяцами без обзора промежуточных итогов. За это время даже теряется фокус и понимание, для чего это все нужно, не говоря уже о мотивации продолжать пилить и дальше злополучный проект.

Культура похвалы все еще со скрипом пытается вписаться в рабочие будни. А хвалят чаще всего, когда получилось сделать что-то экстраординарное. Однако благодарить специалистов нужно не за единичные подвиги, а за их вклад, время, энергию и усилия на регулярной основе. Благодарность не может быть, как подарок под елкой раз в году.

Иногда люди в потоке меняющихся проектов даже не успевают осознать, какую пользу они принесли. Вот тут как раз и нужен ПМ: чтобы отметить вклад и донести до исполнителя слова благодарности.

Бессмысленные дела

Некоторые управленцы живут, ориентируясь на количество зачеркнутых задач в конце дня. Чем их больше, тем лучше. Однако такая деятельность далеко не всегда приводит к результатам. Справиться с сотней бесполезных дел - не то же самое, что сделать одно важное.

Механическая деятельность, как правило, не имеет смысла. В игре на "вычеркивание пунктов" победителей не бывает. Дела неравнозначны с точки зрения их влияния на результативность, а заниматься нужно только тем, что наиболее важно.

Проектное кладбище

У каждого ПМа есть такое заброшенное место для проектов, где финальный результат не оправдал ожиданий, не вышел в релиз, потерял свою значимость ввиду изменившей конъюнктуры рынка и многое другое. Думаю, многие складируют не реализовавшиеся проекты именно туда.

И несмотря на то, что об этих проектах не всегда хочется вспоминать, именно там хранятся важные вещи: опыт, неудавшиеся эксперименты и ошибки. И неплохо было бы их фиксировать в формате выученных уроков: все факапы, проблемы и сорванные планы.

Когда ты принял неверное решение, поторопился, невнимательно проверил данные или начал действовать слишком поздно — это все про опыт, из которого важно извлекать уроки. Если у вас нет провалов, значит вы осторжничаете и не беретесь за новые вызовы. А иногда только через факапы удается понять, как делать не нужно в следующий раз.

«Потом разберёмся»

"Сейчас некогда изучать этот вопрос, нужно начинать разработку". "Мы проясним это позже, пока конкретики нет, у нас другое в приоритете". Именно так накапливаются нерешенные проблемы, которые могут потянуть на дно весь проект, если своевременно не закрыть важные вопросы. Как правило, это "потом" появляется в конце проекта и оказывается ключевой загвоздкой, из-за которой нельзя двигаться дальше.

Зачастую, нерешённый вопрос вначале может стать большим блокером для всего проекта в конце. Когда окажется, что из-за неучтенной детали, которую забыли прояснить, придётся переписывать весь проект или бóльшую его часть.

Не упускайте важные вещи без ответа. Лучше потратить чуть больше времени вначале пути, разобраться и быть уверенным, что в случае чего будет обходной путь, чем оказаться у разбитого корыта, не имея плана Б.

И если вы хотите, чтобы у вас всегда был план Б, то мое краткое руководство для Проджект Менеджера в IT поможет вам всегда оставаться в «профессиональной форме»: https://docs.google.com/document/d/1CzTkVPdiC6-0oit3yoGJlD2AM0xzGJD7pO08PIUNg1w/mobilebasic