Pavlov.strategy

Сегодня третья среда сентября, а значит профессиональный праздник у специалистов по HR!

За последние десятилетия эта профессия изменилась, пожалуй, сильнее многих других управленческих функций. От кадрового учёта и найма она постепенно пришла к вопросам организационного развития, культуры, обучения, работы с командами и, в лучших компаниях, стратегии. Сегодня HRD - самые настоящие и очень важные топ-менеджеры и значимые лидеры в своих бизнесах.

Причём сложность работы только растёт. Нужно одновременно учитывать интересы бизнеса и людей, помогать организации меняться, находить сильных сотрудников на сложном рынке труда, удерживать их без бесконечного роста зарплат, участвовать во внедрении ИИ, разбираться с последствиями таких внедрений и ещё периодически объяснять руководителям, что проблема с людми не решается просто и подразумевает совместную работу.

Я много взаимодействую с HR-директорами и руководителями функций развития людей и хорошо вижу, насколько сильно качество этой работы влияет на компанию. Стратегию в конечном счёте всё равно реализуют люди.

Поздравляю всех специалистов по HR с профессиональным праздником!Желаю интересных задач, сильных руководителей рядом и организаций, в которых работа с людьми воспринимается как ключевая часть управления бизнесом.

Стратегия часто начинает ломаться намного раньше, чем становятся заметны плохие результаты. Сначала перестаёт быть верным какое-нибудь допущение о будущем. Компания продолжает действовать по старому плану и обнаруживает проблему уже постфактум.

Есть простой способ поставить себе контрольные точки для регулярной проверки. Об этом я говорил на прошлой неделе на Мой бизнес форум 2026.

Схема выглядит так:
Ставка → допущение → сигнал.

Допустим, мы выбрали для себя какую-то стратегическую ставку. За ней всегда стоят наши представления о будущем: клиент продолжит вести себя определённым образом, рынок будет расти, технология станет дешевле, конкурент не сможет быстро повторить решение и проч.

Полезно выписать 3–5 критических допущений, без которых ставка теряет смысл.
Для каждого допущения определить:
— какой наблюдаемый сигнал покажет, что реальность начинает меняться;
— откуда мы будем получать этот сигнал;
— как часто его нужно проверять;
— при каком значении или сочетании сигналов возникает триггер пересмотра стратегии.

Последний пункт важен. Сигнал и триггер не одно и то же. Сигнал сообщает об изменении среды. Триггер представляет заранее установленное правило: в какой момент изменение становится достаточно существенным, чтобы вернуться к обсуждению стратегии.
А дальше уже нужно разбираться и решать: оставить ставку, усилить её или изменить.

ИИ здесь особенно полезен в роли радара. Агент может регулярно просматривать заданные источники, сравнивать новые данные с предыдущими, связывать изменения с нашими критическими допущениями и поднимать наверх только существенные сигналы. Главное помнить, что решение всё равно остаётся за человеком.

Мне вообще не очень нравится идея постоянной смены курса. Частая смена решений скорее признак отсутствия стратегии. И под оппортунистической стратегией тоже имеется в виду другое (если интересно, пишите в комментариях, - расскажу отдельно).

Живая стратегия устроена иначе: курс достаточно устойчив, но руководитель заранее знает, какие изменения реальности заставят его этот курс перепроверить.

Вчера завершился «Мой Бизнес Форум 2026». Форум проходил 9–10 сентября в Экспофоруме. В нем участвовали более 10 тыс. участников из 200 городов России и СНГ.

Для ИМИСП, как для стратегического партнера форума, он в этом году получился особенно насыщенным: на разных площадках выступали наши преподаватели и директора программ, а я провёл несколько мастер-классов и модерировал открывающую панельную дискуссию «Формула лидерства: как развивать себя, команду и бизнес в новой реальности».

Панель мы построили вокруг потолков руководителя на трех уровнях: собственная личность, команда и бизнес в целом. Можно сколько угодно совершенствовать бизнес-модель, но иногда компания упирается в ограничения команды. А команда, в свою очередь, довольно быстро упирается в ограничения самого лидера.

В финале я попросил участников назвать одно качество, которое лидеру особенно важно развивать сегодня. На первый взгляд получился довольно пёстрый список: гибкость и спокойствие, креативность, уважение к личности и сомнение в себе, честность с собой, способность вдохновлять, ответственность.

Уже сегодня утром я наложил ответы на Кольцевую модель лидерских компетенций, которую мы разрабатываем и используем при проектировании программ в ИМИСП. В распределении я увидел очень показательную закономерность.

Спокойствие, честность с собой, способность сомневаться, ответственность, уважение к личности находятся прежде всего в ядре модели, это самокомпетенции. Гибкость и креативность относятся к следующему слою, метакомпетенциям. Способность вдохновлять уже выходит во внешний круг мягких компетенций.
Интересно, что никто не назвал не только жестких компетенций, но даже цифровых. Хотя без них, конечно, лидер тоже далеко не уедет.

В нашей кольцевой модели логика именно такая: жесткие навыки находятся снаружи, а их качество во многом определяется тем, что происходит внутри. Самокомпетенции образуют ядро, за ними идут метакомпетенции, затем мягкие и цифровые, а уже снаружи располагаются харды.

Получается довольно красивая связка с тремя потолками. Бизнес рано или поздно упирается в команду. Команда упирается в лидера. А лидер чаще всего упирается в самого себя. ИИ будет всё быстрее удешевлять доступ к инструментам и профессиональным знаниям — поэтому различия между руководителями всё больше будут определяться не тем, какие инструменты они знают, а тем, как они думают, принимают решения и управляют собой.

И, пожалуй, развитие руководителя разумно начинать именно оттуда.

А в завершение благодарю участников панельной дискуссии: Дэвид Браун, (Микрофоны Союз), Виктория Иванцова (Банк Санкт-Петербург), Екатерина Литау (исследователь предпринимательства), Александр Семёнов (КОРУС Консалтинг), Дэвид Хендерсон-Стюарт (ПЧЗ Ракета), Алексей Шулепов (ГК ТЕК-КОМ).

Инварианты и опционы

В условиях высокой неопределённости мне кажется полезным делить стратегические решения на два типа.
Первый тип - инварианты. То, что имеет смысл делать почти при любом варианте будущего: укреплять отношения с клиентами, развивать критические компетенции, поддерживать финансовую устойчивость, работать со знаниями. За редким исключением эти решения полезны в широком диапазоне будущих состояний среды.

Второй тип - опционы. Решения, которые имеет смысл реализовывать только при определённых условиях. Например, выходить на новый рынок, запускать продукт, менять поставщика, инвестировать в новую технологию. Такой опцион нельзя фиксировать сам по себе. Для него нужно заранее определить: при каком сценарии он становится целесообразным и по каким сигналам мы поймём, что этот сценарий начинает реализовываться.

Получается довольно практичная конструкция. Часть стратегии мы реализуем независимо от того, каким окажется будущее. Другую часть готовим заранее, но запускаем только после появления определённых сигналов. Поэтому задача стратегии в неопределённости не сводится к выбору одного будущего. Гораздо важнее понять, что мы делаем в любом случае и какие решения должны быть готовы к включению при разных вариантах развития событий. В этом в том числе сила сценарного планирования.

И, конечно, стоит помнить, что ни одно из инвариантных решений не может становится абсолютом. Будут сценарии, когда и от этих решений нужно будет отказаться.

В минувшее воскресенье был День работников нефтяной и газовой промышленности. Среди выпускников ИМИСП очень много людей из этой отрасли, руководителей разных уровней и рангов. И хочется верить, что мы тоже делаем свой вклад в развитие отрасли.

Сводить её исключительно к добыче ресурсов, что часто делают в публичном поле, на мой взгляд является большой ошибкой. Вокруг (и благодаря) нефтегазовой промышленности развиваются инфраструктура, машиностроение, ИТ, логистика, новые материалы, технологии и даже управленческие практики. Во многом именно здесь создаются и проходят проверку решения, которые затем распространяются на другие отрасли российской экономики.

Поздравляю всех причастных, а в особенности наших выпускников. Желаю отрасли сильных руководителей, длинного горизонта мышления и способности продолжать создавать новое!

Угадывать будущее бесполезно. Нужно мыслить сценарно.

Вчера выступал в планерной панели на Петербургском цифровом хабе 2026. Спасибо за приглашение Санкт-Петербургскому CIO-клуб и лично Николаю Вяткину. Коллеги в панели, как всегда супер и отрадно, что даже тут встречаем наших выпускников и корпоративных клиентов.

На секции много говорили про прогноз на 2027 год. Даже пытались сделать консенсус прогноз. Но смысла в этом довольно мало. Сегодняшняя действительность требует от нас сценарного мышления.

На стратегических сессиях тоже периодически возникает повторяющийся вопрос: какой из сценариев мы считаем наиболее вероятным? Вопрос понятный. Очень хочется в конце сложной работы всё-таки выбрать одно будущее и дальше спокойно строить план.

Но главная ценность сценариев в другом. Представьте, что произошло серьёзное изменение рынка. Пока одна компания собирает совещания и спорит, временное это отклонение или новая реальность, другая уже понимает: мы видим сигнал сценария B, значит запускаем заранее подготовленные действия.

Поэтому хороший результат сценарного планирования я бы измерял не точностью прогноза. Гораздо интереснее время между появлением значимого сигнала и управленческим решением, которое мы реализуем.

Мы не можем сделать будущее предсказуемым. Но можем сильно сократить время, которое понадобится нам, чтобы понять происходящее и начать действовать.

Половину новой музыки уже пишет ИИ. Но почти никто её не слушает

Сегодня утром дал небольшое интервью на радио. Обсуждали прогноз исследователей ВШЭ: к 2030 году примерно треть книг, музыкальных произведений, переводов и программного обеспечения может иметь машинное происхождение. Совокупные потери российских авторов и правообладателей за 2025–2030 годы оцениваются более чем в 1 трлн рублей. Для текстов исследователи прогнозируют проникновение генеративного контента на уровне 28–30%, для музыки около 28%.

В эфире я сказал, что отношусь к этому спокойнее. Не потому, что авторы ничего не потеряют. Потеряют, и уже теряют. В опросе британского Society of Authors ещё в 2024 году 36% переводчиков сообщили, что уже лишились части заказов из-за ИИ. Международная конфедерация обществ авторов и композиторов оценивает потенциальное снижение доходов создателей музыки к 2028 году в 24%.

Но дальше начинается более интересная история.
Посмотрите на музыку. В июне 2026 года на Deezer полностью сгенерированные ИИ композиции превысили половину всех новых загрузок. Около 90 тысяч треков в день. Звучит почти как победа машин.
Но все эти десятки тысяч треков на прослушивания дают всего 1–3%. Более того, до 85% прослушиваний ИИ-музыки Deezer считает мошенническими и не монетизирует.

Получается довольно занятная картина: стоимость производства творчества стремительно падает, а стоимость внимания к нему нет. И здесь, на мой взгляд, находится главное изменение.
ИИ первым заберёт ту часть творческой работы, где авторство мало кого волнует. Фоновую музыку. Стандартные иллюстрации. Рутинные переводы. Проходные тексты. Всё, где клиенту нужен приемлемый результат быстро и дёшево.

Человеку будет всё сложнее конкурировать с машиной в производстве среднего. Но из этого совсем не следует смерть человеческого творчества. Скорее наоборот, само человеческое авторство постепенно становится дефицитным свойством продукта.

Мы ведь и раньше проходили похожие переходы. Запись музыки не уничтожила живое исполнение. Кино не уничтожило театр. Фотография не уничтожила живопись. Каждая новая технология отнимала какую-то функцию у прежней формы, меняла экономику и заставляла человека искать новое основание своей ценности.

С ИИ происходит то же самое, только значительно быстрее.
Творческий акт постепенно смещается от собственно исполнения к замыслу, отбору, вкусу, комбинации, редактированию и ответственности за результат. Можно написать музыку с помощью условного Suno, собрать изображение в генераторе или использовать модель при работе над текстом. Но воля остается за человеком. Человек всё равно должен решить, зачем именно это нужно создать и почему из огромного количества попыток генераций стоит оставить этот.

Поэтому художникам, музыкантам, авторам и другим людям творческих профессий я бы советовал не пытаться соревноваться с ИИ в скорости производства контента. Здесь машина почти наверняка победит.

Стоит развивать то, что становится важнее по мере удешевления производства: собственный взгляд, вкус, узнаваемость, репутацию, связь с аудиторией. А ИИ использовать как инструмент, расширяющий возможности реализации замысла.

В каком-то смысле музыкант становится все больше продюсером.

Мы уже давно не испытываем дефицита в музыке и различных произведениях. И это едва ли измениться. Их будет бесконечно много.
Дефицитными станут причины обратить на что-то внимание, а также то, что стоит нашего внимания.

Интересы общества и личности всегда находятся в некотором конфликте. Где-то большем, где-то меньшем. И интересы общества по понятным причинам побеждают. По крайней мере в наших широтах.

Школа всегда была одним из средств победы общего над личным. Во всех широтах.

Она учит жить среди других людей, соблюдать общие правила, делать то, что нужно, а не только то, что хочется. Обществу без этого, наверное, трудно существовать.

Но у такой полезной функции есть очевидная обратная сторона: индивидуальное слишком легко принять за неправильное, неудобное или требующее исправления. Наверное, это неминуемо.

Но все же хочется, чтобы у личности оставался шанс.
Поэтому призываю всех тех, кто отвел сегодня детей в школы и детские сады, всегда оставаться для их личностей надежной опорой, с доверием и уважением. Пусть они учатся уважать и доверять своим учителям, а учителя отвечают тем же.

И пусть образование помогает детям (и взрослым) становиться более функциональной и более успешной частью общества, не требуя от них перестать быть собой.

С Днём знаний!

Общался сегодня с талантливой коллегой, которая упомянула мысль Брета Стефенса из его статьи для The New York Times. Если коротко, Стефенс сравнивает эффект от использования ИИ при письме для мышления с эскалатором вместо лестницы. Он видит большое благо в том, чтобы ходить по мыслительной лестнице пешком. Сложно поспорить.

Но сложно поспорить и с тем, что большинство людей прагматично предпочтут эскалатор, пусть это и будет для них стратегической ошибкой, вызывающей привыкание и умственное ожирение.

Когда они почувствуют, что подзаплыли, они не откажутся от удобного эскалатора, они пойдут в тренажерный зал, набирать умственные мышцы. А дальше действовать будем мы.

Что мы потеряем из-за ИИ раньше работы

В отчёте AI 2040 (о котором я писал ранее) есть интересная мысль. Работа даёт человеку как минимум три вещи: доход, влияние и ощущение собственной нужности. Если ИИ начнёт массово вытеснять людей, потеря зарплаты окажется только одной частью проблемы. Даже щедрый гарантированный доход, о котором авторы рассуждают, не вернёт человеку переговорную силу и ощущение, что от него что-то зависит.

Кажется, этот процесс уже начался. Но, на мой взгляд, не совсем так, как описывают авторы.

ИИ пока не отнял у большинства из нас работу. Зато он постепенно отнимает внимание и внутреннюю мотивацию думать самостоятельно.
Зачем самому долго разбираться в вопросе, если можно спросить нейросеть? Зачем мучительно формулировать мысль, искать аргументы, читать несколько источников, если за минуту можно получить вполне приличный ответ?

В отдельных задачах именно так и нужно делать. Глупо вручную выполнять работу, которую машина делает быстрее и лучше.
Проблема появляется, если вместе с рутиной мы делегируем ей само усилие мышления. Тогда мы постепенно теряем способность формировать собственную позицию, замечать противоречия, ставить хорошие вопросы и не соглашаться с первым убедительным ответом.

А дальше риск становится уже экономическим и даже экзистенциальным.

Если значительную часть интеллектуальной работы сможет выполнять ИИ, ценность многих человеческих ролей снизится. Вместе с ней снизится и переговорная сила человека перед работодателем, государством и владельцами технологий.

В выигрыше окажутся те, кто контролирует модели, вычислительные мощности, данные и капитал. Отсюда вполне реальный риск дальнейшего роста неравенства и появления развитие того самого технофеодализма, о котором многие говорили вслед за выходом книги Яниса Варуфакиса на русском. Небольшое число владельцев инфраструктуры становится всё сильнее, а зависимость системы от труда большинства людей уменьшается.

Поэтому мне кажется опасным готовиться к эпохе ИИ только через освоение очередного набора инструментов. Инструменты будут постоянно меняться.

Намного важнее две способности.

1️⃣ Первая - сохранять независимость мышления. Использовать ИИ как усилитель, но оставлять за собой постановку вопросов, оценку ответа и окончательное суждение.
2️⃣ Вторая - привыкать к постоянной смене собственных ролей. Профессии и задачи будут пересобираться быстрее, чем раньше. Способность несколько раз за жизнь заново определить, какую ценность ты можешь создавать, становится частью профессиональной устойчивости.

Возможно, главный человеческий навык эпохи ИИ заключается именно в этом: не цепляться за привычную функцию и не отдавать машине право думать вместо себя.

Продать билетов на несколько миллиардов и исчезнуть. Высоко ли оцениваете вероятность такого сценария с концертом Ye..?
Что это: лихие 20-е? Нелепая случайность? Фейк фейков? Узнаем об этом скоро. 🔜



А пока, могу ответственно заявить, что День открытых дверей ИМИСП состоится по плану.

Регистрируйтесь и приходите

Для тех 56% которые в ИМИСП еще не учились, отличная возможность познакомиться с нашими открытыми и корпоративными программами, с нашими экспертами и директорами программ, с нашими яркими выпускниками, а также с уникальной атмосферой ИМИСП — день открытых дверей. Расскажем все, как есть.

Регистрируйтесь и приходите

Я уже писал о судебном кейсе, где передача персональных и корпоративных данных в публичную нейросеть стала одним из обстоятельств увольнения сотрудника.
Но за всеми рассуждениями о том, кто виноват, стоит гораздо более практический вопрос. Что сделать в компании, чтобы таких случаев не происходило?

Я убежден, что одними запретами проблему не решить. Если ИИ экономит сотруднику два часа работы, он найдёт способ им воспользоваться. Я видел в своей практике разные кейсы. Хорошо ещё, если это будет просто второй ноутбук рядом вне корп. контура, как в одной очень большой синей компании.

Поэтому я бы начал с шести вещей:
1️⃣ Дать людям разрешённые инструменты. Корпоративный доступ к моделям с понятными условиями хранения данных или собственный защищённый контур. Запрещать удобный инструмент, не предлагая альтернативы, довольно бессмысленно.

2️⃣ Сделать простую классификацию данных. Например: табличка, зелёным помечено то, что можно загружать во внешние модели; жёлтым - сначала нужно обезличить; красные маркеры показывает, что с этими данными работаем только внутри контура. Человеку должно быть понятно за минуту, к какой категории относятся данные, с которыми он планирует поработать. Ну и если система управления требует, это можно закрепить соответствующими ЛНА.

3️⃣ Контролировать сам канал передачи. DLP и ИИ-шлюзы уже позволяют анализировать промпты и вложения до отправки, маскировать чувствительную информацию или блокировать конкретные запросы. То есть полагаться можно не только на внимательность человека.

4️⃣ Добавить «умное трение» в опасных местах. Мне очень нравится эта идея, но скажу честно, сам её полноценно не использовал контексте ИИ. Вместо того, чтобы показывать всем очередное окно «ознакомьтесь с политикой безопасности», такой подход предлагает вмешиваться только в момент риска. Система обнаружила в промпте персональные данные и предлагает три действия: автоматически обезличить, перейти в защищённую модель или запросить исключение. Человека не тормозят постоянно, но заставляют подумать именно тогда, когда это нужно. Сейчас экспериментирую с такой механикой в одном из моих pet-проектов.

5️⃣ Разделять обработку чувствительных задач между моделями. Это решение мне нравится более всего. Локальная небольшая модель получает исходные документы, делает таблицы сопоставлений (если нужно) и превращает их в обезличенную структуру. Сильная внешняя модель решает задачу уже на очищенном контексте. Затем результат собирается обратно внутри компании. Внешняя модель получает смысл задачи, но не исходные данные. А на выходе для пользователя понятные и удобные отчеты.

6️⃣ Учить людей на реальных рабочих ситуациях. Не «нельзя загружать конфиденциальную информацию в нейросети», а: вот CRM-выгрузка, вот договор, вот резюме кандидата, вот протокол совета директоров. Что из этого можно отправить и куда? Что нужно предварительно изменить? Как раз недавно на таком примере показывал, как анонимизировать данные клиентов, когда нужно сделать аналитику с помощью публичных ИИ сервисов.

Важная оговорка в том, что я смотрю на вопрос, как руководитель. И, думаю, некоторые безопасники в меня могут чуть-чуть покидаться помидорами, утверждая, что полные запреты все же надежнее. Но я уверен, что здесь полезно изменить сам взгляд на информационную безопасность.

Запрещать что-то почти бесполезно. Люди найдут обходные пути, если это им реально нужно. При этом хорошая система, конечно, не должна рассчитывать, что каждый сотрудник будет всегда внимательным, спокойным, будет идеально помнить и соблюдать регламент. Люди спешат, ошибаются и хотят быстрее сделать работу. Задача в том, чтобы сделать безопасный способ работы самым простым и удобным из доступных.

Как правильно скучать (для тех 68%, кто не слышал об этом 100500 раз)

Весь ХХ век мы только и делали, что боролись со скукой: бульварные романы, кроссворды, судоку, телевидение, тетрис, компьютерные игры, социальные сети. В какой-то момент появились мобильные телефоны. И теперь каждую паузу мы заполняем тем, что утыкаемся в экран.

Некоторые утверждают, что, пролистывая ленту, они отдыхают. На самом деле мозг продолжает перерабатывать поток внешних сигналов, а внимание постоянно переключается с одного объекта на другой.

В 2024 году исследователи провели семь экспериментов с участием более 1200 человек. Результат получился довольно ироничным: люди переключались между роликами, чтобы не скучать, но в итоге скучали сильнее. Они хуже удерживали внимание, получали меньше удовольствия от просмотра и считали увиденное менее содержательным.

Получается замкнутый круг. Нам становится скучно, мы берем телефон, несколько минут листаем ленту и возвращаемся в реальность ещё более скучающими.
При этом сама скука вполне осмысленна. В 2025 году исследователи предложили рассматривать её как сигнал о том, что мозг не может нормально включиться в текущую деятельность. Ему либо не хватает стимулов, либо их слишком много. Скука подталкивает нас изменить занятие и найти более подходящий способ использовать внимание.

Если не глушить этот сигнал очередным роликом, у мозга появляется возможность заняться внутренней работой. Здесь важную роль играет сеть пассивного режима работы мозга (default mode network, DMN). Она участвует в работе с воспоминаниями, размышлениях о себе, соединении разрозненных мыслей и моделировании будущего.

Исследования творческого мышления также показывают, что простое и умеренно занимающее нас дело помогает мыслям свободно блуждать и иногда находить решение задачи, над которой мы до этого безуспешно бились. Отсюда идеи, приходящие в душе, на прогулке или во время мытья посуды.
Правда, исследователи пока осторожны: сама скука не превращает человека в гения (а жаль). Особенно если он скучает годами на совещаниях. Но в нужный момент поскучать всё же скорее полезно.

Полагаю, что мы уже забыли, как правильно скучать, поэтому я подготовил пошаговую инструкцию:
1. Выберите 15 минут (а лучше полчаса), в которые вам ничего срочно не нужно делать.
Очередь, прогулка, дорога в такси или время перед сном вполне подойдут.

2. Уберите телефон.
Не переверните экраном вниз, а положите его туда, откуда нельзя достать автоматически.

3. Займитесь чем-нибудь простым.
Прогуляйтесь по знакомому маршруту, примите душ, помойте посуду или просто посмотрите в окно. Подкаст, музыка и новости не нужны: тогда мозг снова будет занят чужими мыслями.

4. Не пытайтесь срочно придумать хорошую идею.
Скука должна остаться скукой, а не превратиться в ещё одно совещание с самим собой.

5. После паузы запишите одну мысль.
Не план трансформации жизни и не двадцать пунктов. Одну мысль, которая показалась вам новой или важной.

Дисклеймер: если вы отвыкли скучать, мозг будет активно сопротивляться всему описанному.

Скука нужна нам не для того, чтобы ничего не делать. Она нужна, чтобы время от времени переставать потреблять чужие мысли и возвращаться к своим. По сути это все нужно для личной продуктивности, креативности и автономии мышления.

Впереди выходные - скучайте с удовольствием! 🙈

Появился важный судебный кейс, связанный с использованием ИИ на работе.

Директора по продажам уволили за разглашение коммерческой тайны. Она выгружала данные из корпоративных систем в DeepSeek. Суд первой инстанции признал увольнение законным.

Правда, в деле были и другие эпизоды: пересылка документов на личную почту и передача стратегической информации контрагенту. Поэтому говорить, что человека уволили исключительно за общение с нейросетью, было бы не совсем правильно. Решение к тому же пока не вступило в силу.

Но принципиального вывода это не меняет.

Окно чата ИИ-агента выглядит почти как переписка с коллегой-всезнайкой. Из-за этого психологически загрузка документа в нейросеть не воспринимается как передача информации за пределы компании.

Но это именно она и есть.
Например, политика DeepSeek прямо предусматривает сбор текстовых запросов, загруженных файлов и истории диалогов. Эти данные могут использоваться для развития и обучения технологии, а обрабатываются и хранятся они в Китае.

По сути логика проста. Если документ нельзя без согласования и NDA отправить внешнему консультанту, его нельзя вставлять и в публичную (!) нейросеть.

И здесь уже не получится сказать: «Я просто хотел быстрее выполнить задачу». Намерение может быть благим, но это не отменяет его последствий.

Поэтому цифровая грамотность руководителя сегодня — это не только и не столько умение хорошо составить промпт (особенно с учетом развития агентного ИИ). Это в первую очередь осознанная организация работы с ИИ, с данными, понимание контура безопасности и процессов.

Реклама у блогеров оказалась в "серой зоне", заявил ректор ИМИСП Ярослав Павлов

По его словам, для малого бизнеса блогеры остаются самым эффективным способом продвижения, а вот среднему и крупному — работать с ними стало сложнее.

"Для малого бизнеса — это спасение, потому что они не могут позволить себе рекламу в СМИ. Но сейчас ключевая проблема в том, что нет легальной площадки, где были бы живые блогеры с нормальными охватами и конверсией. Поэтому у нас такая серая зона", — объяснил Павлов.

✅ Полный эфир смотрите в ВК

Подписывайтесь на радио Sputnik Санкт-Петербург в МАКС

Сегодня на Радио Sputnik обсуждали обсуждали проблемы с которыми сталкивается малый бизнес.

Спасибо редакции и коллегам за приглашение. Было очень приятно и интересно пообщаться. ✨