Будущее компаний

Сомнения лидера в контексте преемственности в российском бизнесе

«Костюмчик был больше меня», «считала себя недодиректором», «получаю полномочия без власти» — так руководители описывают вхождение в роль первого лица. Эти состояния — проявления Reluctance to Lead (RTL) — внутреннего сопротивления роли лидера даже при наличии опыта и полномочий.

Совместно с платформой открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО (ORIS) изучили этот феномен и выяснили, что облегчает передачу власти для всех сторон и собрали практические рекомендации — для преемников и собственников.

✨В карточках — почему сомнения преемника и страх основателя отпустить бизнес — две стороны одного процесса, какую роль в обеспечении преемственности играет совет директоров, какие стратегии работают, а какие усугубляют ситуацию.

#исследования

@skolkovo_governance 🎓

Что скрывает голос? | Beyond Voice #AoM2026


Ирина Просвирякова, Директор по открытым исследованиям СКОЛКОВО:

“Недавно прошло одно из самых важных выступлений в моей жизни - научный доклад на Academy of Management в Филадельфии.

Впервые я представляла не адаптацию чужой теории, а собственное исследование.

Я работала с командой, провела оценку уровня психологической безопасности, получила высокие баллы, а на интервью услышала совсем другое - много тревоги и страха, ‘приходится притворятся и соответствовать’.
И возникла мысль - а что, если высокий балл по опроснику психологической безопасности ничего не говорит о том, говорят ли люди правду?

Тогда я построила модель:

от голоса-отчета (performance voice) через встречу с тревогой к искреннему голосу (authentic voice)

И поехала на конференцию #АоМ2026 доказывать ее.
Стоять перед залом исследователей, для которых Эдмондсон, Аргирис и Бион не цитаты, а коллеги, и защищать свою идею, что психологическая безопасность рождается через работу с тревогой - было очень волнительно!

Но именно это и есть точка, в которой происходит настоящее развитие.”

Смотрите видео выступления Ирины выше (англ.яз)


Ваш источник знаний о будущем компаний,
Платформа открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО | ORIS - Open Research Initiatives SKOLKOVO

ОБУЧЕНИЕ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ: Главное сегодня - 3 вывода


1: L&D-архитектура разворачивается от «каскада» к «циркуляции», а разрыв в ИИ-готовности сильнее всего бьёт по линейным руководителям.

88% сотрудников считают эффективное лидерство критичным для успеха ИИ-инициатив, но лишь 48% считают своих менеджеров готовыми.
При этом 59% организаций используют чисто технологический подход к ИИ и в 1,6 раза чаще не получают отдачи.
Линейные руководители тревожатся из-за ИИ втрое чаще топ-менеджеров, то есть разрыв готовности концентрируется именно там, где трансформация нужнее всего.
IMD (21.09) поднимает новую грань темы - делегирование публичного образа лидера ИИ-аватарам (кейсы Klarna, Meta) как источник репутационных рисков и атрофии soft skills у самого руководителя.
Источники: CLO — Learning used to cascade, 21.09 · DDI — Leadership Trends 2026 · IMD — Digital self, 21.09

2: Наука сдвигается от диагностики провалов программ к вопросу их доступности: развитие лидеров не должно быть «предметом роскоши».

В статье AoM “Leadership Should Not Be a Luxury Good” Сьюзан Эшфорд призывает масштабировать развитие лидерства за пределы традиционных HiPo-программ через опыт и ИИ-рефлексию, доступные всему персоналу. Journal of Leadership & Organizational Studies публикует сразу два материала в духе демократизации: исследование триадного (не диадного) наставничества как более сильного формата развития лидерской идентичности и валидацию открытого бесплатного инструмента оценки лидерства GILL 2.0 — альтернативы платным опросникам.
Источники: AMLE — Ashford et al., Luxury Good · JLOS — From Knowing to Becoming, 07.09 · JLOS — GILL 2.0 Validation

3: Рынок труда впервые количественно подтверждает вчерашний тезис о сжатии карьерных лифтов для руководителей в России.

HH.ru фиксирует рост вакансий для менеджеров и консультантов по стратегии на 175% год к году - первое место по темпам роста среди всех профессий на выборке 1,6 млн вакансий.
Это происходит на фоне данных ЭКОПСИ/«Коммерсантъ»: рынок топ-вакансий сократился в 6-7 раз к 2024 году, 77% новых CEO — внутренние назначения, 53% руководителей не рассчитывают на карьерный рост в 2026 году.
Параллельно ВШБ ВШЭ (15.09) впервые объединила 4 программы для топ-менеджмента в кластер «Лидеры будущего», закрывающий сразу изменения, операционную архитектуру, киберустойчивость и ИИ.
Источники: CNews/hh.ru — рост вакансий, 21.09 · Коммерсантъ/ЭКОПСИ — «внутривидовая война» · ВШБ ВШЭ — кластер «Лидеры будущего»


Ваш источник знаний о будущем компаний,
Платформа открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО | ORIS - Open Research Initiatives SKOLKOVO

«КОД КОРОЛЁВА: Психологическая безопасность в отечественной управленческой
традиции»

The Korolev Code: Psychological Safety in the Russian Managerial Tradition

Отчёт по результатам историко-нарративного этапа исследования
(Черновик для внутреннего рецензирования)

Ваш источник знаний о будущем компаний,
Платформа открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО | ORIS - Open Research Initiatives SKOLKOVO

Друзья, мы решились сделать нечто смелое - соединили концепцию Эми Эдмондсон «Психологическая безопасность команд» с управленческим стилем одного из самых известных и, на наш взгляд, эффективных русских управленцев - С.П.Королева.

Главный вывод: С.П. Королёв последовательно применял две из трёх групп лидерских действий, которые Эдмондсон связывает с психологической безопасностью: он задавал рамку работы как
процесса познания и системно приглашал к высказыванию, вплоть до сформулированного им
правила, обязывающего каждого высказывать несогласие невзирая на ранги.
Третья группа -
продуктивная реакция - была у него непоследовательной: образцовой после аварий и
взрывной в повседневной работе.

В исследование вошли 46 эпизодов из полутора десятков источников, полный отчет в файле по ссылке.

Данные поддерживают тезис:
практики психологической безопасности имеют отечественные прототипы и доказали эффективность в высокостатусном российском контексте!

Они не поддерживают тезис о том, что безопасность органична системой:
система искала виновных, а безопасность создавалась
руководителем, встававшим между системой и командой.

Ваш источник знаний о будущем компаний,
Платформа открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО | ORIS - Open Research Initiatives SKOLKOVO

Что Эдмондсон говорит о психологической безопасности?

Ирина Просвирякова, Директор по открытым исследованиям СКОЛКОВО:

«Я обсуждала психологическую безопасность с автором концепции - с Amy Edmondson.
Мы готовились к панеле в Амстердаме.
Это была важная встреча - она вернула меня к истокам, к первоначальному смыслу концепции.

За годы популярность росла, появилась и путница.
Вот несколько мыслей, которые акцентировала Эми:

1. Психологическая безопасность не предполагает комфорт.

Пространство, где никто никого не задевает и нет сложных разговоров небезопасно. Наоборот.
Психологическая безопасность нужна именно там, где есть неопределенность, разногласия, риск ошибки и необходимость сказать то, что может быть неудобно другим.
И в основе этого глубокая человеческая связь.

2. Психологическая безопасность не ради «хорошей атмосферы», а для эффективности.

Команда становится сильнее не потому, что ее участники всегда согласны друг с другом. А потому что они способны:
— интересоваться тем, что думают другие;
— говорить о разногласиях;
— задавать вопросы;
— признавать ошибки;
— учиться друг у друга.
Без этого настоящее сотрудничество невозможно.

3. Собрать сильных людей вместе недостаточно.

Мы часто думаем: если взять талантливых профессионалов, посадить их за один стол и назвать командой, случится магия.
Не случится.
Эми очень точно говорит: эта «магия» требует работы.
Нужно сознательно выстраивать межличностную динамику, в которой люди действительно могут взаимодействовать, спорить, учиться и создавать новое вместе.

В Амстердаме на конференции мы будем посмотреть на психологическую безопасность в перспективе почти 30 лет развития концепции: от первых исследований до того, что мы знаем сегодня.

И поговорим не только о том, что уже доказано, но и о том, чего мы пока не знаем.

Для меня это возможность (и вызов) стать частью научной истории.»

Основная обзорная статья по концепции психологической безопасности доступна по ссылке.

(если у вас не открывается ссылка или вы хотите перевод, напишите нам напрямую - @allerion Вячеслав Лобекин, Координатор платформы открытых исследованиям СКОЛКОВО)

Смысл Платформы открытых исследований ORIS или Эмерджентность в действии

Когда мы наполняли нашу Платформу открытых исследовательских инициатив смыслом, мы пошли по новому принципу в управлении изменениями - ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ

Что такое эта эмерджентность?

Эмерджентность - свойство сложных систем, при котором целое ведёт себя не так, как можно было бы предсказать, зная только его части.

Когда есть понимание, что что-то новое уже совсем рядом, но нет ни конкретного образа, ни конкретного пути.
И тогда в комнате собираются нужные люди (key stakeholders) и начинают обсуждать.
Так, в процессе диалога рождаются видение и план действий.

Так, мы собрались и подумали, чего на наш взгляд можно добавить в деятельность Школы?

Пришли к выводу - было бы здорово соединять практику с наукой через прикладные исследования, которые можно быстро интегрировать в текущие программы и проекты Школы.

Ирина Просвирякова

, Директор по открытым исследованиям:

«

Бизнес зачастую ‘изобретает велосипед’, а наука работает ‘в стол’. Давайте это менять!»

Далее мы сделали список тем, которые интересны нашему коллективу и в диалоге с центрами Школы определили пересечения.

Так рождается исследовательская повестка 2026/2027

Сейчас мы концентрируем наши усилия на 2 исследованиях:

- Reluctance to Release: сомнения собственника в процессе преемственности (продолжение нашего первого исследования по преемственности - Reluctance to Lead: сомнения преемника)

- Арсенал управленца: обзор инструментов менеджмента, удовлетворенность и распространенность применения

Будем рассказывать тут о процессе исследования и выводах, к которым приходим

Ваш источник знаний о будущем компаний,
Платформа открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО | ORIS - Open Research Initiatives SKOLKOVO

Дорогие друзья, стартовал новый учебный год и наша команда Платформы открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО в полной готовности продолжать реализовать научно-практическую повестку Школы.

Суть нашей работы - мы соединяем науку и бизнес через прикладные исследования и рекомендации, которые работают

Наша команда:

Директор по открытым исследованиям СКОЛКОВО, - Ирина Просвирякова (на фото в центре)

Коллектив исследователей-практиков
- Андрей Батрименко
- Анжела Грачева
- Наталия Филиппова
- Анастасия Гостева
- Екатерина Бодрова
- Анна Райхе
- Татьяна Ермашенкова

Координатор открытой исследовательской платформы - Вячеслав Лобекин

Вскоре в наш коллектив войдут новые исследователи-практики и мы обязательно вам их представим

А пока мы заканчиваем формировать нашу исследовательскую повестку 2027 и будем активно делиться тут с вами интересными материалами и мыслями.

Ваш источник знаний о будущем компаний,
Платформа открытых исследовательских инициатив СКОЛКОВО | ORIS - Open Research Initiatives SKOLKOVO

“Изменения рождаются в диалоге!” - Роберт Маршак, #АоМ2026

Двадцать лет менеджмент консалтинг твердит: change management - это про правильный план. Диагностика, дорожная карта, коммуникационный план, KPI внедрения.
Как будто организация - это машина, а сопротивление - просто деталь, которую нужно смазать нужным месседжем.

Данные говорят другое - Hastings & Schwarz показали:

• если менять «сверху» по диагностической, спланированной модели, успех случается в 33% случаев.

• если менять через диалог, вовлекая людей в само создание смысла происходящего - 93%.

Разница не в качестве плана, а в том, кто участвует в разговоре о будущем.

Роберт Маршак (на фото справа :), один из главных теоретиков этого сдвига, называет вещи своими именами:
• классический подход к изменениям Diagnostic OD предполагает, что эксперт ставит диагноз, а затем предписывает лечение.
• Dialogic OD устроен иначе: реальность организации не «диагностируется», а создаётся в разговоре и меняется в тот момент, когда меняется сам характер этого разговора.

У Маршака есть ещё одна важная мысль - концепция «covert processes», скрытых процессов.
Под видимой поверхностью любого организационного изменения - политика, культура и психодинамика (то, как люди неосознанно проживают тревогу перемен).
Пока лидер работает только с видимой частью - планом, коммуникацией, KPI - эти скрытые процессы продолжают решать, приживётся изменение или нет.

Я сама много лет наблюдаю (и даже совершала сама) одну и ту же ошибку: лидер точно знает, «куда идти», и тратит все силы на то, чтобы это «продать» команде. А команда в этот момент не сопротивляется по злому умыслу, она просто устала. Устала быть объектом очередной трансформации, о которой узнаёт из презентации.

Диалог - это не мягкая версия директивности.
Это другая онтология изменений: не «внедрить», а «прожить вместе».
Не молчаливое согласие, а совместное авторство.

Давайте все-таки меняться по-человечески!

Ирина Просвирякова, Директор по открытым исследованиям СКОЛКОВО


Источник:
Статья Robert J. Marshak: Challenging Traditional
Thinking About Organizational Change

Что такое психологическая безопасность команды и почему это измеримый показатель, а не мягкий навык

🎙 Есть привычка списывать психологическую безопасность в разряд «мягких» тем - вроде корпоративной культуры, о которой приятно поговорить на стратсессии, но которую невозможно измерить и на которую жалко тратить бюджет, если нет отчёта в цифрах.

Это ошибка.

1️⃣ Определение, а не ощущение. Психологическая безопасность — это не «атмосфера в команде» и не «люди друг другу нравятся». Это конкретное разделяемое командой убеждение: можно взять межличностный риск — сказать о своей ошибке, задать вопрос, который кажется глупым, не согласиться с руководителем — и не получить за это наказание или статус некомпетентного. Именно так сформулировала это Эми Эдмондсон в 1999 году, когда изучала 51 команду и обнаружила: в сильных командах ошибок фиксируется больше, а не меньше — просто там о них можно говорить вслух.

2️⃣ Это измеряется, причём давно и валидированными шкалами. У конструкта есть опросник — тот самый, из оригинального исследования Эдмондсон, и его модификации используются в десятках последующих работ. Есть шкалы, которые ложатся в обычный HR-опрос: согласие/несогласие с утверждениями вроде «если я допущу ошибку в этой команде, это не будет использовано против меня» или «в этой команде безопасно рисковать». Это не абстракция уровня «как вы оцениваете культуру от 1 до 10» — это конкретные, воспроизводимые пункты.

3️⃣ И, что важнее для бизнеса, — это предиктор, а не декорация. В Project Aristotle у Google из пяти факторов, которые сравнивали между высоко- и низкоэффективными командами, психологическая безопасность оказалась единственным фактором, который стабильно предсказывал результат — сильнее, чем состав команды, чем уровень компетенций отдельных людей, чем формальная структура. То есть это не «приятный бонус к хорошей команде», а один из немногих переменных факторов, которым реально можно управлять и который количественно связан с эффективностью.

Почему это важно называть цифрой, а не навыком.
Пока психологическая безопасность звучит как soft skill, её легко отложить: «сделаем, когда будет время после квартального отчёта». Как только она становится измеримым показателем — с baseline, с динамикой, с корреляцией на текучесть и на количество эскалированных вместо предотвращённых ошибок — она попадает в ту же категорию, что и любой другой управленческий KPI, который нельзя игнорировать.

Если в вашей команде никто не измерял этот показатель - велика вероятность, что вы управляете вслепую именно той переменной, которая сильнее всего объясняет разницу между командой, которая работает, и командой, которая просто присутствует.

Живые перемены | Flourishing Human Systems

Начинаем неделю с поста Ирины Просвиряковой, Директора по открытым исследованиям СКОЛКОВО:

«Мы привыкли говорить об изменениях на языке процессов - «стратегия», «план», «дорожная карта», «трекинг», KPI.

А что, если изменения - живые?

Что, если они не статичны и не линейны, а рождаются в диалоге и взаимодействии? И сами имеют свойство меняться - расти, развиваться, преобразовываться.

И тогда их успех зависит не только от качества плана, но и от человеческих отношений внутри системы, которая в результате изменений тоже должна измениться и вырасти?

Эта мысль не вмещалась в меня на протяжении всей конференции #AoM2026.
Когда первый раз услышала определение дивизиона #ODC | Organization Development and Change как “flourishing human systems’, подумала wtf?! … о чем это вообще?

А теперь до меня дошло и уже не выходит.
Я поняла и осознала - мы меняемся в диалоге и только вместе, с системой.
Любые другие изменения - насилие, через сопротивление и слом, или имеют временный характер и система сама вернет нас в исходное положение.

Уже вижу везде вокруг подтверждения этому и готова кричать, что это именно так!

Разве возможно взять и запрограммировать «план изменений» для организации?
И тем более спустить его сверху?
Организация же живой организм.

Также как мы не можем насильно задать траекторию роста и развития ребенка или определить ее за него и спустить волевым родительским решением, так же невозможно насильно изменить организацию сверху.

Можно лишь в бережном диалоге с ним (ребенком) или с ней (организацией) создать условия, в которых прорастет зерно изменений.

Сейчас именно эта мысль занимает мое сознание - живая, человеческая сторона изменений.
Хочу делиться ей с вами, разбирать и приводить примеры.»

Искусственная Эмпатия | Artificial Empathy #AoM2026

По данным исследования эмоциональной поддержки с помощью ИИ в организациях: современные языковые модели способны создавать у человека ощущение, что его действительно услышали.

Потому что ИИ не перебивает, не осуждает, не устает, отвечает спокойно и внимательно, помогает человеку сформулировать собственные чувства.

«Этого не умеет делать даже мой муж, не то что менеджер» - пошутила Сюзан Ашфорд, профессор Мичиганского университета на #AoM2026

Да, часто пользователи оценивают ответы ИИ такие ответы как более эмпатичные, чем ответы врачей или психологов в текстовом формате.

Авторы рассматривают феномен через теорию Карла Роджерса, который считал, что настоящая эмпатия строится на трех условиях:
• безусловном принятии;
• эмпатическом понимании;
• подлинности (congruence).

На последнем пункте ИИ принципиально проигрывает.
ИИ может великолепно симулировать эмпатию, но не может переживать эмоции.

Он не чувствует, не испытывает тревогу, не разделяет человеческий опыт.

Именно поэтому авторы предлагают перестать спорить о том, заменит ли ИИ человека.

Гораздо важнее другой вопрос: Что делает человеческое общение по-настоящему человеческим?

Для лидеров это особенно важный вывод. Если сотрудники начинают обращаться к ChatGPT за эмоциональной поддержкой, возможно, проблема не в том, что ИИ стал слишком хорош.

Возможно, организации перестали создавать пространство, где человека действительно слушают без оценки.

Парадоксально, но развитие ИИ может вернуть нас к самой человеческой компетенции будущего - способности быть рядом с другим человеком.

Потому что технологии могут имитировать эмпатию. Но только человек способен прожить ее вместе с другим человеком.

=> полный текст статьи тут