“Изменения рождаются в диалоге!” - Роберт Маршак, #АоМ2026

Двадцать лет менеджмент консалтинг твердит: change management - это про правильный план. Диагностика, дорожная карта, коммуникационный план, KPI внедрения.
Как будто организация - это машина, а сопротивление - просто деталь, которую нужно смазать нужным месседжем.

Данные говорят другое - Hastings & Schwarz показали:

• если менять «сверху» по диагностической, спланированной модели, успех случается в 33% случаев.

• если менять через диалог, вовлекая людей в само создание смысла происходящего - 93%.

Разница не в качестве плана, а в том, кто участвует в разговоре о будущем.

Роберт Маршак (на фото справа :), один из главных теоретиков этого сдвига, называет вещи своими именами:
• классический подход к изменениям Diagnostic OD предполагает, что эксперт ставит диагноз, а затем предписывает лечение.
• Dialogic OD устроен иначе: реальность организации не «диагностируется», а создаётся в разговоре и меняется в тот момент, когда меняется сам характер этого разговора.

У Маршака есть ещё одна важная мысль - концепция «covert processes», скрытых процессов.
Под видимой поверхностью любого организационного изменения - политика, культура и психодинамика (то, как люди неосознанно проживают тревогу перемен).
Пока лидер работает только с видимой частью - планом, коммуникацией, KPI - эти скрытые процессы продолжают решать, приживётся изменение или нет.

Я сама много лет наблюдаю (и даже совершала сама) одну и ту же ошибку: лидер точно знает, «куда идти», и тратит все силы на то, чтобы это «продать» команде. А команда в этот момент не сопротивляется по злому умыслу, она просто устала. Устала быть объектом очередной трансформации, о которой узнаёт из презентации.

Диалог - это не мягкая версия директивности.
Это другая онтология изменений: не «внедрить», а «прожить вместе».
Не молчаливое согласие, а совместное авторство.

Давайте все-таки меняться по-человечески!

Ирина Просвирякова, Директор по открытым исследованиям СКОЛКОВО


Источник:
Статья Robert J. Marshak: Challenging Traditional
Thinking About Organizational Change