Длинная игра

Вчера в «Ведомостях» вышла моя колонка «Длинная игра». Повод у неё личный, хотя в тексте о нём ни слова: в этом году The Edgers исполняется 25 лет. В консалтинге до такого возраста доживают немногие, а дожить и при этом остаться в числе лидеров рынка удаётся единицам – и в России, и в мире.

Колонку я начал с индекса S&P 500, который в США считают одним из главных признаков зрелости бизнеса. Удержаться в нём всё труднее: сегодня компания в среднем остаётся в индексе около 15 лет, а 50 лет назад и в S&P, и в его предшественниках этот срок был в 3 раза длиннее. За 25 лет работы с компаниями, прошедшими несколько экономических циклов, я вижу у долгожителей 4 качества, которые почти не зависят от отрасли.

Во-первых, фокус у таких компаний появляется рано и на старте формулируется очень узко: амбицию стать лучшей игровой студией они быстро сужают до «лучше всех делаем военные MMO-action». Они чаще других задают себе в первые годы жизни вопрос «что нам не нужно делать, даже если хочется». Тот же SPLAT, уже упоминаемый мной ранее, когда-то отказался от дистрибуции чужой продукции и поставил всё на собственный бренд, потеряв в моменте больше 90% выручки. Сегодня он входит в число лидеров российского рынка. Когда-то от одного технологического миллиардера я услышал правило 4F – focus, focus, f*cking focus и запомнил его на всю жизнь.

Дальше, когда фокусный продукт выстроен и отточен и компании стали достаточно большими, чтобы выдерживать серьёзные неудачи, приходит второе: умение одновременно жить в двух режимах. Доводить core product, который кормит компанию сегодня, и параллельно пробовать новое, понимая, что 8 попыток из 10 не выстрелят. Эти эксперименты работают как прививка молодости. Корпорации часто покупают её готовой, потому что на бетонном корпоративном поле прорастает плохо и проще пересадить уже крепкое дерево – так у Google появился YouTube, у Microsoft – PowerPoint, у «Яндекса» – Foodfox, ставший «Яндекс Едой».

Третье качество я назвал безжалостностью менеджмента – готовностью быстро перераспределять капитал, финансовый, человеческий и социальный. Если смотреть на компанию как на сад, задача управленца – вовремя выкорчевать 5 деревьев, которые растут плохо, и отдать их воду и свет остальным. Т-Банк, Яндекс и Ozon в разное время жили по простой логике «не полетело – закрываем». Самой тонкой частью этой темы мне кажется умение менеджмеров осознанно включать и выключать эмпатию: в одной ситуации она помогает людям пройти тяжёлый период, в другой становится причиной решений, которые стоят компании будущего. Обратную сторону я видел на Байконуре, когда писал про «Буран»: огромная система годами работала на цель, которая успела устареть.

Четвёртое качество – длинная идея. Бизнес, построенный на щебне, может приносить много денег и умирает вместе с владельцем и его связями. Компания, собранная вокруг смысла, который больше конкретного человека, переживает своих основателей. Это и есть cathedral thinking – горизонт, заложенный в ДНК компании с самого начала и выходящий далеко за пределы карьеры тех, кто её создал. SpaceX говорит о Марсе, IKEA ещё при основателе прописала принципы жизни после него, «Точка» возвращала клиентам деньги, потому что долгое доверие стоит дороже быстрой выгоды.

Все эти 4 принципа мы стараемся применять в The Edgers (конечно, с переменным успехом). За 25 лет у The Edgers менялись люди, партнёры, рынки, страна и даже названия. Летом я писал про наши походы, которые пережили смену руководителей и вывески, и думаю, что компанию на длинной дистанции держит та же сила, что и такую традицию: что-то продолжает жить после того, как люди, которые это придумали, передали дело следующим, а что-то всё время изменяет и улучшает продукт и сервис.

Колонку я закончил «Гарри Поттером»: сильнее всего мальчика защищала любовь родителей, то, что продолжало жить после них. Самыми устойчивыми оказываются компании, которым удаётся создать что-то большее, чем они сами. Хочется верить, что за 25 лет у нас это получилось, а насколько – покажут следующие 25.