Больше чем Тышковский

В четверг вышел рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», и я писал о нём как об инструменте калибровки. Сегодня попалась британская новость того же жанра: в свежем Good University Guide от The Times Кембридж и Оксфорд второй год подряд остались за пределами тройки, а университетом года назван Imperial College London, заодно признанный лучшим в стране по трудоустройству выпускников. Эксперты объясняют это «инновационными подходами к образованию», и я решил разобраться, что скрывается за этой формулировкой. Образование вообще меняется медленно, поэтому любопытно смотреть на вещи, которые разные университеты уже успели встроить в свою систему.

Например, в Imperial есть программа I-Explore. В бакалаврскую программу заложен отдельный зачётный модуль за пределами основной специальности. Инженер может выбрать бизнес и предпринимательство, студент STEM-направления – область финансов. На 4 курсе им дают междисциплинарные проекты, где студенты разных факультетов вместе работают над одной проблемой. Направление студент выбирает сам из предложенных блоков.

Получается, университет сознательно отдаёт часть драгоценного учебного времени предметам за пределами основной специальности. Обычно программа старается дать человеку максимальную глубину внутри выбранной профессии, а всё остальное потом достраивается уже на работе. При этом реальные задачи давно живут на пересечении нескольких областей. Так что, в теории, такой студент выходит на работу уже с опытом перехода через профессиональные границы.

Ещё интереснее устроена программа StudentShapers. Студенты вместе с преподавателями участвуют в разработке учебных программ, методик преподавания, образовательных исследований и даже учебных пространств. По сути, человек учится разбирать и перестраивать систему, внутри которой находится сам. Очень важный управленческий навык.

Есть Undergraduate Research Opportunities Programme, через которую бакалавров довольно рано допускают к настоящей исследовательской работе. Здесь прикольна сама педагогическая механика: студент сталкивается с задачей, ответа на которую пока никто не знает. Нужно сформулировать гипотезу, разобраться с неполными данными, ошибиться, пересобрать предположение и продолжить. С появлением AI такая практика становится ещё интереснее: здесь нельзя списать готовый ответ даже у AI – ответа пока просто никто не знает. Очень круто научиться работать с такой неопределённостью уже в 19–20 лет.

В программах менеджмента и маркетинга продолжается та же логика. Маркетинг соединяют с данными, технологиями, поведением потребителей и продуктом, менеджмент – с инновациями, организационным поведением и технологиями. Здесь Imperial сильно помогает собственная среда: вокруг инженеры, учёные, медицинские разработки и стартапы, с которыми будущие менеджеры сталкиваются ещё во время учёбы.

По отдельности ничего революционного в этих подходах нет. Исследовательские проекты для студентов существуют давно, предпринимательские центры тоже, возможность взять предмет на другом факультете мало кого удивит. В Imperial меня скорее впечатлило, сколько таких вещей университет уже встроил в обычную жизнь студента. За несколько лет он успевает выйти за пределы своей специальности, поработать над задачей без готового ответа, попробовать изменить собственную образовательную программу и при желании проверить свою идею на настоящем рынке.

4 года только за партой выглядят всё менее достаточной подготовкой к следующим 40 годам работы. За это время человек несколько раз поменяет профессию, а технологии ещё больше раз перепишут содержание каждой из них. И университет постепенно превращается в место, где кроме знаний человек должен получить опыт работы с задачами, людьми и областями, с которыми раньше вообще не сталкивался.

Лео сейчас 11. До университета ему примерно 7 лет. К моменту его поступления многое из описанного выше вполне может стать обычной университетской практикой. Мне ужасно интересно, чему и, главное, как будут учить наших детей.

Калибровка эго

Уже в 27-й раз Ассоциация менеджеров и «Коммерсантъ» выпускают рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», и я 11-й год подряд умудряюсь в него попасть. В этом году я на 4-м месте в топ-250 СЕО, в категории «Профессиональные услуги».

Моё отношение к рейтингу все эти годы менялось: сначала я сам делал рейтинги (Рейтинг Молодых Медиаменеджеров) и понимал определенную условность попадания. Потом я стеснялся этого: ну где я, думал я про себя, а где все эти великие ребята. Затем стал относиться к этому как к большому достижением, а потом как к забавной закономерности. Сейчас я воспринимаю его спокойнее. Да, список приятно щекочет эго, но интересен мне прежде всего как внешний ориентир.

Успех трудно оценить в вакууме, поэтому нам свойственно сравнивать себя с другими. Психолог Леон Фестингер ещё в 1950-х описал теорию социального сравнения: когда нет абсолютной шкалы, мы определяем свое место, сопоставляя свои результаты с чужими. Поймал одного динозавра – ты успешен. Сосед по пещере поймал двух – твой результат уже выглядит скромнее. Соседнее племя построило целую ферму по разведению динозавров – ты чувствуешь себя слабаком и пора пересматривать охотничью стратегию.

Так что практическая польза любых рейтингов – в возможности откалиброваться, где ты находишься относительно других, с кем движешься в одной теме и у кого можно научиться новому.

Например, в этом году в нашей категории 1-е место у Александра Кима, ректора Сколково. И на мой личный, экспертный взгляд, мне сейчас есть чему у него поучиться.

Другая особенность рейтинга в том, что он строится на внешних, видимых вещах, потому что жюри физически не способны залезть «под капот» твоего бизнеса и посмотреть, что там происходит прямо сейчас. Им приходится «судить по кузову». В оценку закладывается накопленная репутация: образ компании, которую ты представляешь. Иногда человек, вошедший в должность год назад, оказывается на верхних строчках, потому что работает в яркой и заметной компании.

Так что место в рейтинге – это комбинация личного трека и репутации бизнеса, который ты представляешь. И рост моей позиции в рейтинге из года в год – это подтверждение того, что мы в The Edgers все эти годы двигаемся в правильном направлении, даже учитывая ухабы и ямы, в которые мы иногда попадаем.

За это время менялось не только моё место, но и сам рейтинг. В этом году его составители впервые отдельно оценили качество управленческих команд. Логичный шаг: устойчивый результат бизнеса почти никогда не зависит от одного человека. При этом доля новых имён без учёта высших руководителей снизилась до 46,2% против более 50% в предыдущие два года. Авторы считают это признаком замедления текучести среди топ-менеджеров и бОльшей определённости в экономике. Возможно, в турбулентные времена сама способность сохранить сильную команду становится отдельным результатом.

Не обошел в этом году рейтинг и тему ИИ. При анализе достижений ИИ упоминался в 80% кейсов – прежде всего как инструмент оптимизации бизнес-процессов. Рядом – клиентский опыт, операционная эффективность, развитие людей и аналитическая культура. Лишь через пару лет мы увидим, у кого это был «модный молоток», а кто смог превратить его в работающий и эффективный тул.

У компаний, чьи менеджеры вошли в рейтинг, выручка за прошлый год выросла в среднем на 34,5%, а прибыль – на 16,7%. В современных условиях это отличный показатель – жалко, что сильно усредненный. С другой стороны, как управляющий партнер консалтинговой компании я вижу, что этот рейтинг – не абстрактный конкурс репутаций. За этими местами скрыта сложная работа, часто сделанная вопреки, а не благодаря.

Так что сегодня я не буду загонять своё эго в логово. Пусть оно порадуется и получит эндорфины признания. После очередной калибровки оно довольно.

Сваи и коммитменты

Веду этот канал больше года и успел изучить состояние последних трех недель. Сидишь перед экраном, понимаешь, что нужно (пора) что-то выложить, а внутри пусто: наблюдений, которые стоит записать, за неделю не набралось, интересных инсайтов не родилось.

Всегда можно найти простой выход и написать гладкое ИИ рассуждение про лидерство, чтобы выдержать ритм. Ведь те, кто тебя читают, не должны про тебя забывать. Я бью себя по рукам, чтобы не допустить этого.

И вот недавно осознал, какое глубокое уважение у меня есть к людям, которые взяли на себя обязательство писать регулярно и держат его годами, причём не в собственном ТГ-канале перед аудиторией, пришедшей добровольно, а перед клиентами, акционерами и сотрудниками, у которых есть к автору вопросы и довольно долгая память.

Осознал я это, открыв очередную упаковку пасты Splat.

Евгений Дёмин вкладывает письмо в упаковку зубной пасты с 2004 года, когда SPLAT был совсем небольшим. В конце он оставляет личный адрес, получает на него ~250 обращений в месяц и отвечает сам, а каждый понедельник собирает все пришедшие письма в один файл и рассылает по всей компании, тысячам человек, без всякой фильтрации. За 20 с лишним лет из этих вкладышей сложилось довольно связное высказывание о том, как он видит здоровье, работу, семью и собственное дело, и сегодня для меня именно это высказывание – и есть ДНК-бренда.

Джефф Безос писал письма акционерам ежегодно с 1997 года (когда Amazon вышел на биржу). Он описывал результаты года и главное, свой взгляд на то, как строить компанию на десятилетия: одержимо служить клиенту, делать смелые долгосрочные ставки и не позволять рынку превратить себя в «обычную» компанию. Интересно, что он регулярно прикладывал к новым письмам текст первого обращения, замечая, что с каждым годом оно становится интереснее именно потому, что в нём так мало приходится менять. Так возник редкий публичный архив, где принципы, заявленные в 1997 году, десятилетиями оставались доступны любому, кто хотел сверить их с тем, что компания делала на самом деле.

Ещё один основатель с регулярными публичными текстами – Баффет. 60 лет он писал письма акционерам, которых он называл не спекулянтами, а партнёрами по бизнесу. Он ежегодно излагал свои мысли о том, как быть разумным собственником. Читая их подряд, видишь не столько решения, сколько похожий способ их принимать, повторяющийся при инфляции 70-х, на пузыре доткомов и при нулевых ставках. Он утверждал, что годовой текст с подписью и датой отнимает у автора возможность тихо переписать прошлое, и в этом смысле письмо защищает его прежде всего от себя самого.

Наша эпоха – эпоха промышленной коммуникации, ведь контент производится в промышленных объёмах: агентства, SMM, редакторы, обученные модели, которые за минуту соберут что угодно в любом тоне и на любую тему. На этом фоне человек, который пишет сам и ставит под текстом своё имя берет на себя риск и ответственность. Его регулярность означает, что можно проследить последовательность и консистентность его позиции, а подпись – что через 10 лет этот текст можно будет достать и предъявить автору. Когда поменяется контекст, сдвинутся взгляды и нормы, а часть прогнозов, конечно, окажется ошибочной. И поэтому с такими людьми хочется иметь дело – независимо от того, насколько хороша «его проза».

Во всем этом меня притягивает комбинация решимости говорить от себя, вслух и под своим именем и обязательства на длинную дистанцию, которое человек взял добровольно и с которого не соскочил. Многие так же ценят это и за пределами бизнеса: однокурсника, который 20 лет подряд собирает выпуск, хотя все давно разъехались; приятеля, который поздравляет с днём рождения именно звонком, потому что сообщение – это слишком просто; кондитера, который 35 лет не меняет рецепт булки, которую ты ел в детстве и узнаёшь по запаху. В мире, где всё оптимизируется, пересобирается и обновляется, такие вещи работают как сваи, которые кто-то однажды вбил лично и на которые можно опереться.

Поэтому я продолжаю покупать SPLAT. Я открываю коробку и первым делом достаю вкладыш. Уже 18 лет.

Летняя влюбленность

Я человек влюбчивый, и этим летом снова влюбился с мальчишеской серьёзностью. Думаю о ней постоянно, считаю дни до встречи и использую любую возможность побыть рядом. Зовут её e-foil – электрическая доска с подводным крылом. В ней соединились свобода серфинга, азарт вейксерфа и ощущение, словно ты летишь над водой. По утрам, едва открыв глаза, я хватаю её (если можно использовать термин «хватаю» по отношению к доске весом 25-30 кг) и бегу к воде, и никакого рационального объяснения этому у меня нет. Только чувства!

Когда доска набирает скорость, крыло поднимает её над водой, исчезают брызги, хлопки по поверхности и вибрация в ногах. Остаются только ветер и ощущение полёта. Думаю, что-то похожее пытались найти братья Райт, поднявшие в воздух первый самолёт, и первые пилоты, которые им поверили и пошли учиться летать.

Кстати, этим летом я тоже летал – на параплане. Словил неожиданный инсайт, что на доске чувствую себя свободнее, чем в воздухе, где парашют ловит восходящие потоки ветра. На параплане – высота, обзор, тишина, всё это есть, но чувство управляемого полёта по воде в полуметре от поверхности – что-то магическое. Тем более что ты сам выбираешь направление и чувствуешь, как доска откликается на твои движения.

Когда я впервые увидел, как всё это выглядит, не осталось никаких шансов не влюбиться. Е-фойл почти не оставляет за собой следа, вода под ним держится гладкой, и со стороны выглядит так, будто человек стоит в воздухе и скользит над поверхностью. Тонкая линия за крылом расходится и через несколько секунд исчезает совсем. Это так красиво!

А еще я понял про эволюцию хобби. Я никогда не ставил себе цель освоить все виды досок, но, если оглянуться назад, каждая новая появлялась в моей жизни как продолжение предыдущей. Сначала были горные лыжи – две доски на ногах, палки в руках, максимум точек опоры и стойкое ощущение контроля. Потом появился сноуборд, где доска осталась одна, и пришлось заново учиться держать равновесие и договариваться со склоном. Потом случился вейксёрф, где в какой-то момент отпускаешь фал, катер уходит вперёд, и ты остаёшься наедине с волной, которая сама несёт тебя вперёд. Теперь e-foil, где из-под ног исчезла даже вода.

В отпуске Е-фойл идеально вписался в мой распорядок дня: я просыпаюсь в 6:15, а в 6:25 уже на воде. Утром она спокойная – абсолютная гладь, поэтому доска легко набирает скорость и поднимается над поверхностью. Это оказалось лучшим поводом и способом встречать рассвет этим летом.

Я кайфую каждый раз, когда снова чувствую себя новичком и вижу, как постепенно начинает получаться то, чего ты ещё вчера совсем не умел. Когда сначала ты падаешь, потом снова падаешь, потом у тебя получается продержаться 5 секунд, потом минута, две. И все эти две минуты я не могу перестать улыбаться. Я физически ощущаю, как эти новые нейронные связи, взявшись за руки, прорубают себе дорожки в моём мозгу.

И совершенно неважно, сколько тебе лет – пока продолжаешь регулярно становиться новичком, жизнь остаётся удивительно объёмной.

Важные инвестиции

Я совсем не завидую одной категории инвесторов. Им по 16-17 лет.

Сейчас взрослые люди с MBA, венчурные фонды, технологические компании и экономисты пытаются понять, как ИИ перекроит рынок труда. Появляются новые прогнозы, исследования и примеры того, как меняется очередная профессия.

Ровно в этот момент выпускнику школы предлагают принять одно из самых дорогих инвестиционных решений в жизни: выбрать, во что вложить ближайшие 4-6 лет жизни (а для некоторых и несколько будущих годовых зарплат).

Когда мы инвестируем деньги, у нас есть десятки способов управлять риском. Можно собрать портфель из разных активов, купить индекс, захеджировать позиции, оставить часть капитала в кэше. С человеческим капиталом всё иначе. В 17 лет нельзя одновременно получить 3 разных образования, чтобы через 10 лет посмотреть, какое оказалось удачнее. Ставка делается практически одним большим чеком.

Через 10 лет можно сменить профессию. Через 20 – ещё раз. Но первую ставку всё равно приходится делать практически вслепую. Именно она определяет, какие люди окажутся рядом, какие навыки будут накоплены, даже когда ИИ поменяет профессию, и какие возможности вообще появятся на горизонте.

Стало интересно посмотреть, куда сегодня направляется этот поток человеческого капитала, и я изучил статистику приемных кампаний этого года.

В России по-прежнему огромный интерес к классическому IT. В ведущих технических вузах именно эти программы остаются одними из самых конкурентных. Хотя ожидаемо растёт интерес к робототехнике, мехатронике, и другому высокотехнологичному производству.

Но если посмотреть шире, видна другая тенденция. Интерес постепенно смещается от универсального «айтишного» образования к инженерным специальностям, тесно связанным с конкретными индустриями – роботами, микрочипами, медицинским и космическим оборудованием, энергетическими системами и средствами продления жизни.

В США число студентов на Computer and Information Sciences сокращается, тогда как инженерные специальности продолжают расти. В Великобритании Engineering & Technology показали самый большой прирост заявлений среди всех крупных направлений, а Computing, наоборот, потерял десятки тысяч заявок. Китай за один год открыл 38 новых специальностей вокруг embodied AI, полупроводников, brain-computer interfaces, энергетики и промышленной робототехники. Индийские абитуриенты, помимо инженерных специальностей, активно идут в bio и медтех.

В мире у школьников вообще растет интерес к медицине. Население богатых стран стареет, спрос на лечение никуда не исчезает, а ИИ расширяет технологические возможности отрасли. В США health растёт быстрее рынка, в Великобритании увеличивается спрос на медицину и nursing, а в Индии на NEET – экзамен для будущих врачей – в этом году зарегистрировались около 2,28 млн человек. Почти 2,5 млн человек одновременно решили, что готовы потратить несколько лет жизни на один из самых сложных образовательных маршрутов. Это размер целой страны – например, Словении!

И тут я подумал, что обычно, когда мы хотим понять будущее экономики, мы смотрим на движение денег. Куда пошли большие инвестиции, где выросли оценки компаний, какие фонды открыли новые направления.

Поток абитуриентов показывает эту карту с другой стороны. Деньги способны поменять направление за несколько месяцев. Люди меняют направление за годы.

Подготовка врача, инженера, специалиста по полупроводникам или робототехнике занимает почти десятилетие. Если сотни тысяч талантливых ребят одновременно начинают выбирать одну область, через несколько лет там появляется критическая масса людей, из которой рождаются компании, исследования, технологии и целые рынки. И лишь потом туда идут инвестиции.

Так что приёмная кампания университетов является одним из самых ранних индикаторов того, куда движется мировая экономика. Она показывает, где люди готовы сделать самую длинную ставку своей жизни.

Я бы хотел сравнить результаты приемной компании 20 лет назад с отчетами глобальных консалтинговых домов, чтобы посмотреть, что точнее, но что-то мне показывает, что я заранее знаю ответ.

Задумался в недавнем походе, чему отец должен научить сына в эпоху, когда всему можно научиться онлайн и у AI. Ведь раньше значительная часть отцовской функции заключалась в передаче знания: как сделать, куда пойти, как устроен мир. Сейчас 11-летний ребёнок способен за минуту получить объяснение любого предмета лучше, чем его даст большинство родителей.

Ответ с первой полки – отец должен передать ценности. Ценность труда, честности, интеллекта, упорства. Однако мы знаем, что ценности передаются не через текст, а через поведение. Я понимаю, что Лео либо считывает их с меня в те моменты, когда я меньше всего думаю о воспитании, либо не считывает.

Так что я задал себе более практичный вопрос: какие навыки имеет смысл передавать ему сейчас.

Пока сформулировал так (я всё ещё в исследовании):

Управление вниманием. Для него это особенно важно. Способность 2 часа читать книгу, несколько дней идти по горам, досмотреть матч целиком, поговорить за ужином без телефона, собрать что-то руками от начала до конца. Умение распоряжаться собственным вниманием становится редкой компетенцией. Из неё потом вырастает способность заниматься чем-то по-настоящему, на 💯.

Умение какое-то время жить без ответа. Когда любой ответ получается через AI мгновенно, очень легко потерять привычку додумывать самому. Посидеть в непонимании, построить свою версию, ошибиться, попробовать ещё раз и в итоге дойти своим умом. Иногда для этого мне достаточно просто не отвечать на вопросы сразу. А иногда приходится создавать специальную среду.

Отсюда же любопытство. Разобрать устройство какого-то фокуса, свернуть с маршрута, спросить у рыбака, как он понимает море. Любопытство без практической цели постепенно добавляет человеку глубину и объём. Заранее невозможно угадать, какое случайное знание, встреча или увлечение однажды окажется важным.

Ещё один навык – сомневаться в убедительном ответе. AI умеет звучать одинаково уверенно с очень разным качеством фактуры. Привычка спросить «откуда это известно?» должна становиться обычной гигиеной. Я постоянно показываю Лео, как сомневаюсь в ответах AI, требую ссылки, перепроверяю, спорю. И то же самое с людьми. Интонация и уверенность в голосе не должны становиться ключевым критерием в его выборе.

Отдельная история – коммуницировать. Выбирать с кем, понимать как, считывать интонацию и контекст, замечать, что человеку тяжело, чувствовать момент, когда стоит промолчать. Дружить, мириться, просить помощи, поддерживать, договариваться с людьми, у которых другой интерес, возвращаться первым после ссоры. Умение строить и ремонтировать отношения, я думаю, продолжит определять огромную часть того, что человек сможет создать за жизнь.

Здесь же важно научить находить людей, рядом с которыми становишься лучше, и уходить оттуда, где становишься хуже. В The Edgers это звучит короче: «важно с кем», но для подростка это отдельно прокачиваемый навык. После каждого летнего лагеря, я стараюсь разбирать с ним, кого и почему он выбирал, с кем кооперировался, с кем ему нравилось общаться. Цель – перевести это хоть немного в зону осознанности.

А ещё мне конечно хочется, чтобы он умел справляться с реальным миром. Приготовить еду, переночевать в палатке, развести костёр, поменять колесо, собрать мебель, прожить несколько дней без связи, физически помочь человеку. Отсюда же понимание разницы между опасностью и страхом: что-то попробовать, оценить последствия, иногда проиграть и вовремя остановиться. Этому учит только собственная шкура.

Отчасти ради всего этого у нас с Лео каждый год есть несколько выездов вдвоём.

В этот раз я расширил формат и собрал целую команду: партнёра из The Edgers, управленцев, предпринимателей и их детей. В рамках проекта «100 Капитанов» мы проведём семь дней на катамаране в Эгейском и Средиземном морях.

Будем вместе готовить, вязать узлы и ставить паруса, уживаться в небольшом пространстве с яркими и временами неудобными людьми, слушаться капитана, принимать собственные решения и всю неделю учиться находиться там, где мы на самом деле находимся. В моменте и вместе.

Father&Son yacht week стартует.

Я всегда с некоторым восхищением относился к людям, которые умеют брать от жизни всё, и сегодня прочитал про британца, который поднял для меня эту планку на совершенно новый уровень.

Полиция сняла с ночной трассы почти слепого мужчину, успевшего проехать около 250 километров: он почти слепой, водительских прав у него не было, машину он без спроса взял у своей девушки, перед выездом выпил вина. Поскольку дорогу он практически не видел, он нашёл довольно изящное инженерное решение – пристроился за грузовиком и все 250 километров ориентировался по его задним фонарям.

В этой истории прекрасно решительно всё. Когда у человека одновременно почти нет зрения, водительских прав, трезвости, собственной машины и чувства самосохранения, пространство для манёвра обычно сужается до нуля, но у него, судя по всему, сузилась только дорога – до двух красных точек впереди.

Можно было бы, конечно, его осудить. Но почему-то я подумал про предпринимателей, особенно в России. Слепая вера основателя в свою идею действительно иногда творит чудеса: человек годами идёт туда, куда окружающие считают бессмысленным идти, игнорирует советы умных людей, жжёт деньги инвесторов, спорит с бордом, нарушает несколько общепринятых законов управления и экономики, откладывает разговор о выручке на следующий год и продолжает двигаться, ориентируясь на какие-то свои два красных фонаря впереди.

Дальше всё зависит от результата. Если компания заканчивается банкротством, мы подробно разбираем самоуверенность основателя, его неспособность слышать окружающих и набор ошибок, которые задним числом кажутся очевидными; если через пять лет она стоит несколько миллиардов, ровно те же самые качества входят в его биографию уже под другими именами – вера в себя, настойчивость и способность видеть то, чего пока не видят остальные.

Успех вообще удивительным образом переписывает смысл того, что происходило по дороге. Безрассудство становится смелостью, упрямство – последовательностью, игнорирование чужого мнения – независимостью мышления. И чем невероятнее результат, тем убедительнее потом выглядит история о том, что основатель с самого начала прекрасно понимал, куда едет.

Наверное, поэтому истории великих основателей так опасно использовать как учебник: мы открываем их, уже зная, чем закончилась поездка.

А где-то в Британии человек просто увидел два красных фонаря и решил ехать за ними 250 километров.

До Кремниевой долины немного не дотянул.

Меня давно завораживают корпоративные традиции, которые переживают смену генеральных директоров, стратегии, кризисы и поколения сотрудников. Они живут дольше людей, которые их придумали.

Одна из необычных традиций, о клтлоой я знаю: вот уже 50 лет работает в американской металлургической компании Nucor.
С 1975 года на обложке годового отчёта они печатают имена всех сотрудников компании по алфавиту. Не руководителей или не лучших работников года, а вообще всех. Открываешь отчёт за 2024 год, а дальше идут десятки страниц фамилий. Alexander D. Hinz. Austin J. Hinz. Steven L. Hinzman… Больше тридцати двух тысяч человек. Генеральный директор находится в этом же списке, без каких-либо выделений. 51 год подряд.

Мне трудно представить, сколько раз за это время внутри компании обсуждали, стоит ли продолжать. Сколько было руководителей, которые могли сказать, что это давно потеряло смысл, занимает лишние страницы или просто выглядит странно. Но каждый год список появляется снова.

У Уоррена Баффета есть другая традиция. Во время ежегодного собрания Berkshire Hathaway десятки тысяч акционеров обсуждают крупнейшие сделки, результаты бизнеса и распределение капитала. А потом многие идут к стенду Clayton Homes, чтобы бросить свёрнутую газету в деревянное крыльцо. Если попал – получаешь... мороженое Dairy Queen. Так продолжается уже больше 20 лет. Почти невозможно объяснить человеку со стороны, почему это вообще происходит, но любой постоянный участник собрания знает эту историю.

Google много лет подряд был тесно связан с Burning Man. Основатели компании ездили туда каждый год, проводя неделю в песчанной пыстыне без связи. И не просто ездили, они нанимали через Burning Man. Например, легенда гласит что они нашли и наняли Эрика Шмидта (CEO) через его статус как "Burner". Google даже запускал бесплатные шатлы для сотрудников на Burning Man, а сам Шмидт утверждал, что этот опыт научил его лучше управлять.

В Zappos есть традиция Bald and Blue.Раз в год сотрудники добровольно сбривают волосы, красят их в синий цвет или делают другие эксцентричные вещи вроде бритья бровей и бороды - и всё это ради благотворительности. Традиция пережила продажу компании Amazon и сохраняется по сей день.

Никто не может заранее придумать традицию, которая проживёт полвека.
Можно придумать мероприятие, внутренний проект или новый корпоративный ритуал. Но останется ли он через 30 лет, станет понятно только спустя эти 30 лет. Такие вещи вообще плохо поддаются управлению. Они либо приживаются, либо нет.

У нас в The Edgers такой традицией стали походы.
Про то, зачем мы ходим в горы и что происходит с людьми за эту неделю, я подробно писал в прошлом году, поэтому не хочу повторяться.

Сейчас мне гораздо интереснее другое. Эта традиция появилась ещё до того, как я возглавил компанию. Её когда-то заложил Фёдор Шеберстов. За эти годы менялись люди, проекты, рынки, страна, название компании. Поход оставался.

Наверное, именно это я сегодня ценю больше всего.

Завтра мы снова выходим на маршрут. В этом году идём в удивительные горы Сванетии. И я уверен, что это будет красиво и очень наполняюще.

А еще очень хочется верить, что лет через двадцать кто-нибудь из тех, кто завтра впервые наденет рюкзак, уже будет объяснять новым ребятам, почему первую неделю августа нельзя планировать ни на какие рабочие встречи.

Тогда можно будет сказать, что традиция прожила ещё один год. И ещё одно поколение команды.

Новый учитель

В моей жизни довольно много благотворительности, о которой я почти не рассказываю. Мешает барьер, который я так и не научился обходить: скажешь вслух – и выглядит, будто пиаришься. Хотя для каждого четвёртого россиянина главный стимул сделать пожертвование – это то, что так поступил кто-то из знакомых.

Я вхожу в попечительский и экспертный советы двух важных фондов и помогаю ещё десятке. Половина из них так или иначе связана с образованием. Если у человека появляется доступ к сильному обучению и живой пример взрослого, который показывает, что мир устроен шире и интереснее, чем кажется с той точки, где человек сейчас стоит, – это, наверное, самое долгое по действию, что вообще можно для него сделать. Из этих соображений я работаю с проектом «Поколение», о котором уже рассказывал и куда привёл много наставников, активно участвую в борде Гилеля, и помогаю фондам «Созидание» и «Одинаково Разные».

Есть один проект, который стоит для меня отдельно, – «Учитель для России». Когда-то я порекомендовал туда своего партнёра Федора, который стал их первым CEO, помогал с фандрайзингом и верил в силу этой истории тогда. Я верю в нее и сейчас. Сегодня у этого проекта есть продолжение – благотворительный фонд поддержки и развития образования «Новый учитель». Фонд помогает молодым профильным и главное непрофильным специалистам, лучшим выпускникам разных вузов доезжать до школ в тех регионах, где сильный и увлечённый учитель остаётся редкостью, чтобы работать в качестве педагогов.

Сейчас команда запустила сбор на новую 2-х летнюю программу «Выбираю учить»: она приведёт таких учителей к 20 000 школьников Нижегородской области. Для этих ребят и этих учителей этот опыт может стать game changer'ом.

У многих из знакомых мне управленцев в биографии есть учитель или наставник, который появился вовремя, поддержал, помог поверить в себя или развернул выбор пути. Команда фонда занимается ровно этим – помогает детям встретить таких взрослых.

Если история вам близка, поддержать её можно несколькими способами:

🔘Сделать личное или корпоративное пожертвование;
🔘Рассказать о проекте внутри своей компании или профессионального сообщества;
🔘Помочь распространить информацию о сборе.

Почему пишу сейчас: ребятам нужно собрать деньги на 2 года программы и до 31 июля каждое сделанное пожертвование Т-Банк удваивает в адрес фонда.

Для интересующихся вся информация здесь: https://uchitel.ru/kurs-dobra

Возможность привести к школьникам взрослого, на которого захочется быть похожим, – вещь редкая и при этом вполне посильная. У многих из нас она сегодня есть.

В РБК вышла статья о лидерстве по мотивам книги Джона Леви, "автора бестселлеров, психолога и бизнес-консультанта, которого часто цитируют The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune и другие бизнес-издания".
Книга "Командный интеллект" (Team Intelligence), написанная по итогам 15 лет разговоров с 3500 успешными руководителями утверждает:

- У лидеров нет общих черт характера (есть и тихони, и крикуны);
- Миф об "альфа"-лидере мёртв;
- Дело не в лидере, а в команде (а все популярные теории лидерства зациклены на фигуре руководителя);
- Ключ к лидерству - умение дать каждому понять, что лично он выиграет от совместной работы (людей ведет частный интерес, а не вдохновляющие речи);
- Важны психологическая безопасность и чувство принадлежности.

И все это подается как прорывное открытие, опровергающее замшелые академические теории.

Тем временем уже лет сорок наука говорит нам о том, что лидерство - это реляционная система, в которой группа играет ключевую роль. И если посмотреть на ключевые тезисы книги, то каждый окажется страницей из старого учебника.

"У лидеров нет общих черт" - это откат в 1948 год, когда Ральф Стогдил похоронил "теорию личностных качеств". Но особенно смешно, что в 2000-е маятник качнулся обратно: результаты опросника Big5 неплохо коррелируют с лидерством. Так что характер объясняет не всё, но и не "ничего".

"Показать человеку личную выгоду" - это path-goal theory 1971 года: лидер расчищает путь к вознаграждению, которое ты ценишь. По сути, это транзакционная модель, которую в 1980-е похоронила модель трансформационного лидерства, которую сегодня пытается "похоронить" Леви. Что называется, назад к истокам.

Фокус на групповой динамике начался еще в 1940-е годы (работы Биона). Теория самоопределения (self-determination theory) Деси и Райана давно объяснила, почему люди испытывают мотивацию (ответ: автономия, компетентность, причастность). А психологическая безопасность Эми Эдмондсон (1999 г.) не новость ни для кого, кто хотя бы немного в теме.

То есть вещи описаны рабочие, но ни разу не новые, просто переупакованные в другом формате.

Наконец, специфика "исследования" - если 15 лет опрашивать только успешных, получается классическая "ошибка выжившего". Тех, кто погиб, просто не включили в итоговую выборку.

Ну а если мы посмотрим на автора книги, то окажется, что он "автор, спикер, behavioral scientist", ну и по совместительству участник рейтинга "Самые успешные холостяки Нью-Йорка". При этом ни исследовательских статей, ни аффилиаций с университетами, ни собственной позиции этого "учёного" нигде замечено не было. Только книги-бестселлеры.

Так не вся бизнес-литература одинаково нова, - даже когда опирается на верные концепты. И, как обычно, вместо нее лучше читать классику.

P.S. Спасибо Фёдору за ссылку. Если у вас попадается что-то интересное про лидерство, присылайте, разберём.

Пару недель назад своими глазами смотрел, как в космос улетел корабль «Союз МС-29». Вместе со мной за запуском наблюдали сотни людей, включая даже главу NASA. Космос вообще плохо сочетается с мифом об одиноком гении: за каждым космонавтом или СЕО в этой сфере стоит большая система. В России - это корпорация Роскосмос, там все понятно. Но в последнее время в мире развивается "частный космос" со SpaceX в авангарде. Решил изучить, как она устроена с точки зрения управления. Одной из главных опор Илона Маска стал достаточно необычно собранный совет директоров – о нём и хочу поговорить.

Те кто знаком с темой СД привыкли, что совет нужен как страховка от слишком резких или субъективных решений менеджмента и основателя, но в SpaceX он выполняет другую задачу. Он не страхует компанию от единоличных решений Маска, а, наоборот, помогает ему довести его идеи до состояния работающего бизнеса.

Если посмотреть на то, как он формировался, то на первый взгляд покажется удивительным, что в совете крупнейшей частной аэрокосмической корпорации нет «старейшин» из NASA, Boeing или Lockheed Martin. Рядом с Маском находятся люди с теми навыками, которых лично ему самому не хватало на том или ином развитии компании:

🚀 В 2008 году после 3 неудачного запуска Falcon 1 у SpaceX почти закончились деньги. Один из бывших коллег Маска по PayPal, Люк Носек, вложил $20 млн и вошёл в СД. Четвёртый запуск оказался успешным, а через несколько месяцев NASA заключила со SpaceX контракт на $1,6 млрд.
🚀 Дальше понадобился человек, способный переводить язык Маска на язык сроков, контрактов и государственных заказчиков. Им стала Гвинн Шотвелл, уже работавшая тогда президентом и COO компании.
🚀 Когда появился Starlink и миллиардные инвестиции Google и Fidelity, в совет вошёл руководитель Google по партнёрствам Дон Харрисон.
🚀 Перед выходом на биржу в совет добавились специалисты по аудиту, корпоративному управлению и публичным рынкам, такие как Рэнди Глейн и Айра Эренпрайс

→ Сначала компании были нужны деньги на следующую попытку, потом исполнение, партнёры, доверие инвесторов и аудит. Под каждую новую задачу в совете рядом с Маском появлялся нужный человек.

Недавно SpaceX стала публичной компанией (с рекордным IPO, как мы помним), но Маск в ней контролирует более 80% голосов и фактически определяет состав совета, поэтому отстранить его без его же согласия невозможно. Совет при этом не просто принимает личную миссию Маска, а превращает её в официальную цель компании. В январе он утвердил для Илона Маска компенсационный пакет, среди условий которого есть капитализация компании в $7,5 трлн и построение постоянной колонии на Марсе минимум на 1 миллион человек. За выполнение целей он может получить 200 млн акций с усиленным правом голоса.

Звучит как будто бы нереально и даже немного абсурдно, но, может быть, в единстве курса на длинном горизонте и кроется секрет успеха компании. Совет не спорит с Маском о масштабе его мечты, и даже, кажется, не очень задумывается о интересах миноритариев. Его ключевая задача помочь превратить эту мечту в проект: найти деньги, людей, партнёров и не дать отвлечься неважное.

Если сформулировать главный вопрос, вокруг которого строится работа совета SpaceX, то, как мне кажется, он звучит примерно так: «Как увеличить вероятность реализации настолько большой идеи, что она создаст стоимость, недостижимую при осторожном управлении?»

У это системы конечно есть риски. У компании как и у любой ракеты должны быть и разгонный блок и система аварийного спасения. SpaceX собрала, возможно, лучший в мире совет-разгонный блок, но в нём, возможно, отсутствует кнопка «стоп».

И всё же космос – это не только про риски, это ещё и про романтику. Глядя на взлёт ракеты, веришь, что кнопка «стоп» никогда не понадобится и невозможное станет возможным. И для этого нужен крутой СД, который подбирается не под отрасль и не под статус компании. Он подбираетося под вопрос владельца компании: Какой главный риск вашей стратегии сегодня какой? Потерять контроль над компанией? Или не реализовать возможность, которая может изменить её масштаб?

Этот чемпионат мира я посмотрел довольно необычным способом: не увидел ни одного гола.
Ни одного, буквально.

При этом я честно смотрел несколько матчей. В офисе The Edgers даже устроили просмотр полуфинала Англия – Аргентина человек на восемьдесят. Из офиса я ушёл после первого тайма – и через несколько минут начали забивать.

В других матчах я каждый раз умудрялся выйти в туалет или ответить на звонок ровно в тот момент, когда забивали.

Вчера я наконец собрался посмотреть финал и даже сделал над собой усилие, чтобы досмотреть до конца, потому что обычно в 22 уже ложусь спать. Я дотерпел до дополнительного времени и на 104-й минуте отключился ровно на 5 минут. Реально на 5 – их хватило, чтобы всё самое важное произошло.

У такого невезения наверняка есть точное имя. По-бытовому это, конечно, закон подлости, но мне, человеку, который четверть века профессионально раскладывает всё живое по категориям и терминам, хочется чего-то посолиднее – с англоязычной аббревиатурой, парой исследований и отдельным слайдом. Тем более что на работе я постоянно спрашиваю у кандидатов, насколько они удачливы и умеют ли оказаться в нужном месте в нужное время. А в просмотре матчей сам, похоже, довёл до совершенства противоположную компетенцию: безошибочно оказываться не там и не тогда.

Хотя, если приглядеться, за этим можно разглядеть особую роль. В любой компании, в любом коллективе и, судя по всему, в любой вселенной должен существовать человек, который вовремя выйдет. У таких людей существует важная функция: они создают свободное место для вероятности, и весь их вклад в событие состоит в том, чтобы вовремя отвернуться. Тот, кто закуривает на остановке, – и автобус, которого не было двадцать минут, выкатывается из-за поворота. Тот, кто отходит поставить чайник, – и нападающий забивает победный гол. Тот, кто говорит в кино «я на минутку», – и сюжет наконец сдвигается с места. Их присутствие остаётся незаметным, зато короткое отсутствие запускает то, чего все ждали. Судя по всему, в этой негласной футбольной профессии у меня разряд повыше, чем у многих.

Так что если однажды важный гол всё никак не забивается, возможно, игроки здесь ни при чём. Просто я ещё не вышел из комнаты 😎

Космос как менеджмент

Вернулся с Байконура. Ездил на запуск «Союза» к МКС и 2 дня провёл рядом с интереснейшим собеседником - космонавтом Алексеем Зубрицким. Про сам старт написано много, поэтому поделюсь тем, что осело, если смотреть на это через призму лидерства.

Так совпало, что в 2026 я побывал на мысе Канаверал, в Хьюстоне и на Байконуре. Все 3 места посвящены одному – космосу. При этом рассказывают совершенно разные истории.

На Байконуре главным героем остаётся прошлое. Здесь всё наполнено уважением к людям, которые совершили невозможное. Каждая экскурсия возвращает к первым запускам, первым космонавтам, первым победам.

В США прошлое тоже есть, но главный фокус - будущее. Тебе показывают ракеты, которые полетят через несколько лет, базы на Луне, полёты на Марс, новые двигатели, частные компании. Там будущее продают как проект, к которому хочется присоединиться.

Думаю, именно образ будущего сегодня становится одним из самых дефицитных управленческих ресурсов. Люди готовы выдерживать перегрузки, соглашаться на сложные задачи и проходить через неопределённость, когда понимают, ради какой "картины будущего" всё происходит.

Байконур вообще многое объясняет про советский менеджмент, из шинели которого мы все так или иначе вышли. Про это говорит сам масштаб: почти 7000 квадратных километров, около 6 Москв в границах МКАД, выстроенных в голой степи, где из всей инфраструктуры была одна железная дорога. И говорит скорость: от первого капитального здания в мае 1955-го до первого спутника в октябре 1957-го прошло два года. Котлован под старт глубиной в полсотни метров рыли, вынимая из степи больше миллиона кубометров породы в сроки, которые сегодня выглядят нереальными. В этой скорости и в этом масштабе есть управленческая порода, которую невозможно ни повторить дёшево, ни списать со счетов. Героизм как русский менеджерский ДНК, без которого работает сильно хуже.

Отдельно поразили рассказы о том, как готовят самих космонавтов. Кандидат прыгает с парашютом и, пока падает, должен открыть планшет и решать логические и математические задачи, – проверяют способность думать под нагрузкой, когда тело занято совсем другим. Или сурдокамера: 72 часа, из которых 64 подряд – без сна и в работе. Заснул – экзамен не сдан. Весь отбор здесь собран вокруг вопроса – что остаётся от человека и его головы, когда убирают комфорт, сон и право на ошибку. Теперь, одна из моих профессиональных мечт - познакомиться с теми, кто отбирает космонатов.

Но сильнее всего засел «Буран». Один из самых наглядных примеров самоотверженного и одновременно предельно спорного целеполагания.

На программу «Энергия – Буран» работала практически вся страна: больше 1200 предприятий, десятки министерств, свыше двух миллионов человек, и к началу 90-х в неё вложили порядка 16 млрд советских рублей. Задумывался корабль как ответ на американский «шаттл». Заказчики - военные и ученые. А когда 15 ноября 1988 года «Буран» наконец слетал – блестяще, в полностью автоматическом режиме это был триумф без продолжения: к тому моменту уже стало ясно, что задача, под которую всё строилось, растворилась. Корабль слетал один-единственный раз, программу заморозили, а сам «Буран» в 2002-м погиб под рухнувшей от снега крышей монтажного корпуса.

В этом для меня важный урок Байконура. История о том, как менеджмент огромной сложности и настоящей самоотдачи может годами работать на конкретную, некогда важную цель, не заметив, что сама цель уже перестала быть актуальной. Где-то в середине пути некоторые это уже понимали, но инерция задачи оказалась сильнее вопроса, зачем она теперь нужна. Пример системы KPI отвязанной от системы стратегического менеджмента в действии.

А потом, на фоне всех этих мыслей начинается сам запуск. Ты стоишь в степи, смотришь, как многолетняя работа тысяч людей отрывается от земли, и тебя накрывает редким чувством гордости и причастности к верхней планке человеческой мысли и совместной работы. Реальная победа симбиоза инженерной мысли и лидерства.

Ведь задолго до старта кто-то сумел придумать будущее, в которое захотели поверить тысячи людей.