Прежде чем сказать «да»

Сегодня в России рынок работодателя. Поиск работы у топ-менеджера может занимать от 6 месяцев до 1,5 лет, и за это время незаметно меняется отношение к предложениям. Сначала человек выбирает задачу, команду и собственника. А однажды обнаруживает, что сам объясняет в пользу компании всё, что в ней настораживает: собственник жёсткий, зато быстро решает; предыдущий CEO ушёл через 7 месяцев, видимо, не справился; полномочия обсудим после выхода. Каждое из этих объяснений может оказаться верным. Просто очень хочется, чтобы оно оказалось верным.

Особенно внимательно я бы смотрел на это сейчас, когда многие компании в России переходят к новым владельцам. По данным Kept, за 2023–2025 годы прошло больше тысячи M&A-сделок. Часть новых собственников впервые имеет дело с такой отраслью или масштабом и ещё сама выясняет, какие люди, скорость изменений и модель управления ей нужны. Топ-менеджеру извне приходится оценивать компанию в ситуации, когда собственник сам ещё формирует свои ожидания.

Поэтому due diligence акционера и команды становится частью выбора работы, если через несколько месяцев не хочется снова оказаться на рынке. Про KPI, бонус и полномочия спросит любой сильный кандидат. Я собрал 10 вопросов из моего опыта в The Edgers, до которых разговор не всегда доходит.

Что здесь уже решено до меня? Обещанная кому-то должность, продажа направления, любимый подрядчик – из таких договорённостей складываются реальные границы полномочий.

Почему уходит или ушёл мой предшественник? Что именно не устраивало и в какой момент вы решили расстаться? Потом задайте тот же вопрос другим участникам процесса и сравните ответы.

Кого из своих людей вы поставите рядом со мной и кому они будут докладывать? Финансист, HR или безопасник с прямой линией к собственнику создают вторую вертикаль власти.

Что лично для вас будет одной главной метрикой успеха моего и команды через 12 мес.? Именно одной. Выбор между прибылью, ростом, стоимостью компании, командой или чем-то ещё хорошо показывает реальный фокус акционера.

С какой скоростью вы ждёте изменений и что будет, когда я скажу, что быстрее нельзя? Здесь часто обнаруживается разрыв между ожиданиями собственника и возможностями бизнеса. Заодно видно, как будут проходить ваши будущие разногласия.

Какое место этот бизнес занимает в вашем контуре и сколько вашего времени он будет получать? Как долго вы планируете владеть бизнесом и каким хотите увидеть его в момент выхода?
Дивиденды, продажа стратегу, IPO, передача детям – горизонт собственника определяет многие решения руководителя.

Могу я до принятия решения посмотреть на бизнес изнутри? Я готов подписать NDA. Покажите то, что вы сами изучали бы перед покупкой: управленческую отчётность, материалы совета, долговую нагрузку, существенные обязательства. В недавней статье HBR авторы из Spencer Stuart и Blackstone описывают CEO, который после назначения обнаружил за сильными показателями кассовый разрыв, не оставлявший места для манёвра.

Когда мои решения затронут людей, с которыми у вас давние отношения, где пройдёт граница моих полномочий? Любая серьёзная трансформация кого-то задевает, и границы мандата лучше знать заранее.

Если мы договоримся о доле, это доля в чём и после чего? И как мы расстанемся? Часто собственник просто говорит: оклад, бонус и доля. Процент капитала после долга, приоритетных выплат и реальной оценки на выходе может сильно отличаться от цифры в оффере. Условия расставания проще обсуждать, пока стороны друг другу нравятся.

И ещё один приём из той же статьи HBR: задайте ключевые вопросы по отдельности собственнику, его партнёру и председателю совета. Если ответы расходятся, это расхождение вам потом придётся разбирать лично.

После долгого поиска очень хочется наконец сказать «да». В этот момент полезно посчитать, на сколько существенных вопросов у вас есть ответы собственника/CEO, а на сколько вы уже убедительно ответили за него сами.

Если вторых накопилось много, стоит взять паузу. Даже если вам очень нравится ваша версия его ответов.