Часть 2. Начало поста здесь.

Другая сложность - подготовка преемника занимает годы, а стратегия компании за это время может существенно измениться. Человек, которого готовили к управлению стабильным бизнесом, может оказаться неподходящим после крупной сделки, выхода на новый рынок или изменения бизнес-модели. В мировой практике всё больше внимания уделяется регулярной оценке внутренних кандидатов, сравнению их с внешним рынком и специальным назначениям, которые помогают получить недостающий опыт. В России же лишь единичные компании настолько системно готовят преемников, особенно на роль СЕО.

4. СЕО ищут год, а результатов ждут в первые месяцы. Прав на ошибку становится всё меньше.

Korn Ferry пишет, что запас времени, который раньше давался новому CEO, исчезает: от нового руководителя (а, мы помним, что 84% из них впервые стали СЕО в компаниях такого масштаба) ждут крупных решений о стратегии, команде и распределении ресурсов уже в первые месяцы, когда он ещё только разбирается в организации и выстраивает отношения с директорами. Через 6 месяцев СД уже ожидает увидеть первые значимые результаты работы.

В нашей практике это означает, что срок поиска/найма кандидата может оказаться больше, чем срок, в течение которого собственник или СД готов давать ему карт бланш. Первые значимые выводы о нём делают уже через 6–9 месяцев. Можно правильно выбрать человека и создать ему условия, в которых он быстро потеряет доверие акционеров.

Одним из ключевых решений, которые видят все ключевые ES-игроки - усиление процесса адаптации и сопровождения СЕО после назначения. Причём работать нужно и с самим руководителем, и с советом директоров: договариваться о полномочиях, ожиданиях, критериях успеха и способах разрешения разногласий.

И ещё одна интересная цифра из Korn Ferry: 50% советов признали, что при последнем назначении CEO проявили излишнюю осторожность, предпочтя привычный опыт кандидата его способности провести необходимые изменения. То есть половина опрошенных советов, оглядываясь назад, считает, что при выборе первого лица стоило быть смелее.

5. AI становится одной из главных компетенций CEO.
В исследовании Korn Ferry AI и технологические компетенции названы наиболее важным лидерским навыком на ближайшие 3 года. Их значимость отмечают 62% членов советов директоров.

Причём в разных индустриях требования существенно отличаются. В тех. секторе AI-компетенции считают приоритетными 81% респондентов, в фин. услугах – 65%, в промышленности – 53%, а в потребительском секторе – 46%.

При этом уверенно управлять рисками AI и новых технологий готовы 49% first-time CEO и только 30% членов советов. По факту получается забавная ситуация: советы директоров должны оценивать кандидатов по ключевой компетенции, в которой они сами не чувствуют себя уверенно (часто эта компетенция отдается 1 члену СД).

Думаю, в ближайшие годы мы увидим изменение требований к CEO даже в традиционных индустриях. Умение оценивать возможности AI, понимать ограничения технологий, менять орг модель и управлять связанными с этим рисками станет одной из ключевых при оценке даже в самых традиционных индустриях.

При этом возникает отдельный вопрос о способности самих СД оценивать такие компетенции и контролировать соответствующие решения CEO.

У этого тренда есть и другая сторона. По другому исследованию Korn Ferry, 43% компаний планируют заменять роли AI, в том числе на стартовых и средних позициях, где будущие руководители традиционно учились понимать бизнес и принимать первые самостоятельные решения. Сокращение таких ролей быстро повышает производительность, а через 10–15 лет советам, возможно, придётся выбирать CEO из людей, которые эту ступень никогда не проходили.

Разбор трендов - увлекательное занятие. Всегда можно объяснить, почему это точно не сработает, как и наоборот, полностью в это уверовать. Для меня важно оставаться актуальным в профессии, тем более что часть этих трендов я воочию наблюдаю и у нас, с поправкой на нашу реальность.
Вернусь к посту через несколько лет, чтобы посмотреть, что стало реальностью, а что только предсказанием.