Изменения неизбежны!

Интересная статья и важная тема — разочарование в организациях.

Авторы — Clancy, Vince и Gabriel — копают глубоко: как вообще мы справляемся с разочарованием на работе? Кто-то уходит в вину («я недостаточно старалась»), кто-то в обвинение («они всё слили»), а кто-то вдруг начинает видеть в этом момент прощания с иллюзией. И с этого начинается взросление.

Статья не про рецепты и не про мотивационные цитаты. Она про то, как мы эмоционально устроены. Про то, что в любой команде будут разочарования — и в этом нет катастрофы.

Иногда это даже шанс увидеть реальность и сделать шаг дальше. Не через насилие над собой, а через понимание, что идеальных ролей, людей и процессов не бывает.

Короче, стоит прочитать.

Your team doesn't suck, you do

Видео, которое я иногда отправляю некоторым своим знакомым руководителям, когда они начинают петь песню: у меня HR как-то не так работает. Мне безумно нравится там фраза:

Люди не становятся вовлеченными из-за отношений с HR. Они никогда не скажут: "Мой босс - полный придурок. Но та дама в HR она такая классная. Я собираюсь здесь остаться из-за нее".

Когда команда буксует, кажется, что нужно срочно менять что-то снаружи. Программу мотивации. График. Систему грейдов. Кто-то говорит — люди разленились, кто-то — поколение такое.

А Джейн Хелбрехт выходит на сцену TEDx и говорит:
👉 «Если команда не вовлечена, посмотрите в зеркало».

Я не всегда могу говорить одно и то же не скатываясь в сарказм. И не всегда готова несколько раз повторять, что руководитель управляет людьми, отношениями, коммуникацией. Я начинаю подгарать, когда руководитель с 10 сотрудниками начинает требовать детальный опрос вовлеченности. Или срочный перфоманс ревью.

Исследования, о которых говоритДжейн, не утешают: 70% отношения человека к работе — это отношение к его руководителю. То, как с ним общаются, слышат ли, доверяют ли. Именно туда уходит или возвращается энергия. В первый день на работе все очень вовлечены. И если это на третий день прошло, то что-то не так в управлении.

Джейн предлагает способ включиться:
— уделять внимание встречам,
— говорить по делу и по-человечески,
— заботиться не о функциях, а о людях.

И всё это — без пафоса. Просто с ясностью, которая не вызывает такого сопротивления.

📺 Вот ссылка на видео: Your team doesn’t suck, you do

От себя только бы добавила, что и HR. часто не перекладывает ответственность на руководителя за его людей. Ставит костыли и помогает прикрыться формальными отчетами и нанимает дополнительных людей, кто теоретически должен говорить с людьми вместо руководителя, HRBP. Но это другой разговор про взрослость всех в компании.

Неделя делюсь любимым😍. Еще один мой краш!

INSEADовский профессор Фаниш Пуранан размышляет, как вернуть человека в центр организации. Не как "ценность" на плакате в коридоре, а как личность, у которой есть чувства, границы, потребности и голос. Которое вообще-то работает, а не просто "вовлекается".

Меня особенно зацепило, что он говорит про архитектуру, а не про вдохновение. Типа, хочешь человечности — перестраивай структуру, процессы, решения. Настраивай так, чтобы людям не приходилось каждый день бороться за право быть живыми.

В основе статьи — идеи из его новой книги "The Empathy Advantage", где он показывает, как устроить организацию так, чтобы эмпатия была не красивым словом, а встроенной частью структуры. Это про то, как проектировать системы, в которых людям можно быть людьми — без подвига.

Вот статья, если хочется хорошей пищи для размышлений — тык.

‼️У нас отмена‼️
Привет!
Так как вопросов ко мне нет, а прекрасная погода и друзья есть, я решила отменить вебинар сегодня.
Если вопросы прилетят, мы его поставим.

А пока давайте наслаждаться теплом, близкими и вкусными ягодами🤗.

Бежим в лето!

Как менять систему, если даже цели не до конца ясны?

О! мой любимый вопрос и как минимум половина моего опыта. Особенно за пределами компании.
Знали бы вы сколько раз я за последние месяцы задавала вопрос: что вы хотите от меня? Я могу честно сказать, что если я с 4 раза не слышу ответ, я не работаю, как внешний эксперт. Совершенно точно от меня хотят чтобы я тучи развела руками и все заработало. И не только от меня. Разыскиваем волшебника в голубом вертолете.

Но это сейчас я могу себе позволить просто забить и пойти плавать, гулять или заниматься учебой и другими проектами.

Я не могу, к сожалению, предложить всем послать подальше и изменения, и компанию и такую работу. Потому что раньше мне платили за формулирование целей и смыслов. И я не плохо справлялась с задачами «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». И как менять, когда нет прямого запроса и целей. И я даже расширю бездну. Цели не просто не ясны, а они еще и у разных интересантов свои и они их немножечко скрывают. Внутри компании так почти всегда.

Очень простой ответ, который выбирает 90% сотрудников компании со здоровой психикой и налаженной личной жизнью: никак не менять! и делают правильно.

Но вам же такой подход не подойдет).

Поэтому пойдем длинным путем. И вот тут самое место похвастаться, что почти про это я написала книгу и надеюсь до сентября ее издать). Там 2 главы про то, как менять так, чтобы менялось и не разрушалось. Поэтому попробую кратко, как тизер к книге:

1. Понять, что вы хотите сами в этих изменениях. Что ваша личная цель в них? Она вообще есть?

2. Понаблюдать где действительно нужны изменения и понять, возможные причины. Изучить тот участок системы, который можете увидеть. Я давала фрейм TEF и умение наблюдать за тем, что происходит вокруг. Посмотрите, может ли ваша цель сочется с вероятными целями компании? Начните создавать доверие там, где можете это делать. Разговаривайте, слушайте, соединяйте и не оценивайте.

3. Можете повлиять на появление общих целей — начинайте влиять. Не можете — руководствуйтесь своими и здравым смыслом. Вовлекайте людей в то, что вы хотите изменить. Создавайте общий смысл. Возможно, ваши идеи им очень понравятся. И Вы начнете менять то, что рядом с вами.

4. Становитесь лидером, за которым идут, и меняйте уже систему.

Тут главное не пропустить и не перепутать шаги. Проявить внимание, терпение и уважение к той системе, в которую пришли. Всегда же может быть вероятность, что это вы не поняли целей. Вот этом посте писала про фрейм Наблюдатель-Соучастник-Реформатор.

Ну а если и от компании нет целей, и у вас нет своих, и влиять не можете — сидим и смотрим, как все суетятся и ничего никуда не сдвинется. Как в ролике с вагонами.

Очень хочу поделиться своим новым крашем - Рафаэль Чиузи.

Когда хочется включить что-то умное, но не занудное. Чтобы не объясняли, как жить, а давали повод подумать. Это как раз про него.

Рафаэль Чиузи — организационный психолог, который говорит про лидерство без лозунгов и управленческого фольклора. В этом TEDx-выступлении он разбирает привычные формулы вроде "будь примером", "будь справедливым", "делись информацией" — и показывает, почему всё работает не так, как мы привыкли думать.

Кажется, ты всё сделал правильно. Подаёшь пример. Объясняешь. Уважаешь. Прозрачен.
Но команда вдруг теряется, уходит в тревогу или просто молчит.

Чиузи показывает: дело не в советах, а в отношениях.
Лидерство — это динамика, процесс, танец доверия. И очень многое зависит от контекста: кто рядом, что происходит, чего не хватает, чего слишком много.
Он не даёт инструкций. Он даёт опору для размышлений.

Можно залипнуть, узнать себя, вспомнить пару ситуаций, в которых всё пошло совсем не по плану — и попробовать взглянуть на них с другой стороны. И вообще его материалы моя любовь!

🧩 Вебинар «Роли в системе». Ответы на вопросы.

Всем привет!
Вы честно дочитали серию про роли до конца, не сбежали после второй ошибки и даже отметили, что нужен вебинар — 74% проголосовавших. Я была уверена, что утомила. Ну, раз уж собрались, давайте и встретимся.

📍Что будет:
— ответы на ваши вопросы.
— разбор кейсов, если пришлете.
— поищем, что мешает системе удерживать ответственность
— и честно поговорим: кто вообще должен это всё делать — HR, руководитель или кто попадётся

📍Чего не будет:
— лекций
— повторения постов
— презентаций на 48 слайдов
— моих рабочих кейсов с названиями компаний.

🎯 Что нужно от вас:
Хочу сделать встречу живой и точной, поэтому:

👉 пришлите мне заранее вопрос, с которым вы придёте. Я подготовила карточки с реальными клиентскими вопросами, чтобы не начинать с чистого листа:

Если есть короткий кейс и вы можете им поделиться, я сделаю его анонимным и мы сможем его разобрать вместе.

✉️ Куда отправлять: мне лично (@ma_ree_na) или оставить под постом.

📅 Дата: 10.06.2025
⏰ Время: 17.00 (1,5 часа)
📍 Формат: Zoom. Живой диалог, без слайдов. Записи не будет.

💬 Если хочется просто послушать — тоже ок. Но лучше с вопросом.

До встречи!
Марина

Что укрепляет остойчивость бизнеса?

Так как работаем мы над большой концепцией и стараемся сделать ее связанной, системной и настраиваемой, нам нужно постоянно сверяться с реальностью. Мы делаем разные исследования. И я хочу поделиться еще одним.

В феврале 2025 года мы провели исследование среди 153 собственников и генеральных директоров бизнеса — малого, среднего и крупного. Все — из городов с населением более миллиона человек.

📍Мы не спрашивали, “как дела с корпоративной культурой”.
📍Мы не предлагали шаблонные метки типа "инновационный/традиционный".
📍Мы пошли от управленческих установок — того, как лидер думает, принимает решения, держит контроль в кризис и поддерживает команду.

💡 За основу мы взяли ключевые установки человекoцентричности — но сформулировали их так, чтобы быть понятными руководителям компаний.
И чтобы убрать социальный флер Человекоцентричности мы ввели новое понятие "остойчивость бизнеса" — как способность компании сохранять управление и направление в условиях турбулентности.

🛠️ Инструмент:
— 20 утверждений, сгруппированных по 4 тематическим блокам:
 ▪️ Система и логика порядка
 ▪️ Доверие и диалог
 ▪️ Лидерство и результат
 ▪️ Безопасность и стратегия
— Каждое утверждение респонденты оценивали по шкале от 1 до 10.

Средняя продолжительность анкеты — 5 минут.
Всё просто. Но выводы — интересные.

Итоговые наблюдения и выводы:

🔸 Устойчивость в кризисы начинается с доверия.
Открытые обсуждения, признание ошибок и горизонтальное вовлечение — ключевые маркеры компаний, которые чувствуют себя уверенно в кризис.

🔸 Гибкость не снижает управляемости — она усиливает её.
Лидеры, допускающие адаптацию процессов и изменение ролей, чаще ощущают контроль над ситуацией.

🔸 Настоящая поддержка важнее краткосрочного результата.
Те, кто готовы пересмотреть жёсткие KPI ради сохранения команды в сложный момент, показывают высокие оценки по всем блокам.

🔸 Ошибки не мешают росту — когда их можно обсуждать.
Способность экспериментировать, не опасаясь «наказания за провал», повышает остойчивость.

📌 Впечатляющая корреляция:
👉 Чем опытнее и старше руководитель, тем выше остойчивость.
👉 Чем моложе лидер и свежее компания — тем сильнее акцент на правила, порядок и субординацию.

💥 HR-этика без прикрас: что на самом деле происходит в компаниях

Мой партнёр Елена Садыкова (@sadykova_elena) провела масштабное исследование об этике в HR — более 500 специалистов от Калининграда до Владивостока поделились тем, что обычно остаётся за кадром.

📊 Несколько фактов:

🧩 99% рекрутеров попадали в ситуацию конфликта между интересами компании и благополучием человека.

🧩 HR с психологическим образованием чаще распознают этические дилеммы — и признают их.

🧩 Чем старше специалист, тем сложнее дилеммы, но не обязательно больше чувствительности.

Это исследование — не про нормы. И не про идеалы.
Это про реальные ситуации, когда внутренний компас дрожит, а инструкции молчат.
Когда надо нанять «своего», закрыть глаза на нарушение, уволить по-тихому или проигнорировать чьи-то границы.

📌 Этика — это способность удерживать человека в фокусе, даже если решение будет жёстким.

Исследование открывает важный разговор — и даёт язык, чтобы этот разговор вести.

📎 Первая часть уже доступна.
Продолжение следует.

Кодекс HR и примеры решения профессиональных кейсов с позиции этики hr-ethics.ru

Где можно обсуждать и делиться идеями: @hr_ethics

🚀А теперь — вдохновение.

После всей этой архитектурной боли и системных разрывов может возникнуть ощущение, что нормально с ролями нигде не работает. Но это не так. Есть компании, которые не просто описали роли — они вшили их в ткань организации, встроили в процессы и сделали частью логики. Иногда — через боль. Иногда — благодаря зрелости. Иногда — потому что выбора не было.

Вот несколько примеров, у кого можно подсмотреть. Разные страны, масштабы, отрасли — но везде роль — это не табличка, а живая управленческая единица.

🌍 Haier
Китай, производство
Разделена на сотни микро-команд, каждая — с P&L, целями, ролями и правом выбирать себе лидера. Роль здесь — это контракт на ценность. Не создаёшь ценность — ты не нужен системе.
🔗 haier.com | Про модель RenDanHeYi

🧬 Buurtzorg
Нидерланды, медико-социальная помощь
Команды медсестёр управляют всем сами — от графиков до качества ухода. Описанные роли есть, но они поддерживают, а не душат. Система живёт через доверие и ясность.
🔗 buurtzorg.com | Buurtzorg model

🔧 Zappos
США, e-commerce
Экспериментировали с холакратией. Внедрили систему ролей через платформу GlassFrog. После слияния роли остались и встроились в более классическую структуру. Но именно они эту модель усилили и технологически.
🔗 zappos.com | Про их опыт

🧠 Morning Star
США, переработка томатов (!)
Каждый сотрудник пишет Letter of Understanding — сам определяет свою роль, зоны ответственности и связи. Согласует её с другими. Контракт живой, на уровне смыслов, не просто задач.
🔗 morningstarco.com | CLOU-модель

✨ Точка банк
Россия, финтех
Практика “лидер не делает себя нужным” — значит, роли и процессы работают без ручного удержания. Роли описываются не через функции, а через смыслы, зоны принятия решений и ожидания.
🔗 Статья о подходе

Это открытые проекты. Часто в потоке ежедневной жизни не все компании готовы делиться своим опытом, по разным причинам:
- мы еще не доделали;
- некогда упаковывать;

И много-много других причин. И нам тоже важно научиться отделять хайп от интересных находок и пробовать применять у себя. Нельзя отказываться от опыта Zappos только из-за того, что полностью утопическая идея не взлетала. В ней было много классного и полезного и многие компании адаптировали у себя разные инструменты и успешно упростили жизнь в компаниях.

Почему всё это про человекоцентричность?

Потому что человекоцентричность — это не про социальную опеку. Это про архитектуру, в которой человек может действовать, а не выживать.

Ничего так не разрушает людей в компании, как:

путаница ролей (где моя зона? кто принимает решение? кто будет виноват?),

хаос в ожиданиях (судят по результату, но управляют по впечатлению),

провалы в системе (я вроде на месте, но будто бы мимо).

🧠 В терминах психодинамики — это травма неопределённости роли:

Когда нет внутренней и внешней опоры, человек начинает защищаться — уходить в выученную беспомощность, агрессию, пассивность или маниакальную активность.

🧩 Когда система не собирается — человек оказывается в дыре между задачей и идентичностью. Он не понимает, кто он в этой истории. А значит, не может мобилизовать ресурсы, принимать решения, брать ответственность.

📌 И когда я говорю, что Человекоцентричность - это эволющия того, что мы наработали за долгое время, я не упрощаю. Нам нужно все наши модели, практики и процессы упростить, связать, выстроить логику и сделать доступными каждому на его участке работы.

📉 Где застревает архитектура ролей: два системных сбоя

Когда я начинала разбираться с ролями — сначала инхаус, потом уже с клиентами — выяснилось, что чаще всего всё ломается в двух местах.
Если удаётся с ними справиться, всё начинает хотя бы как-то работать: появляется логика, система начинает дышать.

1. Путаем роли и должности (профили должности)
📄 Должность — это контейнер: название, грейд, обязанности, компетенции.
🧩 Роль — это живая точка в системе: кто держит смысл, процесс и результат. Это часть архитектуры организационного дизайна, а не HR-описания.

К одной должности могут быть привязаны несколько ролей. Один человек может совмещать несколько должностей.
Если пропустить описание ролей — теряется целый смысловой слой.
Это как построить коробку здания, залить фундамент, возвести стены и крышу, но не сделать внутреннюю отделку. Жить можно, но постоянно неудобно.

Когда мы возвращаемся в этот шаг, начинаем наконец отвечать на ключевые вопросы:

❓кто принимает решения?

❓кто держит процесс?

❓кто точно должен быть на месте, чтобы система не рассыпалась?

И вот парадокс: когда процесс описания ролей выстроен, должности и профили собираются легко. Как конструктор. Никаких героических усилий.

2. Инфраструктуры автоматизации не существует

Вот здесь — главная боль. И, если честно, самое большое системное упущение на рынке.

На фоне хайпа вокруг компетенций, карьерных треков и моделей лидерства, базовый уровень — логика ролей — просто игнорируется.
Вместо этого автоматизация начинается с громких запросов: грейды, обратная связь, оценки по корпоративным компетенциям.
А связка "роль → процесс → метрика → результат" остаётся недоступной.

Даже если ты разметил роли правильно — их некуда встроить.

Систем, которые бы связывали цель → процесс → роль → показатель → человек, я пока нашла только один стартап. Логика у него классная. Внутренние решения через связь нескольких решений видела.

То, что есть, чаще всего работает в изоляции:

📍IT ведёт репозитории процессов;

📍HR — профили и грейды;

📍цели у топов — в презентациях;

📍метрики — в BI, но без привязки к ролям;

📍оргструктура показывает, "к кому приписан", но не "зачем нужен".

Можно это собрать вручную:
через базы знаний, карточки ролей, связи между таск-системами, BI и бюджетами.
Но если у вас больше 3000 человек — эта конструкция становится сложной, хрупкой и дорогой в сопровождении.

Если в первом пункте удалось разобраться, команда HR обычно начинает двигаться: появляется опора.
Каждый следующий шаг становится проще, связнее, понятнее. Пока не сменится команда👀👀👀

Как масштабировать архитектуру ролей в крупной системе

В компании до 500 – 700 человек можно достаточно спокойно жить через гибкую базу знаний типа Notion / Confluence, системы постановки задач и BI инструментов отслеживания результатов. На таком объеме можно достаточно легко договариваться, выравниваться голосом на встречах. Можно очень много делегировать вниз.

Если компания больше 1000 человек, количество связей между людьми становится не управляемым. А если у нас 100 000 человек? Заводы, склады, НИОКР? Мы погребены под таблицами, описаниями, грейдами, расчетом численности. И самое главное, что основной удар приходится на руководителей функций.

Как устроена масштабируемая архитектура ролей
Принцип модульности: единая логика, разные реализации
Роль как конструкция: её можно адаптировать под контекст
Управляемое каскадирование: от цели к ролям на каждом уровне
Опорные точки в системе: кто удерживает связность, когда всё масштабируется

Посмотреть на описание ролей, как на процесс.
В крупных компания на описание ролей надо смотреть, как процесс. Часто ключевой или стратегический, так как изменений и турбулентности много. И мы точно так же идем по фрейму архитектуры:

Зачем мы их описываем?

Пройти аудиты и сертификацию? Усилить контроль за результатами? Скорость проведения изменений? Безопасность и отказоустойчивость?

Какую ценность мы хотим получить на самом деле этим процессом?

Улучшить управляемость? Снизить риски?

Какие ключевые процессы есть?

Описание методологии. Описание отдельных блоков. Описание отдельной роли. Поддержка и управление изменениями

Через какие функциональные подразделения проходит этот процесс?

Менеджмент компании? Центр компетенций? Линейные руководители? Финансовый департамент? Сотрудники?

Роли, которые будут необходимы в этом процессе.

• Бизнес-заказчик
• Архитектора организационного дизайна (логика и инструменты)
• Аналитика (текущее состояние, показатели, бизнес-процессы)
• Описание ролей блока. Адаптация логики и принципов для каждого юнита
• Описание каждой отдельной роли.
• Связанность общей архитектуры ролей. Ответственность за каскадирование и связанность.
• Исполнитель роли / представитель команды
• BI-аналитик / специалист по метрикам
• Автоматизация процесса, интеграция с другими внутренними ИТ-системами компании

Показатели и метрики эффективности

Управляемость и прозрачность, актуальность и поддержка, связанность и каскадирование

Когда у нас есть роли процесса мы можем определить, кто конкретно будет отвечать за новую роль: где у нас есть люди, которым можно поручить ту или иную роль, а где потребуется дополнительный найм.

Что мешает:
👉Отсутствие общей цели и гибкого каркаса: описание ради галочки, без системы и задач.
👉Сложность автоматизации: все живёт в разных системах и департаментах.
👉Рассинхрон между центром и функциями: центр рисует ролевую модель, а функции живут в реальности, где нет людей, чтобы её выполнить.
👉 Отсутствие ролевого пространства: нет интегрированной среды, где роли живут вместе с задачами, результатами, метриками и связями. Всё разрозненно.

Во вложении краткое описание удачного и неудачного кейса.

Как соединить модели и реальность так, чтобы система не разваливалась в стыках

Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.

Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.

Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику

Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.

🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.

🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.

Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая

Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.

Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.

Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.

Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.

Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.

Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.

Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.

В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.

Как выстраивать архитектуру ролей: от стратегии к людям

Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.

Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.

Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.

Вот как она выглядит:

🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.

🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.

🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?

🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?

🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?

🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?

Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.

📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.

Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.

Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.

А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.

Между схемой и выгоранием — всегда есть место мемам

Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.

И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.

Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.

В комментариях подборка мемов.

А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!

Типовые ошибки и искажения.

Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.

Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.

Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания

Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики

Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.

Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости

Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.

Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.

Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».

Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.

Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.

Перечень типовых искажений — в приложении.