Жить и управлять | Александр Стома

Тезис: «Коммуникации – кровеносная система компании, за создание и поддержание в рабочем состоянии отвечают руководители и HR». Можно на этом завершить, и все же хочу развернуть более детально, приглашаю к обсуждению.

Что для меня важно в коммуникациях:
0. Владелец коммуникаций. Кто в компании будет отвечать за то, чтобы коммуникации отвечали целям, задачам, принципам и ценностям компании? (юмор: всё, раходимся!)
1. Глоссарий компании. Сильно недооценённый документ, который с появлением AI получил второй шанс на жизнь. Можно сделать базу/док/страницу, где будет понятно описано, что мы подразумеваем под словом X в компании, и быстро находить. Если сомневаетесь, что надо, спросите у разных сотрудников, что такое «ответственность».
2. Система встреч. Какие встречи на каком уровне проводятся, частота, примерный состав, шаблон структуры встречи, роли, рамки результата и тд. У нас даже курс есть на эту тему, если хотите самостоятельно, ищите лучшие наработки у Lucid Meetings, методология «16 типов встреч».
3. Каналы коммуникации и правила в них. Сколько у вас сегодня чатов? Сколько писем получаете, в том числе в копиях? Как часто получаете сообщения вида «посмотри, какая прикольная картинка/ссылка» без пояснения? Для упорядочивания всего «зоопарка» нужны договренности, стандарты и принципы, очень рекомендую.
4. Шаблоны документов. Да, как ни странно, проще договорится о шаблонах, чем каждый раз злиться на коллегу, что «опять прислал не в том виде».
5. Жизненный цикл коммуникаций. Мир меняется, компания меняется, меняются люди в ней, как по качеству, так и по составу – должны меняться и коммуникации. Подумать и внедрить бизнес-процесс уточнения системы коммуникаций: накопление и ранжирование пожеланий, запуск изменений, отказ от ненужного, и тд.

Из последних стратегических и командных сессий клиентов (под знаком ??!??!):
- Мы завершили проект полгода назад, и сейчас приняли решение провести ретро
- Мы два года работаем командой, и ни разу не собирались, чтобы обсудить, как и что у нас получается хорошо, а что не очень, как и куда пойдём дальше
- Наверное, есть информация, куда пойдёт компания, но мы её не знаем...
- Какие у нашей компании ценности? Надо поискать...
- Кросс-функциональная команда не даёт нам ОС, а мы очень хотим. Запрашивали? Нет, они же сами должны понимать! (нет, не должны)

В общем, добавляйте, рассказывайте истории, делитесь в ленте, если полезно.

#системный_менеджмент #коммуникации

Про поколения и мотивацию, по итогам круглого стола, сегодня выступал на конференции:
1. Волшебной таблетки нет – надо подбирать под человека, его контекст, уровень амбиций и соединять с возможностью компании
2. Много иллюзий и искажений в головах людей про поколения: «не хотят работать», «им только деньги нужны», «хотят сидеть и получать, не развиваются», и другие бесполезные тезисы
3. Мотивация динамична, что было ОК вчера, сегодня может быть вообще вне контура интереса человека и возможностей компании

Что выигрывает вдолгую:
1. Деньги платить надо (да-да). При этом вопрос про «хотят много» компенсируется тезисом: «Вы можете платить мало, но должны добавлять ценность другими факторами: культура, формат работы, крутая команда, задачи с вызовом в области интереса и тд»
2. Смысл. Никто не любит «работать на корзину», просто факт
3. Руководитель и система управления в целом. Если руководитель тебя «мучит», а не поддерживает и направляет, да ещё внешняя среда исполнения – постоянные барьеры, вызовы и сражения, то «ну его нафиг» – в мире много классных мест, где все с этим прекрасно
4. Адаптация сотрудников и руководителей. Быстро зайти в команду и компанию, понять свою роль, возможности и ограничения, работать в команде, при регулярной обратной связи и понятных карьерных треках
5. Динамика мотивации. Регулярные 1-1 помогают понять, как и что изменилось у сотрудника с точки зрения пакетов мотивации, и подумать, что и как может предложить компания

Как-то так. В приложенном файле мои тезисы при подготовке к конференции, ссылки на исследования и первоисточники, ну и мои контакты для тех, кто хочет поговорить больше и глубже.

#системный_менеджмент #мотивация

Иногда, когда ты идешь своим путем, неожиданно узнаешь о себе много нового. Например, что тех, кого ты считал друзьями и хорошими знакомыми, вдруг начинают писать и рассказывать о тебе гадости. Или в строках постов с негативным посылом твой мозг находит близкие к тебе темы, и ты считаешь, что вот это точно написано про тебя. Или вдруг увидел в своих постах едкий комментарий с посылом: «А ты кто такой, что этим занимаешься – какое имеешь право?»

Дальше начинается интересное. Есть люди, которые плюют на все, и спокойно продолжают работать дальше. При этом есть те, кто устроен немного по-другому, – и эти люди страдают. Они профессионалы, делают того, что любят, постоянно развиваются, но находятся в таком состоянии, что их очень сильно ранят сказанные слова. В этот момент им нужна поддержка, в первую очередь, чтобы поверить в себя и сделать правильный шаг в своем направлении.

Мой опыт в такой ситуации говорит, что разговаривать с теми, кто обесценивает и подначивает вас – бессмысленно. Вы еще больше потеряете веру в себя, второй человек – наберется силы, поскольку для него ваша слабость – его сила. Поэтому я обычно иду следующим путем:
- Очистить информационное поле. На период принятия решения надо убрать информацию, которая вас выводит из себя. Перестать читать посты конкретных людей, принимать от них звонки, и тд.
- Осознать и принять, почему вас цепляют посты, комментарии, уколы. Возможные причины: «я думал, что он такой, а оказалось...», «как они могли так обо мне подумать...», «зачем они это делают...», «может, я действительно недостоин...», и тд.
- Погрузиться в работу. Она спасет вас в моменте, позволит заниматься тем, что действительно любите, хотите делать, со всей душой и радостью.
- Поговорить с человеком, которому доверяете или психологом. обсудить ситуации, попросить рассказать или совместно найти варианты, что и как делать. При этом помните, что окончательное решение вы будете принимать сами.
- Принять решение и исполнить его. Написать человеку и выйти на откровенный разговор, заблокировать его и перестать читать везде и всюду, убрать его из своего круга общения, найти тех, кто станет вашим новым окружением и наполнит вас силой и энергией.

Главное, помните – всегда будут те, кто вам будет благодарен, и будут те, кого вы будете раздражать. Профессионалы будут использовать ваш успех как ориентир и искать возможности поучиться в работе с вами, слабые – будут стараться очернить вас. Эти два простых правила помогают понять, с кем идти дальше.

#размышления

Качели бизнеса:
- у нас нет продаж, производство простаивает
- у нас много продаж, производство зашивается
#размышления

Евгению Леонову 2 сентября исполнилось бы 100 лет – для меня он остаётся одним из величайших актёров: детские и взрослые фильмы, участие в спектаклях, книга...

Несколько уроков, которые взял для себя, буду зрителем и впитывая его игру в разных ролях и жанрах:
1. Прежде чем выносить человеку приговор, попытайся понять, из чего он состоит. Если посмотреть многие фильмы, то актёр взаимодействует с людьми разного статуса, и всегда видит в них человека.
2. Доброта не равна слабости: можно быть мягким по отношению к человеку и очень твёрдым по отношению к принципу.
3. Быть смешным – нормально: достоинство человека не требует постоянной демонстрации достоинства. Мне кажется, что если люди рядом с тобой смеются – это же хорошо?
4. Слушать, а не только говорить. Мне нравится, что его герои в диалоге действительно слушают собеседника, а не перебивают или обдумывают свой ответ на «начало его реплики».
5. Воспитывать не инструкциями, а отношением (из книги с письмами сыну). Думаю, что отношения между ними были разными, особенно когда они были на одной съёмочной площадке, при этом книга состоит из слов любви, поддержки, понимания и отеческого внимания.

Любимые фильмы? Их много: Джентльмены удачи, Премия, Обыкновенное чудо, Полосатый рейс, Большая перемена, цикл мультфильмов про Винни Пуха, и тд. Люблю и пересматриваю.

Если продолжитель о книгах, то только во взрослой жизни узнал, что иллюстратор издания Хоббита, которым зачитывался в детстве, выбрал Леонова как прообраз Бильбо Бэггинса, именно он нарисован на обложке, весёлый и находчивый.

Завершу цитатой из книги «Письма к сыну»: «А чтобы знать жизнь – надо жить. Не беречь себя от конфликтов своих и чужих, не бояться опасности, риска, не искать пути полегче, не бежать от ответственности, не думать, что твоя хата с краю и что ветры времени тебя не коснутся».

#размышления

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Когда у тебя общение с руководителями разных уровней, то ты через наблюдение и анализ осознаешь паттерны поведения, которые отталкивают от руководителя сотрудников. И невольно примеряешь их на себя – есть в тебе или нет?

Самые любимые у меня:
1. Чайка-менеджмент – прилетел, наорал, наср...л и улетел. Руководитель считает, что всегда есть повод быть недовольным исполнением, и только крик поможет «подтолкнуть этих (вырезано) к работе».
2. Дайте других, эти не могут. Руководитель считает, что «эти люди» неспособны хорошо работать, их нужно заменить, но других нет, с ними бесполезно что-то делать и как-то развивать и мотивировать.
3. Они не способны к развитию. Руководитель искренне считает, что его подчиненные неспособны развиваться, поэтому им не нужны никакие программы обучения.
4. Я – лучший специалист. Руководитель продолжает делать то, что лучше всего умеет – выполнять функции специалиста в области X. При этом самые интересные проекты забирает себе, и часто они у него «умирают», потому что у него не хватает времени.
5. Я делаю и все знаю! Руководитель не понимает сути своей работы, задачами управления вообще не занимается, не готов развиваться, не умеет слышать обратную связь. При этом считает, что все делает отлично, только «ресурсов, людей, клиентов... нет».

Обсудим? Какие шаблоны поведения ваших руководителей/вас, как руководителя препятствуют вашему развитию, ускорению бизнеса и развитию сотрудников?

#системный_менеджмент

Когда ты в своём бизнесе в нескольких ролях - владелец, директор, ментор, фасилитатор, тренер, ..., то как владелец ты часто смотришь на «них» и иногда думаешь: «Офигенно ребята работают, мало просят, – зачем их менять?» #размышления

Иногда приходят запросы «обучите руководителей тайм-менеджменту». Оставим за скобками, почему «сами не учатся», и разберём, что такое настройка/организация своего времени... Самое главное, что надо понять на старте – нет универсальной системы, она всегда настраивается под особенности человека, компании, семьи и внешнего контекста.

Для меня есть несколько базовых вещей, без которых искать инструменты и подходы бессмысленно:
1. Какие у тебя личные, семейные и профессиональные цели и ориентиры на долго-, средне- и короткие горизонты времени?
2. Какие роли ты играешь в жизни: личные, профессия, семья, общество?
3. Когда ты наиболее эффективен (утро/день/вечер)?
4. Кто ты – спринтер или стайер?
5. В каком контексте (компания, семья и внешняя среда) ты работаешь, как часто она меняется и требует твоего внимания?

После этого закладываем фундамент своей системы:
1. Фокус внимания. Как ни странно, мы не сильно можем управлять временем, но очень можем управлять своим вниманием. Мне нравится подход Кови, в котором есть единая структура ролей-целей-действия, потому что именно такой подход позволяет видеть, что я уделяю время важному и иду именно туда, куда стремлюсь.
2. Разделяй понятия «важное» и «срочное», отдавай приоритет важным и несрочным делам. Именно здесь формируется дисциплина, именно здесь мы получаем выгоду в средне- и долгосрочном периодах.
3. Work-Life Blended подход: соединяй рабочее, личное, семейное, кайфовое и тд. в один календарь, чтобы сразу видеть всю нагрузку и понимать, что ты развиваешь все важные роли. Также выделяй время для отдыха, у меня принцип: «сначала планируем отдых, потом рабочие вопросы» – это помогает гарантированно отдохнуть.
4. Выбери свой набор подходов и инструментов, мой набор:
- Блочное планирование: блоки по 30-45-90 минут, внутри них – однотипные дела (письма, документы, AI, и тд). Очень сильно помогает фокусироваться и снижать количество переключений
- Gettings Things Done (GTD): управление входящими потоками информации – складываем в корзины (e-mail, мессенджеры, соцсети), разбираем в нужное время, распределяем по методологии
- Матрица «Важно-срочно»: сюда падают задачи в нужном приоритете
- «Метод слоёного пирога»: рядом с задачами НАДО, всегда ставлю задачу ХОЧУ, чтобы добавить кайфа в день
- Баланс нагрузки: календарь загружается не более чем на 70%, оставшееся время для асинхронных задач «важно-несрочно» или уходит в резерв для «важно-срочно»
- Календарь: синхронные задачи по всем ролям, чтобы видеть нагрузку
- Битрикс24: асинхронные задачи в канбан-доске
- «Корзины входящих данных»: e-mail, чаты, заметки, соцсети, стол
5. Регулярный аудит ролей, целей, нагрузки:
- что оставить себе
- что убрать
- что передать другим

Мой опыт говорит, если внедрить даже то, что я описал, то жизнь человека станет более осмысленной, организованной и результативной.

Вопрос: какие подходы помогают вам «успевать делать всё важное и нужное для себя и дела?»

#системный_менеджмент

Встретились с Михаил Мурашёв и поговорили о ключевых аспекта управленческого консалтинга и специфику развития руководителей в компаниях разного масштаба. Смотрите, рекомендуйте, спрашивайте. #системный_менеджмент

Во многих компаниях прекрасный инструмент «эскалация» не применяется потому, что люди путают бизнес- и дворовые понятия. В головах руководителей и сотрудников часто гуляют фразы: «я его подставлю», «у нас испортятся отношения», и тд. При этом мало кто задаётся вопросом: «А сколько стоит компании путаница понятий?»

Первый вопрос, который стоит задать и на него ответить: «За что бизнес платит деньги руководителям и сотрудникам?» Ответ: «За достижение целей, выполнение функционала и решение конкретных задач и проблем». Идём дальше: что делать, если в процессе выполнения появляется коллега, который по разным причинам тормозит получение нужного результата? Правильно, нужно работать с причиной, чтобы снизить её влияние или полностью устранить.

И вот в этот момент внутри вырастают чёртики: «Ну как же, это же разрушит наши отношения!» Хочется сказать: «Дорогой ты наш человек, ты хочешь сохранить отношения с конкретным человеком или сохранить работу и продолжить в ней развиваться?» Для некоторых важнее отношения, но многие заинтересованно посмотрят и спросят: «Скажи, а как же сделать так, чтобы на двух стульях усидеть?» Вздох глубокий...

Ответ: «Вы можете попытаться сохранить отношения при устранении проблемы с исполнительностью конкретного человека, но это всегда игра вдвоём – обе стороны берут ответственность и делают до результата. Если делаете только вы, а второй находит причины, то у вас проблемы – ведь это вы не сделали задачу!»

Алгоритм эскалации прост и понятен:
1. При первом неисполнении пообщаться с человеком, понять причину неисполнения и предложите помощь, если это возможно. Главное, не путать помощь и «обратное делегирование», когда задачу делаете вы.
2. Договориться об изменениях и новых сроках (да, дать ещё шанс, хотя знаю тех, кто второго шанс не даёт – тоже можно). Сразу сказать, что в случае неисполнения будет эскалация на руководителя+1.
3. Зафиксировать договорённости в принятом канале постановки задач: e-mail, таск-трекер, чат. Никаких «ну мы же на словах договорились, ты что, мне не веришь?» (нет, не верю) И ещё один пункт – получить подтверждение от человека, что задача принята и будет исполнена.
4. Ждать... Если исполнил – молодец, идём дальше, можем дать ОС, поговорить, что и как сделать, чтобы в следующий раз сразу делалось. Если нет – готовим пакет для эскалации.
5. В пакет положить: факты о договорённости и неисполнении (тут вам пункт 2 и пригодится), последствия неисполнения для функции/компании, варианты дальнейших действий (два, максимум три), рекомендуемый вами вариант, варианты сроков для принятия решения. Оформить и отправить принятым каналом к руководителю+1

Понятно, что после разрешения ситуации хорошо бы провести анализ произошедшего, уточнить подходы к взаимодействию, и тд. Но! важно быть готовым к тому, что человек, который не исполнил, а вы эскалировали ситуацию, скорее всего обвинит вас, что вы его «не понял, не поддержал, подставил».

#системный_менеджмент

1 сентября – День знаний, а я - учитель по первому образованию: «Математик. Преподаватель математики». За плечами 4 года работы в школе (в Гродно и Югорске), преподавание математики и информатики ребятам от 5 до 11 класса.

С теплотой и радостью вспоминаю те дни. Глаза детей, жаждущие нового, интересного и веселого. Им пока трудно размышлять фразами «это мне пригодится в X году, когда я пойду учиться в Y, чтобы стать Z». Они искали и с радостью ходили на предметы, на которых преподаватель рассказывал интересно, жизненно, с юмором, приводил свои примеры, шутил, давал возможность быть собой.

Многие из тех, кто учился, уже сами родители и вот-вот поведут или уже ведут детей за руки в школу. Как говорила одна учительница: «Учишь их, учишь, а через 15-20 лет приходит лопоухая копия, и все начинай с начала» (где-то прочитал).

Я формировал своё учительское сознание на трудах Франкла, Корчака, Монтессори, Макаренко, Сухомлинского и других. Как результат, было отношение к детям, планирование уроков, и недоразумения с администрацией по поводу подготовки сухих отчётов без обратной связи.

Что для меня важно при обучении детей:
1. Ребёнок - человек, равный тебе. Когда разговариваешь с ребёнком, присядь, чтобы он видел твои глаза, а ты - его;
2. Ребёнок полон талантов и способностей, наша задача - дать возможность их проявить;
3. Ребёнок имеет право на ошибку в словах и действиях. Задача взрослого - рассказать о возможных последствиях;
4. Ребёнок сам несёт ответственность за свои слова и поступки. И чем раньше он это поймёт и примет, тем лучше будет для него и его окружения. 
5. У ребенка должны быть обязанности, чтобы он понимал, как и что зависит от него. 
6. У ребёнка...

Что добавите, коллеги?

#о_себе

Журнал The Economist выдал обложку про 2027 год. Обсудим, что нас ждёт, на основе представленных визуальных образах? #размышления

История про Генри Форда, который отправлял руководителей в круиз на две недели – вымысел, но «сказка ложь, да в ней намёк». Сама история:
«Однажды Генри Форд собрал руководителей отделов и отправил их в двухнедельный оплачиваемый круиз по Карибскому морю. Многие пытались отказаться, но никакие отговорки не принимались. Отправили отдыхать всех без исключения. Отец массового автомобилестроения специально сделал это, чтобы проверить, как каждый из них работает.

По возвращению одних ждала премия, а других увольнение. В течение двух недель владелец наблюдал, как работают департаменты без своих начальников. По мнению Форда, если работа шла слаженно, без сильных выбросов как в сторону проблем, так и ускорений, то руководитель — молодец, грамотно организовал работу и мог заниматься не решением повседневных текущих проблем, а планированием и стратегией.

Если же без руководителя дела в департаменте останавливались или наоборот, становилась лучше, значит, в этом бардаке был виноват как раз руководитель, который не смог правильно организовать все процессы.

Как следствие, если руководитель создавал систему, которая работала без него, то он достоин продолжения работы. Тех же, кто своей работой создавал узкие места принятия решений или тормозил внедрение лучших практик, ждало увольнение – не место им в компании!»

Вывод: делайте правильно, а неправильно не делайте 😎 Своей работой руководителю важно создавать систему, способную работать без него в известном контексте, и умеющую адаптироваться в определённых границах. Если же замыкать все на себе, то хорошего мало, как для руководителя, так и сотрудников, да и в целом для компании.

#системный_менеджмент

Книга «Как создать настоящую команду: Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы» широко известна в узких кругах, и она одна из немногих, которые я рекомендую.

Авторы Дэвид Шервин, Мэри Шервин структурировали подходы и методы командной работы, описали их в виде алгоритмов, просто бери и делай. Отличное пособие для руководителей, которые хотят понимать, что и как делать в разных ситуациях командного взаимодействия.

Примеры алгоритмов:
- Что мы привносим в команду?
- Какие привычки нужны нам как команде?
- Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?
- Как реагировать на обратную связь?
- Какое влияние окажет это изменение?, и тд.
Можно посмотреть оглавление, чтобы понять, что книга точно стоит того, чтобы в неё погрузиться и поискать решение своих задач. Второй вариант, на основе описанных алгоритмов подумать над своей библиотекой.

Рекомендую в первую очередь руководителям линейного и среднего уровня, при этом мой опыт говорит, что и для ТОП-руководителей будет полезно и применимо.

#системный_менеджмент