Жить и управлять | Александр Стома

Как AI-агент может изменить рабочие процессы, и сколько экономит. На картинке предварительная продолжительность процесса «спрос-производство» на предприятии промышленного назначения из списка Fortune 500. По оценке компании общие затраты на координационный интерфейс для этого единственного рабочего процесса составили от 140 до 240 миллионов долларов в год!

В общем, что предлагают? Устранять стыки, то есть начинать не с внедрения AI, а перепроектирования процесса, устранения узких мест и уточнения ролей AI/человек. Только после этого создавать новый поток создания ценности.

Ссылка на статью McKinsey

#ai

Вчера услышал у Саймона Синека идею Джеймса Карса о конечных и бесконечных играх. Второй день примеряю её к менеджменту, и чем дальше, тем больше она мне нравится, – можно усилить то, что делаем.

Коротко о видах игр:
- В конечной игре известны участники, правила, границы, критерий победы и момент окончания (тендер, матч, квартальный план, проект).
- В бесконечной игре участники приходят и уходят, правила могут меняться/убираться/создаваться, окончательной победы нет. Задача игрока в бесконечной игре – сохранить способность играть дальше.

Как вы понимаете, бизнес в целом и менеджмент в частности – это баланс количества коротких игр в длинной игре. Причём один и тот же человек (руководитель) может одновременно участвовать в потенциально бесконечном числе игр. Главное, что надо помнить: перекос только в длинные или только в короткие игры приводит к потерям и уходу из игры!

Посмотрим на несколько компаний через эту призму:
1. Apple. Когда Стив Джобс вернулся, компания выпускала слишком много продуктов и теряла фокус. Он резко сократил продуктовую линейку до нескольких ключевых направлений и вернул разговор к опыту клиента: сначала понять, что мы хотим дать человеку, а уже потом выбирать технологию. В терминах Карса это похоже на пересборку самой игры.
2. Microsoft долго жила с большой идеей: компьютер на каждом столе и в каждом доме. При Стиве Балмере компания оставалась очень прибыльной, и в ряде новых рынков стала догоняющей. Внутренняя конкуренция усиливалась, принудительное ранжирование сотрудников критиковали за то, что оно мешало сотрудничеству и инновациям.
3. Dell пришлось пересмотреть прежнюю формулу успеха. После возвращения Майкла Делла прозвучала важная мысль: «модель прямых продаж – стратегия, а не религия.»

Кроме того, важно слушать, что говорят – слова имеют значение:
В1: «Наша задача – обеспечить доходность акционерам, удовлетворяя потребности клиентов и эффективно работая с сотрудниками и партнёрами».
В2: «Мы создаём ценность для клиентов вместе с сотрудниками и партнёрами, что даст результат и акционерам».

второй пример:
В1: «Как нам победить Apple?»
В2: «Что теперь стало возможным для пользователя и как мы можем помочь ему этим воспользоваться?»

Самое интересное, что в темах, которыми занимаемся (управляемость, логики управленческого мышления, управленческая команда), мы смотрели на них через призму модели Run-Change-Disrupt. Теперь появилась ещё вопросы:
- На каком горизонте руководитель оценивает последствия своего решения?
- Насколько управленческая команда способна видеть будущее, чтобы управлять здесь и сейчас, и развивать компанию/функцию?
- Насколько компания способна быть эффективной и результативной здесь и сейчас, и создавать будущее, в котором она продолжает быть полезной для клиентов, сотрудников, акционеров и общества?

Вопрос, на который буду регулярно отвечать: «Какую игру я сейчас хочу выиграть, и что произойдёт с более длинной игрой после этой победы?»

#системный_менеджмент

Вчера утром я еще не знал, что сегодня вечером буду в Беларуси (Саша, 100% не знал). События пронеслись форс-мажором, и вот я уже в Минской области. Как говорится, все живы-здоровы, но вместе с супругой приняли решение, что мне лучше на неделю поехать. Цель: провести неделю с бабушкой и мамой, пообщаться и побыть рядом в тепле.

Бабушке исполнится 1 ноября 90 лет (почти в два раза старше меня). Я даже не могу пока представить, сколько всего она прожила, потому что о некоторых годах она предпочитает молчать. В любом случае, мне очень хочется с ней побыть хотя бы дня три, чтобы записать голос, рассказы, видео, чтобы потом смотреть семьей и детям передать. Поближе к дате напишу пост про нее и ее богатство в детях, внуках и правнуках.

После общения с бабушкой поеду к маме, тут за углом - 200 км. Там не только мама, а большинство братьев и сестер, и племянников большая горсть. Побыть в доме, где рос и становился на ноги, послушать рассказы и рассказать о себе и о нас. Вроде созваниваемся много, но личное общение важно. Там тоже по плану дня три, и на следующих выходных вернуться домой.

На фото: друзья и товарищи в путешествии, отдавали сыну, а ездят со мной.

#о_себе

В список книг, которые периодически перечитываю, чтобы уточнить подходы к управляемости, управлению командами и развитию бизнеса в целом входит серия Александра Остервальдера и его соавторов.

Я читал книги в разное время, и воспринимаю их как набор инструментов, который помогает увидеть компанию как единое целов: понять, как создаётся ценность для клинентов, где деньги, как связаны стратегия, бизнес-модель, команда и изменения.

Сегодня я бы рекомендовал читать набор в следующем порядке:
1. Построение бизнес-моделей. База для того, чтобы перестать воспринимать бизнес как набор отдельных функций. Business Model Canvas заставляет собрать в одной картине клиентов, ценностное предложение, каналы, ресурсы, партнёров, доходы и расходы. Для управляемости компанией и функцией такой подход важен: прежде чем улучшать компанию, полезно договориться, как именно она работает.
2. Разработка ценностных предложений. Помогает связать то, что компания делает, с реальными задачами, проблемами и ожиданиями клиента – сквозной путь создания ценности для клиента.
3. Тестирование бизнес-идей. Книга про дисциплину работы с гипотезами: формулировать предположение, выбирать эксперимент, получать данные и принимать решение. По сути, это один из способов сделать развитие бизнеса более управляемым: меньше убеждений – больше проверок.
4. Непобедимая компания. Здесь про более широкую архитектуру бизнеса: как одновременно управлять существующей моделью и искать новые. Особенно полезна для компаний, которые понимают, что сегодняшняя эффективность сама по себе не гарантирует завтрашнего результата, и ищут новые пути развития и роста.
5. Инструменты командной работы. Перенос логики на команды: цели, роли, взаимодействие, правила работы – всё то, что часто существует «по умолчанию», хотя именно здесь возникает огромное количество потерь управляемости.
6. Твоя бизнес-модель. С одной стороны, книга немного в стороне от предыдущих, с другой, классная идея посмотреть на свою профессиональную деятельность как на систему: какую ценность я создаю, для кого, за счёт каких ресурсов и отношений и что в этой модели пора менять.

Самое ценное в данной серии книг: вы учитесь видеть систему целиком, прежде чем начинать её улучшать. И данный подход очень близок к тому, как я сегодня думаю об управляемости компании. Невозможно всерьёз управлять тем, устройство чего руководители видят каждый по-своему. Поэтому, если вы развиваетесь как руководитель, работаете со стратегией, изменениями или развитием бизнеса, — я бы эти книги рекомендовал. Можно начинать с актуальной для вас в данный момент времени, если первая книга зайдёт, то захочется почитать все.

Обсудим? Какая из этих книг повлияла на вас сильнее всего?

#книги

Вчера вечером у меня «упал» внешний сервис доступа к внешним ресурсам. Во-первых, стало грустно, во-вторых, поддержка не отвечает… Решил тряхнуть стариной и пошел к AI, мол, помоги настроить…

За пару часов подняли все пути, при этом мои познания в Linux на уровне: знаю, что есть; умею назвать, некоторые команды знакомы. Да, дороже примерно в x2, чем предыдущий маршрут, зато свое родное и понятно настроенное, и – работает.

Вывод: неудивительно, что ИТ-отрасль падает и люди месяцами ищут работу. #размышления

Пятница же! #юмор

«Меня оба дня не отпускает мысль, что качество управления сильно зависит от того, как мыслит руководитель и через какую управленческую логику смотрит на происходящее», – именно так сформулировали участники главный результат программы по построению системы менеджмента, которую проводил на неделе. Да, да, и ещё раз да!

Пример: сотрудник публично спорит с решением руководителя.
Руководитель 1: «Он подрывает мой авторитет!»
Руководитель 2: «Возможно, ему не хватает информации…»
Руководитель 3: «Похоже, у нас не определено, где заканчивается обсуждение и начинается исполнение принятого решения».

Видите? Контекст ситуации один, но каждый видит и интерпретирует увиденное через призму своего мировоззрения и логик управленческого мышления, что приводит к разным управленческим решениям. Дальше возникает закономерный вопрос: «Что нужно поменять?», и тут некоторые руководители попадают в ловушку:
1) Не получается мотивировать – надо ещё поучиться мотивации.
2) Не получается делегировать – пройти ещё один тренинг по делегированию.
3) Команда сопротивляется изменениям – найти ещё один инструмент change management.

Как вы понимаете, иногда развитие действительно правильный ответ, хотя вижу минимум три пути:
- Навык. Я понимаю происходящее, условия позволяют действовать, но мне действительно не хватает знаний или умения.
- Система. Я умею действовать, но вокруг размыты роли и полномочия, нет правил взаимодействия, один руководитель отменяет решения другого или система мотивации поощряет совсем не то поведение.
- Мировоззрение / управленческая логика. У меня могут быть и знания, и навыки, и достаточно хорошая система, при этом моя картина мира определяет, что я замечаю, как это объясняю и какие варианты действий вообще считаю допустимыми.

Поэтому после неудачного результата важно задать себе три вопроса:
- Что мне нужно научиться делать лучше?
- Что в нашей системе воспроизводит полученный результат?
- Из каких предположений (установок) о людях, управлении и своей роли я исходил, когда выбирал принятое решение?

Например, чтобы начать делегировать, руководителю иногда необходимо:
- изменить представление о контроле (люди способны качественно выполнять задачи, если мы заранее определим стандарты выполнения и поддержим их при исполнении)
- освоить алгоритмы и способы делегирования
- перестроить систему контрольных точек и ответственности (плотнее в начале пути и меньше по мере получения значимых результатов)

Мы управляем не непосредственно «реальностью» – мы управляем той реальностью, которую смогли увидеть и объяснить себе. При работе с руководителями, своей главной задачей считаю развитие управленческого мышления. Именно здесь часто скрываются резервы для перехода на новый уровень управления, которые дальше уже можно обеспечить навыками и развитием системы.

Обсудим?

#системный_менеджмент

«Саша, скажи, что делать: мой руководитель напрямую ходит к моим сотрудникам, и одна из сотрудниц постоянно нарушает наши с ней договорённости. Мало того, когда приходит мой руководитель она с ним много шутит и смеётся, да ещё в общем пространстве можем саботировать задачи или спорить со мной...», – сказала участница тренинга по построению системы менеджмента, который завершил вчера. Понятно, что разговор проходил 1-1, после того, как все ушли.

«Оля, смотри», – сказал Саша (расстёгивая кобуру), – «у тебя не так много вариантов:
1. Понять причины поведения обоих
2. С руководителем договориться о новых стандартах поведения, распределения областей ответственности и полномочий, вариантах эскалации
3. С сотрудницей – о поведении, вариантах обсуждения задач в общем пространстве или 1-1, последствиях при нарушении, и тд.
4. Дальше пилотный период, когда стороны выполняют договорённости и собирают пожеланию и уточнения
5. Если пилот провален, то можем ещё раз дать шанс или сразу перейти к варианту «нам не по пути». В случае с руководителем уходишь ты, во втором – уходит сотрудник».

Что ещё можно сделать?
- в ситуации с руководителем: позвать на помощь HR или руководителя+1 над ним. Первые могут не помочь (простите, ребята), второй вариант может закончиться «сами разберитесь» и «тебе надо уйти»
- в ситуации с сотрудником: не создавать договорённости с конкретным сотрудником, а пересобрать договорённости культуры/поведения/взаимодействия со всей командой. Поскольку сотрудник будет участвовать в формировании договренностей, то права «не исполнить» не имеет - он тоже создавал. Если же не исполнит, то выход один – нам не по пути
- есть ещё вариант: команда вся будет саботировать, тогда полностью увольняем команду и набираем заново, на своих условиях взаимодействия, в том числе сразу отсекая руководителя+1 от вмешательства напрямую в дела команды

Один из базовых вопросов в управлении: «Ты строишь систему, в которой каждый работает как хочет или ты строишь систему, в которой управление строится на принципах, правилах и подходах, которые создаешь ты сам или ты совместно с командой?» Отвечай и делай, принимай ответственность за последствия.

Что думаете коллеги, что ещё посоветовать руководителю?

#системный_менеджмент

«Елена – наша! Нет, Елена – наша!», – после победы Елены Рыбакиной на US Open победительницу начали делить жители Казахстана и России. Моё мнение простое, слушайте Елену: «Я хочу разделить этот момент со всеми людьми в Казахстане, которые поддерживали меня и смотрели мои матчи. Особенно с детьми. Я всегда говорю, что сейчас очень много детей приходят в теннисные центры и хотят заниматься теннисом, и это замечательно. Хочется всем вместе отпраздновать такое достижение для нашей страны». Все, разговор завершён.

Можно долго рассуждать, почему из России уезжают талантливые люди, которые находят возможность и шанс в других странах мира, но не буду. Казахстан в 2018 году сделал ставку, поверил в Елену, и сегодня заслуженно празднует победу и радуется за гражданку своей страны.

#размышления

«Туман войны» в проектах по развитию руководителей и команд. «Туман войны» в видеоиграх – это игровая механика, при которой часть карты и действия противников скрыты от игрока до тех пор, пока он не исследует эту территорию. Как вы понимаете, термин используется не только в играх, а также в стратегии и в военных искусствах, но мне ближе его содержание из игр (скриншот из Starcraft, любовь...)

Так вот, возвращаемся к проектам по развитию руководителей и команд. Когда начинаем сотрудничество, мы стараемся максимально исследовать пространство, в котором будем работать: культура и особенности компании, опыт и уровень развития участников, кейсы, опыт подобных программ и тд. На старте собирается конструкция, которая служит начальной точкой и базовой версией для начала экспедиции по исследованию руководителей, команд и компании в целом.

По мере продвижения по программе происходит несколько важных вещей: эксперт начинает видеть больше, руководители готовы показать больше, как явно рассказать, так и неявно – намекнуть. Что может скрываться за туманом? О..., там может быть все, что вы можете представить, и новые открытия ждут вас:
- разрывы в понимании реальности между уровнями управления
- недоверие между персоналиями, отделами и функциями
- неисполнение без последствий
- «изобретение велосипедов» там, где уже давно просятся процессы и AI
- «пустые» отчёты ради объёма и загрузки людей, и тд.

Как вы понимаете, «туман» скрывает не только «ужасы нашего городка», но и поводы для радости и гордости: люди умеют договариваться между собой, несмотря на...; результаты достигаются вопреки; есть островки порядка и упорядоченности, кто орые могут служить основной для развития, и тд.

Когда сталкиваешься с реальностью, всегда есть варианты: оставить программу как есть или уточнить её, а может быть даже отказаться. Каждый из них имеет право на жизнь, главное – принимать решение совместно с внутренним заказчиком и командой HR/T&D. И при этом важно подавать варианты через гипотезы, а не «я решил, что у вас вот так, делать надо вот это». Гонцам, принёсшим весть, голову с плеч, как говорится.

В завершение: проекты по развитию руководителей и команд всегда выигрышнее на длинных дистанциях. Просто потому, что стоимость совместной работы снижается, а потенциальный эффект увеличивается. Проверено на разных проектах в различных отраслях и компаниях.

#размышления

Сегодня День программиста, и расскажу пару историй про этап программирования в моей карьере. Можно сказать, что все началось в университете, где я немного шалил в программировании на Pascal и С, но первый большой опыт получил в 1С (да, понимаю скепсис на лицах, но как было).

В 1С я пришел в 2003 году со словами: «Не знаю, что это такое, дайте мне полгода». Задача была простая: компания хотела стать 1С-франчайзи, а для этого нужен был свой сертифицированный специалист. Специалист = профессионал (умеет пользоваться программой) и программист (умеет кодить). Вызов принят, погнали! Курсы 1С, много самостоятельной работы, поездка на экзамен, и вуаля – за 8 месяцев сдал все нужные экзамены по 1С7.7. Компания получила нужный уровень, я – кучу сертификатов и спокойствие, что у меня будет работа и развитие.

Дальше были проекты по внедрению типовых решений, доработка и надстройки. Самое клевое, что получилось – создание договоров в Word на автомате, отталкиваясь о данных в системе и заявки на услуги. Время сократилось до 2 минут, только приходилось после каждого обновления вносить правки. Ничего, все равно было выгоднее, чем вручную клепать договоры.ю, да еще с ошибками.

Второй заход в программирование был на SAP R/3, язык ABAP. Кто на нем программировал, тот над шутками про процедурное программирование не смеется. Мне удалось с ним поработать год, и сделать несколько классных отчетов для компании: данные тянул из общего хранилища, нужные формы и время на подготовку небольшое. Параллельно прошел школу общения с опытным коллегой, который занял позицию «я сам разбирался, вот и ты делай». Удалось, книги спасали, да еще ребята-консультанты, которые внедряли SAP в компании, делились опытом.

После полученного опыта я понял, что есть выбор: дальше программировать или уйти в другую сторону. Выбор был сделан в сторону развития взрослых людей и менеджмента. Причина? Понял, что лучше пусть будет в мире меньше на одного посредственного программиста, хоть и настырного. И дал шанс своему внутреннему руководителю, а также вернулся на стезю преподавания. Выбор был сделан в 2009, реализован в 2012, и с тех пор радуюсь, что решился.

Всех, кто кодит, лепет это с любовью, кайфом и результатом для бизнеса – с праздником!

#о_себе

Больше чем боевую фантастику я люблю научную фантастику с глубиной и смыслом. Фильм Проект «Конец света» как раз такой: учёный в центре, контакт с другой цивилизацией (тоже учёный), переход к доверию через совместную работу и результаты по спасению обоих цивилизацией. В общем, наслаждение смыслами, картинкой и игрой актёров.

Главный герой фильма (Райан Гослинг) проживает несколько параллельных сюжетов: настоящее в моменте, попытки вспомнить, как он от простого учителя перешёл в роль учёного в космосе. Переход внутри сюжетных линий оформлен в виде изменения музыкального ряда, другого расположения камеры, цветовых решений, что не оставляет шанса уснуть – интересно смотреть каждый момент фильма. Рядом с личной траектории проходит путь знакомства, выстраивания отношений, совместная работа с представителем другой цивилизации, который тоже прибыл к другому солнцу и планете, чтобы найти спасение. Выбор простой: можно решать каждому по отдельности, можно попробовать договориться и усилить друг друга.

Чему учит фильм:
1. Героем можно стать вопреки своим желаниям
2. Иногда безумная идея и случайный человек рядом приводят к открытию
3. Наладить отношения можно всегда, если есть единая цель
4. Лидерство иногда требует принятия решений, с которыми не согласны другие, спасение человечества важнее одной жизни
5. У нас есть шанс договориться с другой цивилизацией о совместной работе, если обе цивилизации стоят на краю обрыва, и встретились представители, которые хотят помочь пойти жизни дальше

Вердикт: очень рекомендую фильм тем, кто любит качественную фантастику, глубокие смыслы, неспешное течение сюжета, вызовы и катастрофы в моменте, чтобы добраться до финала и понять, что...

#кино

Наконец-то Apple создали клёвый инструмент для руководителей #юмор

«Сколько жизни в твоих днях?», – вопрос, над которым можно неспешно думать, хоть каждый день. Не знаю, как у вас, а у меня появляются мысли не только про «вот это хорошо, и жизнь бурлит», но и про «тут не устраивает, надо менять или устранять!»

Например, понял, что в последнее время очень много улыбаюсь, когда провожу время с младшим сыном. Мало того, что он «огонёк и скорость», так ещё у него заливистый смех, который проникает в тебя, и ты без вариантов тоже улыбаешься или хохочешь.
Второй контур радости – смотреть, как работает и каких результатов достигает команда. В текущем году без меня созданы, проведены, адаптируются и запланированы несколько программ (6-9 модулей) для наших клиентов. Моя роль: стартовать, задать рамку методологии, дальше руководитель проектов берет дело в руки и создаёт красоту вместе с экспертами и командой методистов и дизайнеров.
Третий контур – время с семьёй. Дома, в спортзале, в путешествиях – везде интересно, весело и полезно. Даже если мы мрачные или хотим помолчать, тепло рядом с ними.

Сегодня философское настроение, продолжу искать «жизнь» в жизни каждый день.

#размышления

Как-то так получилось, что с сентября 2026 года начал практиковать график: рабочее время – с 08.00 до 16.00, дальше – семейное время, фитнес, отдых, прогулки и тд. Понятно, что внутри рабочего графика тоже есть обед, прогулки, разминки, но день прямо чётко разделился. В первую очередь влияние графиков детей, второе – желание работать так, как хочется, а не как привычно. Эксперимент продолжается, до конца года точно оставлю, дальше посмотрю. #размышления