Вчера услышал у Саймона Синека идею Джеймса Карса о конечных и бесконечных играх. Второй день примеряю её к менеджменту, и чем дальше, тем больше она мне нравится, – можно усилить то, что делаем.

Коротко о видах игр:
- В конечной игре известны участники, правила, границы, критерий победы и момент окончания (тендер, матч, квартальный план, проект).
- В бесконечной игре участники приходят и уходят, правила могут меняться/убираться/создаваться, окончательной победы нет. Задача игрока в бесконечной игре – сохранить способность играть дальше.

Как вы понимаете, бизнес в целом и менеджмент в частности – это баланс количества коротких игр в длинной игре. Причём один и тот же человек (руководитель) может одновременно участвовать в потенциально бесконечном числе игр. Главное, что надо помнить: перекос только в длинные или только в короткие игры приводит к потерям и уходу из игры!

Посмотрим на несколько компаний через эту призму:
1. Apple. Когда Стив Джобс вернулся, компания выпускала слишком много продуктов и теряла фокус. Он резко сократил продуктовую линейку до нескольких ключевых направлений и вернул разговор к опыту клиента: сначала понять, что мы хотим дать человеку, а уже потом выбирать технологию. В терминах Карса это похоже на пересборку самой игры.
2. Microsoft долго жила с большой идеей: компьютер на каждом столе и в каждом доме. При Стиве Балмере компания оставалась очень прибыльной, и в ряде новых рынков стала догоняющей. Внутренняя конкуренция усиливалась, принудительное ранжирование сотрудников критиковали за то, что оно мешало сотрудничеству и инновациям.
3. Dell пришлось пересмотреть прежнюю формулу успеха. После возвращения Майкла Делла прозвучала важная мысль: «модель прямых продаж – стратегия, а не религия.»

Кроме того, важно слушать, что говорят – слова имеют значение:
В1: «Наша задача – обеспечить доходность акционерам, удовлетворяя потребности клиентов и эффективно работая с сотрудниками и партнёрами».
В2: «Мы создаём ценность для клиентов вместе с сотрудниками и партнёрами, что даст результат и акционерам».

второй пример:
В1: «Как нам победить Apple?»
В2: «Что теперь стало возможным для пользователя и как мы можем помочь ему этим воспользоваться?»

Самое интересное, что в темах, которыми занимаемся (управляемость, логики управленческого мышления, управленческая команда), мы смотрели на них через призму модели Run-Change-Disrupt. Теперь появилась ещё вопросы:
- На каком горизонте руководитель оценивает последствия своего решения?
- Насколько управленческая команда способна видеть будущее, чтобы управлять здесь и сейчас, и развивать компанию/функцию?
- Насколько компания способна быть эффективной и результативной здесь и сейчас, и создавать будущее, в котором она продолжает быть полезной для клиентов, сотрудников, акционеров и общества?

Вопрос, на который буду регулярно отвечать: «Какую игру я сейчас хочу выиграть, и что произойдёт с более длинной игрой после этой победы?»

#системный_менеджмент