Легко и понятно о системном менеджменте, сильных лидерах и командном взаимодействии, жизни и управлении. Автор — Александр Стома, со-основатель и CEO RCDWAY.
«Расскажи свою историю калькулятору», – сказал мне Александр Ларьяновский, на тот момент управляющий партнёр Skyeng. В этот момент мы с партнёром рассказывали ему о нашем продукте, и вопрос заставил замолчать и сильно задуматься. Действительно, продукт у нас вроде как классный, но как сходится экономика?
Разговор с Александром завершился неспешно, но ушёл в другие области: мышление, управление командой и тд. Потому что фактуры после его первого вопроса не осталось – нам нужно было время, чтобы «поговорить с калькулятором» и понять, насколько вообще стоит делать то, о чем мы думали? Сходится ли бизнес-модель и фиyансовая модель? И поверьте, человеку, который творец и создатель очень не хочется идти в финансы и увидеть там большой ноль или даже минус. Больно...
Можно сказать, что тогда мы были молоды и амбиозны, и много делали потому что в кайф, не сильно считаясь с деньгами. После того разговора рядом с продуктом всегда стоит вопрос: «Зачем мы это делаем и сколько мы заработаем», и появляется финансовая модель. Если модель не сходится, то (скрипя зубами) от продукта отказываемся или откладываем запуск, пока не найдём ответ в финансовой части. Многие вещи так и не появились на свет, просто потому, что непонятно зачем и для чего.
Могу сказать, что мне повезло с партнёром: на все мои хотелки по запуску стоит вопрос про деньги. И она выступает буфером между мной и продуктами и реальным миром, требуя чёткое обоснование, для чего делаем и сколько это будет стоить, а также сколько принесёт. В общем, то самый «не пройдешь!», который спасёт бизнес от убытков...
Расскажите о своём вопросе, который вы услышали/прочитали, и он сильно или даже кардинально изменил подход к тому, что делаете?
Определить, что я устал, мне помогают два индикатора - появление матерных слов и легкое заикание. Как вы понимаете, если я заикаюсь матерными словами – это сильная усталость, сильнее только молчание )))
С матами понятно: в семье не ругались практически, но деревня, определенное окружение, где маты были вместо речи, помогло наполнить словарный запас. Потом была определенная работа по вымыванию слов из речи, которые я редко, но употреблял. Сейчас практически нет, но как устаю – прорываются, чтобы сразу донести мысль )))
Заикание у меня появилось в начальной школе. Испугался чего-то, родители не поняли, что и как, у меня в голове история про «лиса на балконе, испугался». Возможно, шкура висела, а впечатлительность помогла дорисовать остальное. Доходило до того, что вставал отвечать на уроке и не мог ничего сказать от волнения, настолько силён был недуг. В тот год, когда проявилось заикание, я заканчивал учебный год письменными работами, устно меня не вызывали.
Спасли меня в логопедическом лагере. Несколько лет подряд я уезжал туда на месяц, в течение трёх лет, и с нами занимались логопеды. Каждый день по 3-4 часа мы учились правильно разговаривать. Нам давали текст, в котором кроме букв и знаков препинания стояли особенные знаки для пауз и вдоха-выдоха. Именно благодаря этим занятиям, готовности заниматься, удалось избавиться от заикания, и в средних и старших классах спокойно учиться и отвечать.
Кроме врачей помогала семья. Очень настойчиво и спокойно давали мне сказать, поддерживали, не шутили или не сильно шутили – не помню. Именно благодаря совместной работе сегодня могу спокойно выступать, хотя в минуты усталости вспоминаю «точка, пауза, вдох, и...»
Сегодня почему-то вспомнилось, и захотелось об этом рассказать. Спрашивать ничего не буду, просто берегите себя, и отдохните 😎
Сегодня книга про детей и родителей – Павел Эрзяйкин, «Ваши дети – не ваши дети». Книга понравится одним, и ее могут не принять другие – авто иногда пишет резко и требовательно, но для меня книга является одним из базовых учебников по воспитанию.
Главная мысль книги: оставьте своих детей в покое, и больше занимайтесь собой. Ваша задача как родителя: жить полноценной жизнью, иметь личную жизнь, любимое дело, хобби, интересы. В этом случае родитель интересен ребенку и является для него хорошим примером. Если же вы возложили себя на алтарь воспитания, то можете получить не классный результат, а навредить отношениям с ребенком.
Вопрос из книги: «Ясказала своей дочке, что в своей комнате она может делать, что хочет, а там полгода страшный бардак. Как же так?» Эрзяйкин объясняет, что настоящее доверие – «делать, что хочет», а если вас беспокоит бардак, то ребенок это чувствует. Он понимает, что это провокация и проверка, и не начнет убираться, пока его действительно не оставят наедине с его бардаком.
Личный пример. В подростковом возрасте мне запрещали играть в карты. «Нельзя! Запрещаем! Ты можешь пойти по кривой дорожке!?» На мои вопросы, откуда такие мысли, ответ был один: «Не спорь! Нельзя и все!» Возможно, в голове родителей была логика: «Играет в карты –> играет на деньги –> катала –> тюрьма…», кто его сейчас узнает? Хорошо, что у меня была сила воли и логика, поскольку я отстоял свое право несколькими фразами (по памяти): «Карты развивают логику и память, помогают мне в математике, и мне хочется проводить время с друзьями. Если будут снижаться оценки в школе, тогда прекращу, хорошо?» Договорился, играл, учился хорошо – по данному вопросу больше не было обсуждений...
В общем, родителям и детям очень рекомендую, точно будет полезно.
Пожалуй, один из самых неприятных, но полезных вопросов владельцу: «Какая моя личная тревога уже стала бизнес-процессом компании?» Устойчивые тревоги, страхи и защитные стратегии владельца и CEO становятся частью реальности управленческой команды, и постепенно переходят на всю компанию.
Примеры тревог, страхов и защитных стратегий: - страх потерять контроль - страх ошибки - страх конфликта - недоверие к людям - болезненная потребность в признании - неспособность переносить неопределённость - привычка воспринимать несогласие как нелояльность
В какой-то момент личная тревога одного человека перестаёт выглядеть личной и распределяется по всей организации: - в целях рост заменяется стремлением не ошибиться - в системах управления появляются лишние согласования - во взаимодействи: молчание, осторожность и попытки угадать настроение - в поведении поощряются лояльность и безопасность, а не ответственность и инициатива
Настроение лидера влияет на эмоциональный фон и работу команды. Тревога руководителя способна передаваться подчинённым. Поведение вышестоящего менеджера воспроизводится руководителями следующего уровня. Поскольку личность CEO связана с культурой компании, – причём связь усиливается с каждым годом его пребывания в должности, – то основные паттерны поведения переход на «нормы» компании в целом.
Вопрос: видели примеры в своей практике? Есть ли что-то похожее у вас? Как работали или работаете с таким проявлениям в компании?
Чем старше (и мудрее?) становишься, тем меньше хочется спорить и что-то доказывать внешнему миру и конкретным людям. Просто принимаешь, что мировоззрение разное, опыт и миропонимание тоже, и какие-то вещи, очевидные для тебя – непонятны другим не потому, что ты плохо объясняешь, а просто потому, что масштабы мышления, глубина знаний, умений и опыта, насмотренность и принятие разности – разная.
Вспоминается анекдот: - Скажите, в чём секрет вашей долгой и спокойной жизни? – спрашивают мудреца - Я никогда ни с кем не спорю - Но это же абсолютно невозможно! - Ну, невозможно, так невозможно
«Хочешь идти быстро – иди один, хочешь идти далеко – идите вместе», – африканская поговорка. Чемпионат мира по футболу 2026 подтвердил данную поговорку, особенно это стало видно в финальном матче.
Аргентина – команда, выстроенная вокруг Лионеля Месси, который играет множество ролей: лидер, оркестратор, нападающий и тд. На основе своего колоссального опыта он видит поле и читает действия игроков как своей, так и команды соперников. Умеет забивать, умеет быстро перемещаться с мячом и без него, умеет шикарно подавать, умеет забивать со стандартов. В общем, молодец, но в финале его было мало видно. Причины? Думаю, что их три: - возраст, 39 лет, и на таких длинных дистанциях как «самый большой чемпионат мира по количеству матчей на команду» усталость взяла своё - отличная работа команды Испании, которая максимально взяла опеку над лидером, и не дала много шансов проявиться - ошибки в игре других игроков команды Аргентины: на поле финала была частично команда игроков и группа хулиганов, одетых в форму команды
Испания – команда, сформированная из сильных игроков, каждый из которых понимает свои сильные и слабые стороны, знает, что и как ему делать в каждый момент времени. Мне не сильно импонирует стиль игры испанцев, нравится более динамичный футбол, но «команды создаются для достижения прорывных результатов». Именно для этого команда была создана, структурирована, дисциплинирована и весь чемпионат отработала как единое целое. Что в основе успеха: - слаженность совместной работы на основе понимания своей роли, сильных и слабых сторон - дисциплина, каждый отрабатывал свой участок и приходил в оборону - сильные лидеры, не один, а несколько, которые поддерживали друг друга и всю команду
Прочитал слова сэра Алекса Фергюсона о выступлениях Лионеля Месси на чемпионате мира по футболу 2026 года, полностью согласен:
«Я всю свою жизнь посвятил футболу. Я тренировал игроков, противостоящих величайшим футболистам всех времен, работал с одними из лучших талантов мира и был свидетелем поколений выдающихся футболистов. Но то, что делает Лионель Месси в 39 лет, превосходит все, что я когда-либо видел.
К этому этапу своей карьеры большинство игроков либо давно завершили карьеру, либо с трудом справляются с интенсивностью и темпом современной игры. Месси же ведет Аргентину в очередной финал чемпионата мира. Он не просто выживает на этом уровне – он доминирует. В этом и разница.
Люди продолжают спрашивать, как он до сих пор способен на это. Ответ довольно прост: его понимание игры на десятилетия опережает всех остальных. Ему больше не нужно вас обгонять, потому что к тому моменту, когда вы сделаете свой первый шаг, он уже предугадывает следующие три паса.
Посмотрите на этот турнир. Всякий раз, когда Аргентине нужен был кто-то, кто возьмет на себя ответственность, Месси был ответом. Когда они были под давлением, он требовал мяч. А когда Англия была уверена, что одной ногой уже в финале, Месси перевернул ход матча двумя невероятными пасами. Вот как выглядит истинное величие.
Вы можете идеально организовать оборону, назначить двух-трех игроков следить за ним и месяцами изучать каждое его движение. Ничто из этого не гарантирует успеха. Ему нужна всего одна секунда, чтобы разрушить 90 минут кропотливой работы в обороне.
Больше всего меня впечатляет не только его мастерство, но и его менталитет. Чем важнее событие, тем спокойнее он становится. Пока все остальные чувствуют огромное давление чемпионата мира, Месси играет так, будто родился для таких моментов. Именно поэтому он продолжает разбивать сердца и творить историю.
Я собираюсь сказать кое-что, что может не всем понравиться, но мне всё равно. Мы никогда больше не увидим такого футболиста, как Лионель Месси. Когда он уйдёт на пенсию, вместе с ним уйдёт на пенсию целая эпоха футбола. Будут игроки, которые выиграют «Золотой мяч», забьют сотни голов и поднимут бесчисленное количество трофеев. Но никто никогда не сможет сочетать в себе гениальность, стабильность, долголетие и скромность так, как это сделал Месси.
Наслаждайтесь каждой минутой, пока Лионель Месси ещё на поле. Потому что, когда он окончательно уйдёт из футбола, игра потеряет часть своей души. После него, несомненно, появятся великие игроки. Но никогда больше не будет такого Лионеля Месси.»
Сегодня коротко про модель Run-Change-Disrupt (RCD), которая лежит у меня как основа областей компании и многих продуктовых решений...
1. Run: процессная деятельность, где максимально все понятно и прозрачно, тиражируемо без лишних движений и усилий. Работает в области процессного, продуктового и проектного управления, где есть понятные точки A и B, и понятен маршрут перехода с чётким распределением ролей, ответственности/полномочий и стандартов/регламентов деятельности. Настроенная область помогает нам получаться понятный результат в понятные сроки при +/- похожих условиях работы и развития. 2. Change: область управления изменениями, которую можно разделить на де части – управляемые изменения (знаем, зачем и почему запускаем, есть время на подготовку) и управление кризисами (ой, прилетело, срочно нужно изменить). Вторая часть уменьшается по объёму через управление рисками и чек-листами действия при форс-мажорах, но кто бы этим системно занимался... Если правильно настроить, то можем повышать эффективность и результативность на десятки процентов, в случае кризиса не «просаживаться». 3. Disrupt: область управления инновациями, когда мы ищем прорывные решения в своей отрасли – изобретаем сами новое или адаптируем решения из других стран/отраслей. Позволяет обеспечить прорывной рост или кардинальное изменение рынка с возможностью получить кардинальные изменения в эффективности/результативности на сотни и тысячи процентов, и обеспечить себе конкурентное преимущество.
Смотришь на модель, вроде все понятно... Непонятно одно: почему некоторые руководители все время создают хаос там, где нужны понятные процессы? Да-да, я помню про разные роли и функции руководителя, сильные и слабые стороны каждого... Тогда почему просто не поставить в понятной области руководить того, кто все понимает и настроит максимально понятно и прозрачно, с ожидаемым результатом?
Вот здесь и кроется для многих компаний сильные решения для повышения производительности: разделить бизнес по модели RCD (или взять другую, в которую верите), и поставить во главе блоков руководителей, для которых этот блок понятен, привычен и они могут им управлять. На стыках сделать синхронизацию и выравнивание, чтобы области поддерживали и плавно перетекали друг в друга (D->C->R), чтобы компания постоянно развивалась.
Как думаете, почему так не делают все компании и бизнесы?
Пятница, можно и пошутить. Завершаю обучение на программе по командному менеджменту, и завтра защита. Подготовили профили участников нашей команды, в стиле мультфильма «Остров сокровищ». Получилось хорошо: коллеги в восторге, комиссия ещё не в курсе – их ждёт сюрприз 😎. Как вам? #пятница
Цитата, над которой я размышляю последний год: «То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда», – Маршалл Голдсмит. Вроде бы простая и понятная, и в то же время – мощная и развивающая.
Когда мы двигаемся по жизни, то набираемся «рюкзак компетенций»: - знания, умения и навыки - привычки - опыт их применения в определённом контексте - связи - ресурсы и тд.
Много всего, что помогает нам достигать того, что мы хотим для себя, но ещё раз – в определённом контексте! А вот если контекст меняется, да ещё кардинально меняется, то наши сильные стороны могут стать, и становятся, слабыми сторонами. Тормозом, якорем, путами – тем, что держит нас и не даёт развиваться в новой реальности...
Что же делать? Для себя в своё время нашёл вопрос, который применяем на обучении руководителей: «От чего мне надо отказаться, чтобы быть успешным в достижении новых целей в новом контексте?» Как видите, вопрос сформулирован тоже просто, а вот ответы заставляют многих остановиться и не идти дальше. Оказывается, что для движения вперёд важно и нужно: - обновить договорённости в семье, а что делать, если будет несогласие? - изменить свои привычки - получить новые знания, умения и навыки - изменить своё окружение - отказаться от того, что сейчас приносит деньги, чтобы найти время для нового и более ценного из сейчас в будущее, и тд.
Боль от выбора и дальнейшего движения пронизывает тело и мозг, и не каждый готов пойти дальше. При этом, если вам действительно надо и хочется, то вы точно пойдёте, и будете менять то, что перестаёт быть актуальным и полезным в будущей реальности «я-мир».
Рассказывайте о переходах в вашей жизни, когда нужно было пересобрать себя и отказаться от чего-то важного для вас.
Знаете, что изменилось в моей работе с AI? Я перестал писать промты, уже пару месяцев как. Общаешься с ним как человеком, который задаёт вопросы, ты даёшь ОС, и все получается... В общем, новые времена, новые возможности и форматы. #ai
Управляемость компанией и командой ломается не в одном месте, а сразу во многих – появляются микроразрывы и микротечи, которые суммарно наносят видимый и ощутимый ущерб. Неясные роли и границы ответственности/полномочий, несогласованные ожидания по результату, зависшие решения, игнориронивание рисков, отсутствие обратной связи... Имя разывам – миллион, важно понять, как их найти, собрать в единую карту, и разработать варианты работы с ними.
Как я (и мы в команде) собираем карту разрывов: 1. Уровень управленческого мышления (LLD/TLD/OLS). Мало кто сюда смотрит, но один из невидимых слоев – несоответствие мышления руководителя решаемым задачам. Поставили человека на управление изменениями, другой уровень управления, и тд., а он не тянет... Что обычно пробуют? Мотивация, обучение, угрозы – да побольше, побольше, чтобы результат был мгновенным и быстрым. Иногда помогает, но чаще нет, потому что причина может крыться в другом: управленческое мышление руководителя не соответствует набору задач, которые он решает. Для оценки мышления применяем свою разработку – тесты на уровне руководителя, команды и компании в целом, чтобы понять, насколько мышление соответствует целям и задачам.
2. Уровень управляемости компании (GMIV). Проводится на контуре всей компании или отдельной функции, ограничения – 2+ уровня управления и 30+ участников. Диагностика позволяет выявить разрывы на четырёх связанных слоях: система целей и приоритетов, система управления, система взаимодействия и система ценностей и принципов. Показывает как разрывы по направлениям, так и связи между ними, что позволяет построить связанную карту и понять взаимосвязь. Также можно рассчитать потенциальные финансовые потери на основании бенчмарков и отраслевых исследований, что сразу помогает принять решение о начале работ ))
3. Уровень системы менеджмента (Inside-Out Management Canvas). Модель является финалом 5-летнего активного развития руководителей и команд в разных отраслях и компаниях различного размера (10+ тыс. участников программ). Она позволяет посмотреть на систему менеджмента через три уровня: я-контекст-функции управления, и собрать набор методов, практик и инструментов, которые позволят управлять именно здесь и сейчас, именно вам, именно в этой команде. Кроме того, в модель изначально закладывалась адаптивность – при изменении одного из параметров важно понять, как и что меняется в других. Сейчас книга по данной модели находится на этапе финальной вычитки и отправки в издательство, очень надеюсь, скоро выйдет.
Продукты разработаны так, что могут быть применены по отдельности, а могут быть применены в связке: GMIV показывает ЧТО не работает, LLD/TLD/OLS объясняют ПОЧЕМУ, Management Canvas – КАК построить эффективную и результативную систему менеджмента.
Как вам представленные модели и связки, насколько интересно подробнее понять и узнать? Какой у вас опыт в поиске разрывов в управляемости компанией и команд?
Сегодня пост о книге «Великий второй», Георгий Мельников. Книга знаковая: многие пишут о лидерах и CEO, а вот о COO – партнёре CEO, который переводит замысел собственника в работающую систему – не написано практически ничего. Теперь об этом тоже написано, и не просто книга, а разложен алгоритм, что и как делать на этой позиции.
Что ценного в книге: 1. Маршрут из восьми шагов: диагностика → стратегия → команда и изменения → метрики → процессы и культура → риски → масштабирование → независимость от руководителя, то есть книга не просто перечисляет области операционного управления, а показывает их правильную последовательность и связанность между собой. 2. Системность управления: инструменты связываются с бизнес-целями, людьми и контекстом. Несколько тезисов: автоматизация бардака создаёт цифровой бардак, контролировать нужно не всё, а несколько действительно важных показателей, стабильность бизнеса не должна зависеть от присутствия конкретного руководителя. 3. Люди управляют людьми. В книге большой блок про управление управление и сопротивление изменениям, доверие, ответственность, мотивацию и управленческий стиль. Очень многие тезисы совпадают с тем, как я работаю с изменениями: начинай с себя, опиши систему будущего, пойми причины сопротивления, и сделай шаги по моделям. 4. Зрелое понимание масштабирования. Масштабирование усиливает всё, что уже есть в системе: если внутри порядок – усиливается эффективность, если хаос — масштабируется хаос. 5. Прикладные инструменты. Чек-листы, вопросы для диагностики, классификации, наборы метрик и финальный план внедрения делают книгу рабочей картой, а не только текстом для размышления.
Мой вывод из книги, который подтверждается личным опытом и нашими прикладными инструментами и реализуемыми проектами: - чтобы повысить управляемость бизнеса, недостаточно описать процессы или обучить руководителей отдельным навыкам - нужны три взаимосвязанных изменения: увидеть системные разрывы, научить руководителей строить систему менеджмента и изменить логику, на основе которой принимаются управленческие решения. - компетентность руководителя проявляется не в количестве известных ему инструментов, а в способности построить из них систему менеджмента, соответствующую задачам бизнеса и зрелости команды.
Книгу читать C-level руководителям, чтобы понимать, как и что делать самому или что должны делать люди рядом. Подходы и конкретные инструменты переносимы и адаптируемы в любой функции.
Инструкция по взаимодействию со мной – важный инструмент, который предлагаем заполнить и обсудить участникам командных сессий. Почему? Потому что люди могут годами работать друг с другом и ничего о них не знать, кроме «вечно требует свои эксельки» и «вот он финансами занимается, а мы-то, ого-го, задачи делаем!»
Внутри документа четыре блока: 1. Кто я как профессионал. Здесь можно коротко рассказать о своём профессиональном пути, ключевые вехи и достижения, чтобы коллеги понимали широту мировоззрения и глубину опыта. 2. Кто я как человек. Тут предлагаем рассказать о себе как о человеке: личный путь, трансформация, места проживания, интересы, хобби, и тд. В данном блоке для многих коллеги открываются совершенно с другой стороны, и при этом выстраиваются неформальные связи на базе общих интересов и увлечений. Начиная от «оказывается, ты тоже собачник/кошечник» до «погнали в следующий раз вместе кататься на лыжах!» 3. Как со мной удобно работать. Типология личности в облегчённом виде: просим рассказать об особенностях работы с информацией, работе в спокойной или изменчивой среде, под давлением и тд. Тут-то и наступает понимание, почему таблицы с данными – это важно, а для другого лучше на одном листе и крупными блоками и цифрами. 4. Как со мной нельзя. Важный блок про особенности восприятия и запреты, о которых часто не говорят. Примеры: «меня нельзя обманывать, доверие не вернётся», «не надо меня постоянно пушить, если взял в работу, дам ответ в сроки, которые указал», и тд. Многим хочется в конце сказать «что же ты раньше не говорил!», но – люди такие люди...
В общем, инструмент полезный, рекомендую к применению.
Одно из сложнейших решений для многих ТОПов (и владельцев) – уволить конкретного человека, который саботирует их решения и выстроенную систему. Проявления: «ну дадим ещё шанс», «мы с ним столько прожили», «он же результат даёт». Проходит квартал, второй, год..., и в компании возникает параллельная реальность. Если одному можно игнорировать правила – значит, правила не обязательны для всех, у кого достаточно статуса, истории или политического веса.
Тезис: стоимость промедления в принятии решения по увольнению не равна зарплате конкретного человека, а равна стоимости нормализации его исключения из цепочек на всех уровнях управления!
Что говорят исследования: 1. Саботаж заразен. Гарвардское исследование Housman & Minor «Toxic Workers» (50 000+ сотрудников, 11 компаний): коллеги токсичного сотрудника на 54% чаще увольняются, а вероятность, что окружающие сами начнут нарушать правила, вырастает на 46%. Один удерживаемый токсичный сотрудник обходится компании дороже, чем приносит «суперзвезда» из топ-1% по продуктивности! 2. Ущерб часто выглядит как тишина. Porath & Pearson (HBR, «The Price of Incivility», опрос 800 менеджеров и сотрудников из 17 отраслей): среди столкнувшихся с неуважительным поведением 48% намеренно снижали усилия, 47% – время на работе, 38% – качество своей работы. Люди без лишнего шума просто перестают стараться. 3. Стоимость ошибки. По оценкам Bradford Smart (Topgrading, данные 50+ компаний), ошибка с руководителем стоит от 5 до 27 годовых окладов, причём чем выше уровень – тем выше мультипликатор. 4. Стоимость замены ушедших. По оценке Gallup, замена одного уволившегося сотрудника обходится в 0,5-2 годовые зарплаты с учётом прямых и косвенных издержек.
Выводы (как и что делать): 1. Переформулируйте вопрос. Не «можем ли мы позволить себе его уволить», а «сколько нам стоит каждый месяц, пока он остаётся». Первый вопрос эмоциональный, второй – управленческий. 2. Отделите производительность от токсичности. «Он же результат даёт» – самая дорогая ловушка. Исследования показывают: личная продуктивность токсичного руководителя не компенсирует ущерб, который он наносит зоне вокруг себя. Оценивайте не человека, а систему «человек + его влияние на окружение». 3. Назначьте цену промедления заранее. Когда «ещё один шанс» имеет ценник в миллионах, разговор о нём звучит иначе. 4. Можно дать шанс, но один – с рамкой и сроком. Конкретное поведение, которое должно измениться, измеримый критерий результата, конкретный срок завершения эксперимента. Шанс без рамки – это не шанс, а отсрочка, за которую платит вся компания. 5. Помните, за что вы платите на самом деле. Невовремя уволенный руководитель стоит компании не своей зарплаты – он стоит компании управляемости. Пока один человек может жить вне правил, остальные получают новый стандарт, и и с этого момента вы платите уже не за одного человека, а за восстановление доверия к системе.
Помнить: самый дорогой руководитель – тот, кому слишком долго позволяют жить вне правил.
Герман Греф: «Разрыв между наилучшими и наихудшими по производительности компаниями в России достигает пяти раз. Если бы половина компаний достигла результатов топ-10, экономика выиграла бы 2-3 процентных пункта ВВП».
Основные области проблем (на основе результатов исследования Сбера в разных компаниях): 1. Хроническое недоинвестирование, прежде всего в технологии 2. Огромный разрыв в качестве управления в компаниях 3. Высокие барьеры для перетока труда и капитала
Что хочу сказать: мы работаем (пока) в области второй проблемы и я со своей стороны могу подтвердить – разрыв есть, как в средних, так и крупных компаниях. Даже разные функции могут управляться по-разному, и показывать разрыв в результатах, что создаёт разрывы в кросс-взаимодействии. Как следствие, низкие результативность и эффективность в целом по компании.
Чему нас может научить история сборной по футболу Кабо-Верде? Несколько фактов о стране и сборной в частности: - в стране 550 тыс. жителей (меньше Твери, комментарий супруги) - сборная дала бой Аргентине, и первый чемпионат провела без поражений в основное время, что в группе, что в матчах на выбывание - команду собирали по всему миру, даже через социальные сети (некоторые игроки писали, что сначала думали, что это спам) - стоимость всей команды меньше стоимости одного игрока во многих сборных мира - вратарь команды Возинья смог за время чемпионата вырасти в подписчиках с 50 тыс до 24 млн. (на момент публикации)
Мы смотрели матч с Аргентиной и до последнего надеялись на чудо... оно не случилось, но прожитые эмоции останутся с нами надолго. Вспоминается фраза, которую я говорю людям, когда работаю на тренингах по менеджменту и нетворкингу: «Люди могут забыть, кто вы и что делаете, но будут долго помнить, что ощущали рядом с вами». Команда Кабо-Верде оставила в сердцах нашей семьи радость, тепло, и командность, как бы странно это не звучало.
Уроки от кабовердинцев: 1. Ты можешь добиться всего, что может принять и во что может поверить твой мозг. Никто не ставил на команду в начале, а они просто вышли и делали своё дело, с верой, что могут много и все зависит от них. 2. Авторитеты – только в твоей голове, каждый из них человек, и у него тоже есть свои слабости и стороны силы. Если ты ценишь человека в игроке, то способен оценить игрока в человеке. 3. Поддержка всегда, своих и соперников. Будут помнить )) 4. В любом возрасте ты можешь достичь успеха, иногда так, как ты сам не ожидаешь. Труд помогает, да – ты можешь выиграть, а можешь проиграть, но если ты сдался – точно проиграл. 5. Благодари людей, которые помогли тебе подняться и пройти путь, сделай так, чтобы они могли разделить с тобой радость и грусть.
