Сегодня коротко про модель Run-Change-Disrupt (RCD), которая лежит у меня как основа областей компании и многих продуктовых решений...

1. Run: процессная деятельность, где максимально все понятно и прозрачно, тиражируемо без лишних движений и усилий. Работает в области процессного, продуктового и проектного управления, где есть понятные точки A и B, и понятен маршрут перехода с чётким распределением ролей, ответственности/полномочий и стандартов/регламентов деятельности. Настроенная область помогает нам получаться понятный результат в понятные сроки при +/- похожих условиях работы и развития.
2. Change: область управления изменениями, которую можно разделить на де части – управляемые изменения (знаем, зачем и почему запускаем, есть время на подготовку) и управление кризисами (ой, прилетело, срочно нужно изменить). Вторая часть уменьшается по объёму через управление рисками и чек-листами действия при форс-мажорах, но кто бы этим системно занимался... Если правильно настроить, то можем повышать эффективность и результативность на десятки процентов, в случае кризиса не «просаживаться».
3. Disrupt: область управления инновациями, когда мы ищем прорывные решения в своей отрасли – изобретаем сами новое или адаптируем решения из других стран/отраслей. Позволяет обеспечить прорывной рост или кардинальное изменение рынка с возможностью получить кардинальные изменения в эффективности/результативности на сотни и тысячи процентов, и обеспечить себе конкурентное преимущество.

Смотришь на модель, вроде все понятно... Непонятно одно: почему некоторые руководители все время создают хаос там, где нужны понятные процессы? Да-да, я помню про разные роли и функции руководителя, сильные и слабые стороны каждого... Тогда почему просто не поставить в понятной области руководить того, кто все понимает и настроит максимально понятно и прозрачно, с ожидаемым результатом?

Вот здесь и кроется для многих компаний сильные решения для повышения производительности: разделить бизнес по модели RCD (или взять другую, в которую верите), и поставить во главе блоков руководителей, для которых этот блок понятен, привычен и они могут им управлять. На стыках сделать синхронизацию и выравнивание, чтобы области поддерживали и плавно перетекали друг в друга (D->C->R), чтобы компания постоянно развивалась.

Как думаете, почему так не делают все компании и бизнесы?

#размышления