Искусство лидерства | Юлия Князева

Две недели я ждала, пока собственник(кофаундер) и техлид договорятся между собой.

Мы делали новое приложение. Техлид сравнил варианты и принёс обоснованный выбор в пользу другой технологии, в то время как . ко-фаундер хотел Flutter, но окончательного решения вслух он не озвучивал. Техлид был против и на глазах терял мотивацию.

Мне казалось, что у меня два варианта и оба плохие.
Первый: защищать чужое решение как своё. Объяснять человеку, который разбирается в технологии лучше меня, почему мы всё-таки делаем иначе.
Второй: спрятаться за кофаундера. "Ребят, ну вы же понимаете, это не я". Тогда почему после этого ко мне должны приходить с трудными вопросами?

Сначала я тянула с решением, тк надеялась, что еще один разговор все разрешит. Потом самостоятельно взвесив все за и против, я выбрала Flutter и стала обьяснять, точнее защищать перед тех лидом, что как бы обречено сразу. Опыт есть опыт.

В итоге свою роль сыграл эксперимент, который я и предложила тех лиду. Собираем прототип на Flutter и смотрим, что получилось. Не пойдёт: меняем подход. Теперь техлиду не нужно было просто соглашаться с чужим выбором. Он мог проверить его на практике.

Техлид остался и вывез проект, а я только спустя время поняла, что сделала иначе.

Я перестала защищать чужое решение как окончательное и предложила его проверить. Дополнительных полномочий у меня не появилось. Но вместо "делаем так, потому что я так решила и биться в аргументах" или "делаем так, потому что кофаундер хочет", появилось "пробуем и можем передумать". Я могла предложить это раньше, если бы не мои ожидания.

Через мою индивидуальную работу прошло больше двадцати руководителей и я вижу похожую ловушку: либо продавить решение, либо ждать разрешения.

Иногда разрешение действительно необходимо. Но прежде чем идти в очередной круг согласований, стоит спросить себя: нам обязательно окончательно решить сейчас или можно сначала договориться о проверке?

Сколько кругов согласования прошло ваше последние решение?

Есть вещи, про которые вам никто не скажет, даже если спросить прямо.

В прошлый раз я писала, как спросила голландского коллегу, какие у него есть сомнения на мой счёт, и узнала про себя то, чего сама бы не увидела. А это пришлось увидеть самой.

Несколько лет я работала так: за результат отвечаю я, а некоторые решения подтверждает собственник. Рабочая кутерьма выглядит примерно так: что-то согласовали, чего-то ждём, сроки подгорают, потом спрашивают с меня.

И я себе это объясняла примерно так. "У него больше контекста. Это его деньги и его риск. Лучше лишний раз свериться, зато сделаем один раз и правильно."

Все действительно так: деньги действительно были его и переделывать второй раз действительно никто не хотел. В этом и ловушка.

Ожидание давало мне кое-что ещё, кроме правильного решения. Оно давало мне алиби.

Пока решение не моё, то и провал не мой. Не надо защищать выбор, в котором я сама не уверена, не надо объяснять команде, почему всё опять поменялось. Удобная сделка, если честно.

Пока не начинаешь считать цену. Первой её платит команда - переработками, переделками, ожиданием. Вы платите позже, в какой-то момент обнаруживаете, что не можете назвать ни одного важного решения, которое действительно было вашим.

Команда перестаёт приносить решения, потому что все равно кто-то решит наверху. А наверху вас понемногу начинают видеть как человека, который решения исполняет, а не принимает.

И самое неприятное здесь не то, что вы слишком осторожный руководитель, и не то, что вам не дают решать. Иногда вы вполне можете решить сами. Просто у ожидания слишком много хороших объяснений, и каждое из них правда.

Самое сложное, это конечно признать, что могут быть ошибки в моем управлении и мышлении. Дальше становится проще, тк можно уже их замечать. Ждать, потому что безопасно или потому что это не твое решение. После этого появляется выбор и решимость в других действиях.

Вспомните последнее своё "это решал(а) не я". Вы действительно не могли решить? Или могли, но не хотели брать на себя это решение?

Недавно я задала человеку вопрос, который большинство избегает задавать:
"Какие у вас есть сомнения на мой счёт?"
Ответ был прямой, что свойственно голландцам: "Ты медленно говоришь, а мы быстро принимаем решения и нам важна скорость в работе".

И вот что произошло в этот момент, две несвязанные вещи склеились в одну: скорость речи и скорость работы. Одна деталь превратилась в целую картинку за пару секунд.

Я говорю медленно осознанно. Уже несколько лет и по-русски тоже. Кто меня знает с ~~2016х годов, то скорее всего помнит, как я тараторила и это проявлялось в движениях тоже.

Сейчас наоборот и это мой осознанный выбор и когда-то большая работа над собой.
Когда в комнате горячая дискуссия или зреет конфликт, я осознанно замедляюсь. Это позволяет замедлить людей вокруг, помогает сделать паузу, вернуться к фактам и есть шанс посмотреть на ситуацию с другой стороны.

Самое интересное, что я узнала об этой картинке только потому, что спросила прямо. Иначе бы я не поняла, что происходит.

А теперь подумайте про себя.
У вашего руководителя есть картинка о вас. У вашей команды тоже. Эта картинка часто собирается мгновенно из пары деталей, которые вы сами в себе даже не замечаете.
И вы про нее вряд ли узнаете без вопроса.

Большинство не спрашивает. Ждём перформанс-ревью, читаем между строк, догадываемся.

Когда вы последний раз спрашивали своего руководителя прямо: что тебя смущает/беспокоит/не нравится в моей работе?

У всего есть «год спустя».

Пишу этот пост из Нидерландов и кто бы мог подумать год назад, что я буду здесь. Последние месяцы ушли на документные квесты, но сегодня про то, что для меня важнее документов: про людей.

Через шесть рукопожатий можно дойти до кого угодно, давайте проверим это в комментариях.

Правила простые:
1️⃣ Рекомендуем людей, которые нам самим помогли - мастеров, врачей, тренеров, специалистов в любой точке мира.
2️⃣ Делимся своими запросами: ищете работу, клиентов, специалиста, книжный клуб или партнёра по бегу, формулируем конкретно.
3️⃣ Если узнали в чужом запросе того, кому можете помочь - не стесняемся, пишем.

Я начну, мои личные рекомендации. Сразу скажу: никто из этих людей не знает, что я про них пишу. Это мои друзья и знакомые, с которыми мне было хорошо и надёжно, кто выручал меня не один раз в разных жизненных аспектах.

❤️ Моя семья, без вас этот жизненный марафон преодолеть мне было бы намного сложнее и не так весело.
Продолжу я спортом
🏃‍♀️ Бег. Если хочется начать бегать по асфальту - от 5–10 км до марафона. В последние года я тренировалась у @Vasilev_Denis в Петербурге, а в Москве и других городах есть челлендж 3х3, в рамках него есть бесплатные тренировки по средам в Москве и Петербурге. Отличный способ грамотно втянутся в бег.
⛰ Трейлы. Бегать по горам и тропам в Петербурге меня учила Жанна Вокуева @zhannavokueva с ней заряд бодрости обеспечен. При этом Жанна еще и МСМК, а зимой есть лыжные тренировки.
🦷 Стоматология. Мои личные врачи, которым я доверяю: @olick0510 Ольга Бухтиярова и @Yuliya_Raevskaya, а детей мы наблюдали у Ирины Хромыгиной.
✈️ @KristinaCheTour может помочь с путешествиями, а еще она вкусно печет.
👫 Стиль. За вкус и одежду для пар - это к Ане @annakulyudina
💪 Фитнес. Всё про фитнес-индустрию от Москвы до Петербурга знает Анастасия, много лет в крупных проектах. За контактом в личку
🏡 Дом. Обустроить пространство и зажечь красивые свечи к Марии @MaryKnya.

Контакты многих передавала по знакомству, тк самой было сложно записаться. Вообщем про хороших людей и профессионалов своего дела должны знать. Наверняка я еще кого-то забыла, но это повод написать еще раз.

И мой собственный запрос: я в поиске C-level роли (CTO / CPTO / VP Engineering) в Европе буду благодарна за знакомство с фаундерами и CEO. А если вы лидер или только растёте в эту роль и чувствуете, что уперлись, напишите мне, это ровно то, с чем я работаю как коуч.

Теперь вы! Кого рекомендуете и что ищете? Давайте проверим теорию рукопожатий 🤝

Найм сломан. Быть по обе стороны найма - очень отрезвляет
Я сейчас нахожусь по обе стороны этого процесса: ищу работу сама и конечно, есть опыт в найме. И вижу одну и ту же игру, где обе стороны рациональны, а система - нет.

Как это выглядит изнутри:
🟢Компании проверяют кейсами -> кандидаты учатся кейсы рассказывать -> компании жалуются, что нет "человеческого контакта".
Но подождите, перед вами человек, который прошёл уже штук пять собеседований в разные компании и научился попадать в следующий раунд. Это не обман, это адаптация.

🟢Дальше интереснее. Компания хочет человека, который уже решал ровно такие же задачи. Окей. Но никто не считает, что такому человеку через полгода может быть скучно. А скучающий сотрудник - это отдельная история.

🟢Ещё один момент, который теряется: то, что у кандидата не было нужного кейса, не означает, что он не способен решить вашу задачу. Может, просто не было такого проекта или такой возможности. Но проверить это умеют единицы.

🟢И про закрытость. Нанимающий менеджер не хочет до конца раскрывать требования, видимо, боится получить кейс "под запрос". В итоге кандидат рассказывает в общем, интервью превращается в угадайку. Попал - не попал. Но это ещё и сигнал про культуру компании. Кандидат это замечает, даже если прошёл. Осадочек остаётся.

🟢Про коммуникацию. Нанимающий менеджер может что-то не понять в вашем рассказе и не уточнить. Зато потом в фидбэке напишет: "ответы были концептуальными, не хватало конкретики". У меня был ровно такой опыт. Я рассказывала кейсы, уточняющих вопросов почти не было, а в отказе оказалось, что им было сложно понять мою конкретную роль и решения. Фидбэк был написан очень вежливо и по форме правильно. Но по сути звучал так: "мы не спросили, но вы должны были догадаться". И это, кстати, тоже сигнал про культуру коммуникации в компании. Если на интервью не задают уточняющие вопросы, когда что-то неясно, то как будет выглядеть работа вместе потом?

Что реально помогает
Если вы нанимаете:
✅Вместо "расскажите кейс" попробуйте: "вот реальная задача из нашей практики, как бы вы к ней подошли?" Обезличьте, уберите NDA и вы сразу видите мышление, а не заготовку. После этого спросите: что из этого вы уже делали, что получилось, что нет, чего не знаете и готовы ли учиться. Это даёт в десять раз больше информации, чем "расскажите о вашем успехе".

✅ Формулируйте повестку встречи честно. Если вам важен опыт, то так и скажите. Не "просто познакомимся", а потом фидбэк про компетенции.
Если что-то непонятно в рассказе кандидата: спросите прямо на интервью. Это не слабость интервьюера, это то, как выглядит здоровая коммуникация в команде.

Если вы кандидат:
✅ Когда вопрос кажется странным или закрытым, попробуйте сделать внутренний рефрейм: что нанимающий менеджер пытается через это проверить? Что для него важно? Это снимает тревогу и помогает отвечать по существу.
Отсутствие кейса один в один - не приговор. Можно честно сказать: такой задачи у меня не было, но вот как я бы её решал и почему. Иногда это работает лучше заученной истории.

✅ Если чувствуете, что вас не так поняли - можно уточнить прямо там: "я правильно понимаю, что вам важно вот это?" Не ждите фидбэка после.

Про ИИ в этом всём
Это отдельный пласт. Когда ИИ даёт тонну убедительного текста за секунды, в компаниях исчезает слой живых дискуссий, конфликтов, брейнштормов. И на собеседованиях это чувствуется, как будто права на ошибку нет, нужно сразу выдать идеальный ответ. Отсюда и заученные кейсы. Но заученный кейс не гарантирует, что человек решит вашу задачу в проде.

В итоге. Найм - это первая точка контакта с культурой компании. И кандидаты читают её очень внимательно, даже когда молчат.

❓А у вас как? Если вы нанимаете, что реально помогает отличить человека от заготовки? Если ищете работу, что бесит или удивляет в этом процессе? Пишите в комменты или в личку, интересно собрать живые истории.

Иллюзия влияния у руководителей

Однажды мне сказали, что я самый отзывчивый менеджер, с которым работала команда.
Но при этом я была их узким местом, чего я не замечала.

Календарь забит. Инженеры идут ко мне. Проблемы решаются. Каждый день что-то конкретное сделано.

Что было вне моего осознавания? -> Каждый раз, когда я вмешивалась, я брала результат в долг у будущего.

Команда получала ответ, но не нарабатывала свой навык.
Я решала блокеры, но мышца "расчищать путь" оставалась у меня.

Это и есть иллюзия влияния.

Она ощущается как настоящий результат, потому что на него можно показать пальцем: "Вот, я помогла."

Реальный рычаг выглядит иначе.
Команда решает. Решение принимается без тебя.

Нет мгновенной обратной связи. Нет ощущения "я нужна".

Но именно здесь живёт масштаб.
Переход не из "делаю слишком много" в "делаю меньше". Это переход от видимого влияния к системному.

Сложность в том, что вмешаться ощущается лучше. Быстрый фидбэк. Понятный результат. Чувствуешь себя полезной.
Не вмешиваться, ощущается как ничегонеделание. Даже когда это правильно.

Где вы сейчас: гонка за видимым результатом или строишь то, что работает без тебя?

В чём подвох с вовлечённостью?

Компании и собственники любят вовлечённых. Осознанно или нет.
Такие сотрудники чаще перерабатывают, при ошибках чувствуют вину или стыд и исправляются сами, несут идеи, торчат на работе. Короче, мечта.

Для самого сотрудника - это часто интерес, драйв, задачи, достижения. И выгорание на горизонте. Если, конечно, нет доли или хотя бы опциона, хотя от выгорания не предохраняет)

Но если копнуть глубже, то в основе лежит желание принадлежать к команде, к общему делу, к чему-то большему.

И здесь подмена.

Компании добиваются "принадлежности" (belong) через соответствие (fit). И тогда это скилы, задачи, результат. "Везёт тому, кто везёт."

И соответствие (fit) - это процесс без конца.
Всегда можно стать ещё лучше, ещё сильнее, ещё полезнее.

Внутри человека это звучит так:
🟠я достаточно хорош?
🟠я соответствую?
🟠что ещё подтянуть?
Боссу выгодно поднимать планку -> получаешь постоянный прирост.

Сотрудник бежит за соответствием (fit) и не замечает, что бежит по кругу.
Люди выгорают не от нагрузки, а от того, что слишком долго пытаются заслужить право быть частью.
Принадлежность (belong) - это не "я полезен", а "я просто есть".

Замечали за собой в работе такое? Где вы больше из позиции "мне нужно соответствовать" или "мне уже можно здесь быть"?

Два типа сотрудников в инженерной команде и как менеджеру с ними работать

Короткий кейс из моей практики.
Инженер, который жаловался на всё: сломанные процессы, медленные решения, хаос в коммуникации.
Его вывод: "Ничего не изменится".

Простая реакция менеджера? Повесить ярлык: "проблемный сотрудник".
Что я сделала по-другому.
Открыла с ним общий документ и выписала всё, не фильтруя, его же словами.
Список получился длинный и неожиданно точный.
Дальше мы разделили:
🟠что в его зоне ответственности
🟠 что в моей
🟠и приоритеты
Через неделю пошли первые изменения.
Через три недели он забрал на себя ~70% списка.
Через полтора месяца сказал: "Стало лучше. И я вижу, что могу на это влиять."
В этот момент я перестала воспринимать жалобы как шум и начала видеть в них возможности для роста производства в целом.

За 20 лет в IT я снова и снова вижу один и тот же паттерн.
Есть два типа людей, которые создают больше всего напряжения в командах:
1. "Пушеры”
Тянут архитектуру вперёд, хотят новые инструменты, улучшения.
Двигают систему, но не всегда учитывают ограничения (сроки, бюджет).
2. “Нытики”
Подсвечивают проблемы в процессах, решениях, взаимодействии.
Раздражают, но часто ближе всех к реальности.
Большинство команд пытаются их "приглушить".

Сильные инженерные организации - нет, они превращают это в действие.
Работа руководителя не выбирать между:
- скоростью производства и людьми
- бизнесом и инженерией
А превращать напряжение между ними в результат.
Жалобы -> в зоны ответственности и лидерства
Идеи -> в реализуемые планы
Фрустрацию -> в прогресс
Потому что когда люди перестают жаловаться, то это не про согласованность.
А скорее про то, что они сдались.

❓Интересно: у вас в команде сейчас больше “пушеров” или “нытиков”?

У вас есть разговор, который вы откладываете.
Я знаю, потому что он есть почти у каждого руководителя, с которым я работаю.

С сотрудником, который не тянет.
С руководителем, которому пора сказать "так нельзя".
С самим собой о том, что пора менять правила игры.

Откладывают неделями, а то и месяцами.
Не потому что не знают, что сказать, а потому что боятся того, что будет после.

Но вот что я вижу снова и снова: цена отложенного разговора всегда выше, чем цена сложного.

Невысказанное копится. Сьедает вашу энергию и превращается в выгорание.
В решения, которые принимаются "вокруг" проблемы.

Один руководитель полгода избегал разговора с тимлидом, который саботировал изменения.
Не из злого умысла, а из страха потерять сотрудника, потерять команду.
Когда разговор наконец случился, то за ближайшие пару недель разрешилось то, что тормозило команду 6 месяцев.
Не потому что он нашёл идеальные слова, а потому что перестал защищаться и начал слушать.

Какой разговор откладываете вы?

Я сейчас собираю небольшую рабочую группу, где мы разбираем такие ситуации на практике.
Если откликается и хочется не откладывать дальше, то напишите, расскажу, как это устроено.

🍿 "Просто делегируй" - совет, который звучит логично.
И почти никогда не работает. Вы знаете, как делегировать.
Читали, пробовали, объясняли.

Потом происходит что-то реальное:
срыв сроков, ошибка, напряжённый разговор -
и вы снова забираете всё на себя.
Не потому что не умеете.

А потому что в этот момент включается автопилот:
🟠быстрее сделать самому
🟠я отвечаю за результат
🟠риски нести мне, штрафы платить мне
🟠сейчас не время учить

И вы снова в операционке. Проблема не в знаниях.
Проблема в том, в каком состоянии вы принимаете решения.

Когда спокойно, есть паузы - вы делегируете.
Когда есть давление - возвращаетесь к старым паттернам.

И сколько бы ни было теории, в момент напряжения побеждает не она. Побеждает привычный способ справляться.

Я сама через это проходила. И долго думала, что дело в навыке.
Но оказалось, что в другом. Не в том, что делать, а в том, из какой позиции ты это делаешь.

Замечали у себя этот момент?

Когда команда работает, но бизнес не растёт

Убыточный продукт. Конкуренты впереди. Команда из 10 человек и ощущение, что все заняты, но ничего не двигается.

Первое, что мне сказали: "Нам нужно догнать конкурентов, без этого прибыли не будет". Звучит резонно с первого взгляда, но такими темпами прибыли еще долго не будет.

Я посмотрела глубже.
🟠Маркетинг проводил мероприятия для одного сегмента клиентов.
🟠Отдел продаж продавал другому.
🟠Разработка разрабатывала функционал как у конкурентов, но законодательные требования съедали весь ресурс.

Все работали. Все старались. Но результат не сходился.
Три потока. Ни один не сходился.

👋 "Лебедь, рак и щука" )

Проблема была не в скорости разработки.
Проблема была в том, что компания бежала в три стороны одновременно.

Что я сделала:
🟢Сфокусировались на клиентах, которые уже платят.
🟢Внедрили метрики: кто реально пользуется продуктом внутри компании-клиента.
🟢Разделили разработку на два потока: законодательство отдельно, продукт отдельно.

За 9 месяцев:
🟢продажи выросли на 20%
🟢клиенты начали доходить до ценности продукта
🟢онбординг инженеров в команду сократили с 3 месяцев до 1

Проблема редко в том, что рук не хватает/людей мало.
Чаще в том, что маркетинг, продажи и разработка решают разные задачи, думая, что решают одну.

Если у вас все "работают вместе", а результат не растёт, то это точно про скорость?

В прошлом году на TeamLead Conf++ я работала с группой тим лидов и уже состоявшихся менеджеров.

Разные компании, разные роли, но один и тот же паттерн:
🟠постоянно тушу пожары
🟠нет времени подумать
🟠всё завязано на мне
🟠устал(а), но не могу "это все бросить"

И я продолжаю слышать это снова и снова в работе с менеджерами.

На первый взгляд кажется, что это про тайм-менеджмент.
Но нет.

Чаще это про то, как человек относится к ответственности.

🟢Кто-то чувствует, что должен включаться, чтобы быть полезным.
🟢Кто-то избегает сложных разговоров с командой или руководителем.
🟢Кто-то не верит, что без него всё будет работать.

И получается цикл:

проблемы -> больше вовлечения -> меньше времени -> ещё больше проблем

Не потому что люди не умеют делегировать.
А потому что "отпустить" на самом деле страшно.

И вот это, кажется, и есть настоящая ловушка операционки.

Сдвиг начинается не с инструментов.
А с того, чтобы увидеть, что внутри поддерживает эту систему.

Интересно, откликается ли это вам?
В какой момент вы чаще всего включаетесь обратно в операционку?

Быть в состоянии перехода сложно, неудобно и уязвимо, особенно в кризисные времена.

Будь то повышение, переход на новую роль внутри компании, выход в новую компанию, смена индустрии или профессии. Когда стартап меняет продукт, бизнес меняет стратегию - это всегда неопределенность и всегда про людей.

Одна из моих личных историй - это переход из тех лида на управленческую роль 12 лет назад. Это решение стоило мне года сомнений. Года сиденья на двух стульях и двойной нагрузки.
➡Так делать не стоит. 😁

Именно поэтому мне важно, когда мои клиенты проходят такие переходы быстрее. За пару сессий - решение, за 1-3-6 месяцев - переход.

Что было внутри меня тогда:
🟠На одной стороне - страх потери технических компетенций, в которые было вложено немало времени, денег, усилий. На другой - полная неизвестность.
🟠На одной - понятное окружение, команда как друзья. На другой - новое поведение и непонятное окружение, дружить как прежде вроде как уже нельзя.
🟠И конечно ещё страх не справиться, разочароваться и не принести пользу бизнесу, команде, рынку.

Помогло.
Не новые знания. И не “как правильно управлять”.
Ключевой сдвиг был не в навыках.
А в том, что я перестала пытаться быть "хорошим инженером в роли менеджера" и начала смотреть на систему — людей, процессы, решения. Это переход из того, кто “делает лучше всех”,
в того, кто создает и управляет системой.
И ещё признание, что ошибки могут быть, но они вполне исправимы. Вернуться в течение года в техническое направление - посильная задача.

И интерес. Я чётко начала отслеживать, что управленческий движ мне интересен. Коммуникации с большим количеством людей тоже.

«Ничего не понятно, но жутко интересно» - перевесило все мои сомнения.

Сейчас я вижу это почти в каждом втором руководителе.
Обычно это выглядит так.
Мне пишут:
- “Я вроде всё делаю правильно. Но ощущение, что не справляюсь.”
- CEO не даёт обратной связи.
- Команда перегружена.
- Весь день в звонках, а работа - вечером/рано утром/параллельно.

🟢Часть из этого решается неудобными/страшными/сложными переговорами с командой, с CEO, с фаундерами.
Если рационально смотреть, то вроде как обычные переговоры.
Но каждая из сторон сталкивается со своими "демонами", легко выдать привычные реакции под давлением, а решиться и провести по-другому часто сложно.
🟢Часть решается перестройкой процессов.
🟢И лишь малая часть - hard скилами.

Я сама тогда искала ответы в знаниях. Но проблема была не в том, что я не знаю. А в том, что я не могу действовать по-другому.

📍А какой переход откладываете вы? В какой ситуации вам сейчас нужна поддержка, единомышленники?

Иногда достаточно одного честного разговора, чтобы сдвинуться.
Я сейчас собираю небольшую группу руководителей на 2х часовую сессию, где будем разбирать такие ситуации и выходить из режима "я в огне", "тушу пожары", "держу всё на себе" в устойчивость, ясность.
Если есть интерес, то пишите мне @Juliette_Kniazeva

Решение, которое спасло мою команду, было принято не во время кризиса, а за несколько месяцев до него.

26 человек в 9 странах. Внешние обстоятельства резко изменились. У части команды перебои со связью, проблемы с банками. Часть команды сменила места проживания. Два корпоративных продукта на подходе. Инвесторы ждут.

Я обзвонила каждого лично. Не чтобы узнать статус задач , а чтобы спросить: как ты? можешь работать? что тебе сейчас нужно?

Дальше был сложный выбор: сдвигать сроки или перестроить работу вокруг тех, кто в стабильной ситуации. Я выбрала перестроить. Не потому что сроки важнее людей, а потому что в кризисе команде нужно видеть, что что-то движется вперёд. Когда сыпется всё разом, главный вопрос в головах: "мы вообще выживем?"

А спасло нас вот что: за несколько месяцев до кризиса я сократила расходы на инфраструктуру на 20%. Тогда это выглядело как обычная оптимизация. Когда срочно понадобились деньги на перестройку процессов, то оказалось, что именно этот запас позволил действовать быстро и не жертвовать ни людьми, ни качеством.

Оба продукта вышли в срок. Один окупился за 3 месяца. Доступность системы - 99,99%. Но цифра, которой я горжусь больше всего - ноль увольнений. Никто не ушёл.

Вывод простой: самые важные решения в кризисе - это те, что приняты до него.

Полная история: по ссылке

Я работаю с техническими руководителями, которые оказываются в похожих ситуациях, когда бизнес давит, а простых ответов нет. Если узнали себя, то напишите, поговорим.

"С тобой было по-другому" - сказала мне менти после 3 сессий.

Я участвовала как ментор-волонтёр в программе WOMEN IN TECH ® Global. Две менти, продакт-менеджеры.
* Менти сомневалась, хочет ли быть лидом. Мы разобрали приоритизацию, коммуникацию с CEO, структуру команды. Её повысили до product lead. Мы продолжили работать с устойчивостью в новой роли. Как руководить и не выгорать. Как жить с "я не знаю" на новом уровне, на что ориентироваться, когда много неопределенности.
* У другой менти был запрос на смену работы. Переделали резюме, пересобрали подачу -> начались звонки на позиции коммерческих продуктов.

Что я делала? Никаких универсальных советов. Честные разговоры про то, что реально болит и самый маленький следующий шаг.

Холодная голова. Любящее сердце. Человечные решения.

Самое неожиданное - это наблюдать, как человек от «может, это не моё» приходит к тому, что ведёт команду. И понимать, что ты просто создала пространство, где можно спокойно думать.

P.S. Менторство напомнило мне, почему я начала проводить 1:1 коучинг для лидеров с 2020 года. Если ты в состоянии перехода: новая роль, рост команды, или просто ощущение "застрял" - напиши мне в личку.

65% из вас сказали: энергию убивает переключение без фокуса.
Результаты опроса:
🟣65% переключение между задачами
🟠55% решаю за других
🟢50% встречи и согласования
🟢50% тушение пожаров

А в LinkedIn мне написали:
- Автономия работает, когда направление ясно.
- Спасает только ритм проверки результатов.

Вдумайтесь. Все четыре пункта - это симптомы.
Болезнь одна: процесс заменил направление.

Это очень похоже на бег без координат, а не усталось от работы.

Я 15 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров. И он одинаковый: от стартапов до корпораций.

Что помогает лично тебе не скатываться в операционный хаос? 👇

P.S. Готовлю воркшоп "Выход из операционки": 2 часа, маленькая группа, конкретные инструменты. Если узнал себя в этих цифрах - напиши мне в личку, расскажу детали.

$438 млрд теряет мировая экономика ежегодно. Не из-за плохой стратегии. Из-за низкой вовлечённости команд.

Это данные Гэлап/Gallup 2025.
(В России с 1/03 нельзя использовать иностранные слова, так что такой не очень привычный формат)

Я обычно пишу из личного опыта. Но иногда ловлю себя на мысли: а вдруг я не права? У каждой компании своя культура, у каждого лидера - своя история, поэтому когда думаю о чём-то важном, то иду проверять исследования.

Так вот. Gallup говорит: 70% вовлечённости команды зависит от одного фактора. Не от продукта. Не от рынка. От менеджера.

В 2022 я управляла международной командой, в 9 странах. Без офиса. Без определённости.
Что у меня было : радикальная прозрачность и решение доверять людям раньше, до того как требовать результатов.
Итог: 2 продукта запущены в срок. Ноль увольнений.

Контроль создаёт ощущение безопасности. Но это иллюзия.

Я говорю не про KPI и метрики, они нужны. Я про микроменеджмент. Про управление без доверия. Когда менеджер настолько занят контролем, что команда перестаёт приносить лучшие идеи, просто потому что не чувствует, что им доверяют.
Доверие - это не про мягкость. Это один из масштабируемых инструментов, который я знаю.

❓
-> Что такого сделал твой руководитель, чтобы ты почувствовал(а) настоящее доверие?
-> Что ты сам(а) делаешь, чтобы выстраивать доверие в команде?

P.S. На данный момент я не планирую дублировать контент на других площадках, со мной можно быть на связи в личных сообщениях @Juliette_Kniazeva и LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/juliakush/

Порой я сама погружаюсь в операционку.
Осознанно.

Когда всё "в дровах" - это один из быстрых способов увидеть реальную картину и быстро выровнять ситуацию.

Поясню за "дрова", это когда:
🟢 Продукт не выпущен вовремя
🟢 Клиенты жалуются на задержки с фичами
🟢 CEO говорит: команда не мотивирована
А команда отвечает:
🟢Мы пробовали - не получилось
🟢Проблема в продажах, не в нас
🟢Мы такие сроки не обещали
🟢Мы и так перерабатываем

Знакомо? Обе стороны правы. И обе - нет.

За 20 лет я видела это десятки раз. Чаще всего причина не в людях. А в процессах, навыках и том, о чём не принято говорить вслух.
Способы мышления. Психологические паттерны. Реакции на стресс.
Это то, что никогда не попадает в ретро или post-mortem. Но именно это ломает команды изнутри.
(С этим лидеры приходят на консультации. Не сразу, обычно со 2-3 встречи, когда появляется доверие.)

Что я делаю, когда "все в дровах." На короткий период становлюсь hub-ом, многоруким Шивой. Погружаюсь в стыки между командами и нахожу узкие места и там, где рвётся.

Мой кейс в блокчейн стартапе: 26 человек, 9 стран, геополитический кризис 2022.
-> 2 продукта запущены в срок
-> 100% ROI за 3 месяца в одном из продуктов
-> Ноль увольнений
-> €500K выручки сохранено

Но вот что важно: такой режим - это не навсегда.
Цель погружения - не стать незаменимой.

Моя стратегия выхода:
Short-term: Выстроить процессы: метрики вместо споров и микроменеджмента
Middle-term: Обучить мидл-менеджеров видеть систему, а не только задачи
Long-term: Вырастить команду не в количестве, а в качестве. Люди сами решают проблемы

Застревают не потому, что погружаются в операционку.
А потому, что забывают из неё выйти.

Знакомо? Перешли коллеге, который "тушит пожары" с прошлого года.
А в комментариях напиши: сколько месяцев максильно ты был в в режиме "хаба"/Шивы или "тушения пожаров"?

Пятница. Неделя позади.
Вроде всё сделал(а). А энергии - ноль. Знакомо?

Я 20 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров: календарь забит, задачи закрыты, а ощущение батарейки на 2%.

И причина обычно не в объёме работы.
А в том, НА ЧТО уходит энергия.

Давайте проверим ⬇️

P.S. далее анонимный опрос. Если вашего варианта нет, то смело пишите в коментарии