Irregular CDO

Часть 1
• Цикл создания продукта. Навыки и качества продакт-менеджера. Как выглядит идеальный продакт. Уровни продактов и типы продактов (совмещение). Откуда приходят в продакты. Типичный день из жизни продакта 
• Как применяется знание рынка в продукте. Способы поиска и обработки информации. Конкурентный анализ, методы и процессы. Мониторинг отзывов. Исследование продукта. Использование продукта. Наблюдение за обновлениями. Стратегия конкурента
• Сегментирование аудитории. Определение ключевых потребностей сегментов. Построение сценариев удовлетворения потребностей.
• Основы работы с инструментами User Stories и Job Stories/Jobs-to-be-done.Применение этих инструментов при создании продукта. Создание story map.
• Что такое профили пользователей. Зачем нужны профили пользователей. Как создавать профили. Как применять при создании продуктов.
• Основы Customer Development - Понимание проблем пользователя — один из самых важных моментов при создании нового продукта и совершенствовании старого. Как понять проблемы и боль пользователя и улучшить продукт именно для него? Способы проверки идеи на любой стадии жизни проекта: от момента зарождения до реализации готовой системы. Методы исследования и проверки гипотез. 
• Глубинные интервью: в чем особенность; зачем нужны продукту; методология проведения интервью. Как систематизировать и применять полученные данные? Примеры опросов и их применение
• Фокус Группы - В чем особенность. Зачем нужны продукту. Как проводятся. Как систематизировать данные. Как применять. Инструменты. Примеры опросов и их применение.
• UX тесты и usability - Формулирование гипотез на тестирование. Сбор требований к респондентам. Создание сценария для юзабилити-тестирования. Проведение тестирования. Анализ полученных данных.
• Customer Experience - Понимание своего пользователя — чем он живет и как справляется с задачами, в которых мы хотим помочь, — ключевой навык менеджера продукта. Карты клиентского опыта помогают “упаковать” это знание, делиться им с командой и использовать как источник продуктовых решений. Как это работает, будем разбирать на примере customer journey map и service blueprint.
• Что такое дизайн-мышление. Как генерировать сильные бизнес-идеи. Как находить инсайты и строить на их основе бизнес-гипотезы. Как применять дизайн-мышление для проверки идей. Как системно применять дизайн-мышление в бизнесе
• Управление ценностью продукта - Отличие продукта без ценности от продукта с ценностью. Как узнать ценность продукта и донести её до клиента. Как создать ценность на основе потребностей клиента. Как формировать product-market fit: целевая аудитория — проблема — решение.
• Обзор базовых моделей монетизации и их примеры, обзор основных KPI. Поведенческая экономика: как повысить средний чек, как повысить конверсии в платящих, как заставить пользователя вернуться
• Экономика продукта - unit экономика, PL, финансовые метрики и способы работы с ними, бюджетирование
• Работа над MVP. Проверка гипотез минимальными затратами. Удаление лишнего. Поиск баланса между фичами и жизнеспособностью. Метрики. Процесс.

Когда мы делали курс по управлению продуктом для Нетологии, мы формировали его следующим образом:

- Что общего между 20 сентября 2011 и 18 декабря 2024?

- запуск yandex.com.tr :)

Ой, я тут нашел в загашнике классный артефакт из прошлого. Однажды я договорился с нетологией, что мы сделаем совместную программу Рамблера и Нетологии по управлению продуктами. И прекрасная Катя Текунова при посильном участии меня и Ксюши Аникеевой сделала на мой взгляд шикарный lineup того, что из себя представляет профессия продакта, из чего она состоит и чему надо учить будущих экспертов по управлению продуктами.

PS - мы даже такой курс сделали. Было клево.

Запостить сюда этот лайнап?
Пишите в комментах.

Простите за много букв

Не делайте так больше - часть 5

Чуть расширяя терминологию, хочется сказать, что есть едва уловимая разница между понятиями «передать задачу» и «передать ответственность». Делегирование учит нас, как передавать задачи. Но хотя задачу выполняете не вы, ответственность за нее все равно может почти целиком лежать на вас. Причем как за провал, так и за успех. Иными словами, если проект «взлетел», кому-то полагаются лавры, и в случае простого делегирования вы можете присвоить все заслуги (подумайте, как при этом будут чувствовать себя исполнители). Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат. Во-первых, это хороший мотиватор и признак доверия. Ведь мы хотим, чтобы людям нравилось выполнять сложные задачи и решать проблемы самостоятельно, потому что в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу. Какие условия важно соблюдать:
• Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи.
• Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.
• Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям.
• Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.
• Вы признаете его право на ошибку.
Тут важная история. Про право на ошибку. Люди ошибаются, это факт. И люди боятся этого. Люди выбирают консервативный путь решения задачи как раз потому, что в осознании возможности совершить ошибку они придумывают себе последствия. Придумывают, потому, что не знают ответа на вопрос, что произойдет в тот момент, когда и если они эту ошибку сделают. И задача руководителя в тот момент, когда вы делегируете задачу, когда отдаете ответственность за ее выполнение своим коллегам, работать со знанием, оставляя меньше пространства домыслам.

Суммируя все вышесказанное. Знание - это то, что пронизывает в целом взаимоотношения в команде, в компании, напрямую влияя на эффективность работы, на ТТМ. Знание - это то, что позволяет компании бежать в одном направлении, не теряя точку фокуса. И, наконец, знание - это то, что создает нормальную, рабочую атмосферу, не оставляя места фантазиям и домыслам.
На самом деле работа со знанием и делегирование это всего две грани многогранника под названием командное взаимодействие, но они важны, и важны прежде всего тем, что это точка начала. Начала команды. В тот момент, когда вы не замыкаете знание только на себя, распространяя его внутри команды, вы позволяете всем вокруг осознать, что в настоящий момент является точкой фокуса, точкой приложения усилий для группы индивидуумов, как ее не назови. И делегирование, только грамотное, осознанное, а не “на тебе задачку”, это отличный инструмент и для роста людей, и для распространения этого самого знания.

Не делайте так больше - часть 4

И тут мы обратно возвращаемся к управлению знаниями
Отчего возникают вопросы?
• Есть опциональность решения
• Нет образа результата
• Непонятен контекст
• Не хватает компетенций
И если с последней частью мы ничего сделать не можем, ну, во всяком случае быстро, и тут имеет смысл подумать о другой кандидатуре, то с первыми тремя пунктами мы можем провести подготовительную работу, и, как вариант, если ответы на вопросы у нас уже есть, то поделиться ими, а если нет то либо подготовиться, и потом поделиться, либо попробовать найти ответы на задаваемые вопросы вместе.
Вопросы возникают еще и потому, что вы могли плохо объяснить детали задачи. Понятно, что если вы поручили задачу эксперту, он, скорее всего, сам справится. И то, скорее всего сначала скушает вам мозг уточняющими вопросами. А вот средних и младших сотрудников плохо поставленная задача может выбить из колеи. Человек не может понять, какие условия более важны, а какие менее, и боится упустить важное. Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете поручения. Четко обозначьте сроки, разбейте задачу на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения.
Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные. Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и все, что он сделает самостоятельно, будет так себе. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты все умеешь». Со временем человек привыкает и страх новичка проходит. Это позитивная причина для лишних вопросов.

Перейдем ко второму препятствию делегированию — ситуации, когда вы думаете, что все сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. 
У меня в голове для этого есть несколько возможных причин. 
Лень. Даже не так. В условиях когда нет идеального исполнителя для задачи, вы подкоркой понимаете, что вам придется потратить свой ресурс для того, чтобы объяснить что именно надо сделать, как, зачем, да и вообще, какой результат должен получится.И это займет едва ли не больше времени, чем сделать самому.
Перфекционизм. И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает не идеально? Я уже выполнял задачи подобного рода, у меня есть все составляющие понимания и скиллов, для того, чтобы сделать задачу. Придется проходить несколько итераций… Тут важно понимать, что в современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу. И опять же, если не передавать задачи, так самостоятельно и придется все делать.
Здесь надо поработать над собой и научиться жить в не идеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенным, к какому вы привыкли.

Третья, и в моем случае очень важная история, она про “надоело работать языком и power point-ом, хочется руками что то поделать, а то разучусь и мхом порасту”. А потом останется только накрыться простыней и ползти на кладбище. И, ну так у меня в голове все это устроено, эта история является той самой причиной, которая может послужить валидным оправданием к “сделай сам”.

Не делайте так больше - часть 3

Так вот, возвращаясь к работе со знанием. 
Я для себя сформулировал следующие принципы
1 Задавай вопросы, пока не сложится картинка
2 Не переформулируй
3 Не занимайся интерпретацией, пока тебя не попросят
4 Будь готов отвечать на вопросы (см. п.1)
5 Не меняй вектор подачи
И этот алгоритм отлично применим к тому случаю (в том числе) когда знание возникает внизу. И это обычно знание о проблемах. Так получилось, что проблемы в целом лучше видны с этого ракурса. 
Давайте попробуем предположить, какие проблемы обычно попадают в топ3 в среднестатистической технологической компании.
Ну, если брать инженерный состав и выражаться их языком, то это будет выглядеть наверное так
1 Заказчик идиот (тут можно вместо слова Заказчик подставить * менеджер)
2 Это не будет работать
3 Я ухожу
На самом деле, по формальным признакам, это конечно не знание, это информация. И для того, что бы с этим что то сделать, например превратить в знание, нам помогут все те же шаги.
Мы начали с того, что признаком недостатка знания у сотрудника является определенный список вопросов. И какие же классические вопросы со стороны руководителя характерны для этой-же ситуации. 
Классические вопросы от руководителя 
1 Что нам для решения задачи надо сделать…
2 Когда будет готово...
3 Почему ты решил уйти?

Ладно, выше была лирика, а теперь поговорим о прикладных вещах. Раньше, когда вы были специалистом, вы знали только свои задачи и на вас давили только ваши дедлайны. Теперь вы знаете о задачах всей команды, дедлайны нависают с нескольких проектов, и еще при всем при этом надо заниматься взаимодействием людей в коллективе. 
Но как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать все за всех. Так что ключ к управлению вашим временем — это делегирование.
В целом правильное делегирование задач — это, наверное, самая сложная история, с которой сталкиваются начинающие управленцы. Мало кто от природы обладает навыком распределять задачи, но этот навык очень важный и его можно довольно быстро приобрести.
Мне больше нравится подходить к теме делегирования не в формате хороших советов, а «от обратного», разбирая неудачные кейсы.
Почему у многих не получается делегировать задачи? С точки зрения руководителя бывают две ключевые отговорки:
1 Я вот передам задачу, а он мне столько вопросов задаст, что проще сделать самому.
2 Что ни поручи — все равно сделают хуже, чем я! А мне потом переделывать
Первый вопрос, который надо задать себе в этом случае, является ли задача разовой или типовой. Если задача ну совсем экзотическая, то, возможно, не стоит тратить время на обучение и быстрее все сделать самому. Но если задача типовая и сотрудник с вами надолго, точно стоит один раз потратить время на обучение. Дальше, надо убедиться, что задача по силам тому человеку, которому вы хотите ее поручить и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения.

Не делайте так больше - часть 2

Когда меня спрашивают, чем я и моя команда занимаемся на работе, я обычно говорю, что превращаем информацию в знание. 
Существует несколько способов превращения информации в знания:
• сравнение— когда информация  сравнивается с другой информацией;
• последствия — когда выясняется, какие решения и действия могут быть приняты в результате использования данной информации;
• связи— когда определяют, как соотносится данная часть информации и знаний с другими частями;
Когда мы говорим о трансляции знания, на самом деле цепочка чуть сложнее, чем кажется на первый взгляд. 
Давайте рассмотрим простой частный случай “Знание-информация-знание”.

Персонифицируя этот частный случай, например в линейку Директор-менеджер-аналитик.

Директор вызывает к себе менеджера и говорит ему: По моим данным, продажи у конкурентов идут лучше чем у нас. Разберитесь, что у нас идет не так. 
Это знание. 

Менеджер идет к аналитику и заявляет ему: Директор утверждает, что у нас продажи хуже чем у конкурентов. Так ли это? И если да, то почему?
Это информация

Аналитик владея информацией, что по мнению директора наши продажи выглядят так себе, начинает сравнивать информацию из доступных источников, получая подтвержденный ответ на запрос менеджера. 
Превращая информацию в знание. 

Пример довольно теоретический, на практике все по другому. 
Давайте пройдем первый шаг. Что, по вашему мнению, не так с ним. На каком моменте знание превратилось в информацию?

А знание превратилось в информацию в тот момент, когда менеджер не выяснил детали. Для того, чтобы передать аналитику знание, в том же формате, в котором оно было в голове у директора, надо это знание оттуда достать. Типа вопросы позадавать. A’la уважаемый Иван Иванович, а расскажите, на основании чего вы говорите, что у нас продажи хуже. Нет, я в целом не оспариваю это утверждение, но для того, чтобы копать, надо понимать куда. И еще, полезным кусочком этого самого знания будет, например горизонт, когда у нас продажи стали хуже. Это на этой неделе, в прошлом месяце, или за первый квартал, например. 

Одна из больших проблем менеджеров заключается в том, что они боятся признать, что они что-то могут не знать. Ребята, за незнание не расстреливают, по крайней мере пока.  И вместо того, чтобы задать вопросы, уточнить, дополнить пазл недостающими элементами эти прекрасные люди говорят “Ага”, и бегут исполнять. Зачастую додумывая ту информацию, которую постеснялись спросить. Или вообще беря на себя роль передаточного звена. “Я не я и лошадь не моя”.

Второе замечание, на которое хочется обратить внимание в приведенном примере, это смена коннотации при передаче информации. Помните, я раньше говорил про искажение информации. Вот это оно. 

Как можно интерпретировать замену вектора вопроса. Изначально вопрос звучал “Конкуренты стали продавать лучше” то есть базовая интерпретация скорее всего будет похожа на “Там нашли серебряную пулю, которую мы не видим”. В измененном виде это читается как “Наши продажи упали, что пошло не так”. И, как вариант, мы получим от аналитика ответ не на тот вопрос, который был изначально. 

И это простая ситуация. Где всего три действующих лица и два звена передачи. На самом деле там есть еще обратное движение, когда отчет от аналитика едет к директору, но его мы рассматривать не будем. Аналитики они обычно очень хорошо работают с формулировками, и там все будет либо очень хорошо, либо никто ничего не поймет. В зависимости от того, какую цель себе аналитик ставил.

Не делайте так больше - часть 1

Проблема в том, что меня не учили управлять людьми. И строить команды не учили. Пришлось набивать шишки, иногда учиться на примере старших товарищей, иногда на собственных болях. Иногда принимать правильные решения, иногда нет. 
Поэтому, то, что я сегодня вам расскажу, это не учебник по управлению, это опыт. Тут обычно приводится шутка про то, что “В какой-то момент ты думаешь, что вот оно счастье, потом приглядываешься - ан нет, опять опыт”. Вот это как раз про меня. 


Часть первая, поучительная. 
Поучительная не в том смысле, что в ней я предлагаю поучиться тому, как не надо делать, наоборот, я планирую поучать. 
Про работу со знанием. 

И начать, на самом деле я хочу с тех вопросов, которые возникают со стороны команды в адрес руководителя, и, одновременно, служат признаком того, что не все в порядке с распространением знания.
Классические вопросы от сотрудника
1 Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение (какой у меня следующий шаг в карьере)
2 Когда мне повысят зарплату? Что мне надо сделать, для этого
3 Как я работаю на фоне других коллег? На их уровне или хуже
4 А можно мне интересную задачу
5 Какой результат моего труда, какую пользу я наношу?

Если посмотреть, на то, как в корпоративной среде распространяются знания, то мы увидим довольно интересную картинку. Точка возникновения знания может располагаться либо на самом верху пищевой цепочки, либо в самом ее низу. 
Вы спросите, а где располагается “сферический менеджер в вакууме” в этой картине мира. А он располагается по центру. То есть, если оперировать терминологией той индустрии, в которой я имею счастье работать, на позиции ретранслятора. 
Знание, как и любой сигнал, имеет обыкновение рассеиваться, проходя расстояние. И если мы говорим про работу со знанием, то роль менеджера как раз состоит в том, чтобы поймать знание, пока оно не рассеялось, придать ему новой силы, и распространить дальше. 
Тут есть важный нюанс. Нельзя знание искажать в процессе передачи. Люди, существа довольно сложные, игра в испорченный телефон у нас в детстве у всех была. Всегда есть желание что-либо добавить к информации, или что-либо из нее убрать, как несущественное. 
Не надо так делать.

Работа работа, перейди на Федота

Пробовал порассуждать тут на тему работы. Осознал.

Так вот. Я осознал следующее. Для меня составляющее работы мечты следующие:
1 Команда, частью которой я являюсь. За 30 лет, что я работаю в айтишечке, мне везло трижды. Что я называю везет, спросите вы? Спрашивали - отвечаю. Люди, с которыми я работал, остались в моей жизни. Остались и продолжают в ней быть, даже в тех случаях, когда нас раскидало в разные части этого земного шарика. Мне тут подсказывают, что это уровень культуры внутри компании, ну может и да. Качество людей? Наверное так.
2 Влияние на окружающее пространство. То, что я делаю, должно приносить пользу. Не компании и не бизнесу, который эта компания ведет. То есть, это конечно тоже было бы замечательно, но не обязательно. Должна быть польза вынесенная наружу. Некое «благо», или как говорят американцы - greater good
3 Эта работа должна приносить достаточный доход. Меркантильно, но честно. Я понимаю, что в современном мире быть меркантильным кю скорее грешновато, но у нас все-таки общество потребления. А потребление требует определенных затрат.
4 Там должна быть возможность учиться новому, и люди, у которых это можно делать. И люди, у которых хочется это делать
5 Баланс ответственности и полномочий. Компания должна делегировать не только ответственность, но и давать тебе инструментарий, чтобы ты мог эту ответственность нести. Например, полномочия.
6 Честность в отношениях между компанией и сотрудниками. Сюда включается много что. Для меня это прежде всего прозрачная обратная связь с руководством, понятные и не меняющиеся ежемесячно правила игры. Открытость коммуникаций.
7 Логичность действий. Когда я говорю про логичность, опять же, я говорю про то, что то, что мы делаем, смысл нашей работы и прикладываемых усилий последователен и небессмысленен. И в тех случаях, когда мы меняем вектор движения, это подчинено логике, а не желанию ЛПР. И эта логика доносится с необходимыми объяснениями.
8 Право на спор. Я в своем предыдущем посте писал, что я с большим уважением отношусь к коллегам которые со мной не согласны и если они считают, что я делаю что-то не так, они аргументировано доносят свою позицию до меня. Так вот, когда я говорю про право на спор, я имею ввиду, что мне будет комфортно работать с руководителем, который придерживается такого-же принципа.

А что вы имеете ввиду, когда говорите про работу мечты? Напишите в комментах, если вам не влом, например.

Пример из жизни. Однажды, на большом срочном и тяжелом проекте, я пообещал одному из своих ребят премию за овертайм и важность проекта. И не смог ее выбить из компании. Так бывает. Корпоративные правила - они такие. Там тоже есть люди, которые, например, пообщали, например, бюджет экономить. Окей. Пришлось выплатить из своих.
Заодно, нельзя не отметить, это правило хорошо коррелирует с 1. Потому, что большая часть обещаний руководителя, направлены, в том числе, в сторону команды. А люди, как мы помним, first.

Продолжение следует...

1 Люди во главе угла. Или, как модно говорить сейчас people first
Так и хочется спросить, сфигали. Я же не HR. попробую аргументировать. Многие, если не все компании декларируют найм «правильной, сильной команды». И у многих даже получается. Но. Нанять сильных людей - это даже не половина дела. Это в лучшем случае треть или четверть. Нанять, обучить, сделать из индивидуальностей команду, сделать так, что бы эта команда работала эффективно, и, не потерять людей в момент времени. И это задача не HR, это задача руководителя. И тут прямо масса мест, где можно облажаться. Можно нанять неправильных людей, можно не смочь сделать из них команду, можно не понимать, что сломалось у конкретного человека, и как ему можно помочь, что бы он вновь оказался «в ресурсе». Можно задушить движение вперед через переусложненные или неэффективные процессы. Можно не уволить токсика, который оказался в коллективе. Можно не развивать людей. Можно делать много разных прикольных штук, которые приведут к тому, что все усилия пойдут одним местом. Но современная технологическая индустрия, как я писал выше, уже перестала быть уделом одиночек. Это командная работа. Которая, в том числе зависит уже от индивидуальностей и силы каждого конкретного человека, включая руководителя. Ну и про кадровый голод помним. И про сроки пользы помним.
Кстати, срок пользы - прикольная тема. Вот, уволился у вас инженер. Пока вы его наймете, пока обучите, пока новый сотрудник поймет и разберется как тут у вас все устроено…и я сейчас не только про IT ландшафт или правила написания кода. Я еще и про процессы, коллег.. Глядишь, полгода и прошло.
2 Никто не умер
Мы все совершаем ошибки. И, на мой взгляд, невероятная ошибка наказывать за ошибку, простите за тавтологию, если это не привело к каким-то катастрофическим последствиям. Отдельно важно убедиться, что это было разовое действо, и из ситуации был вынесен урок. Или, другими словами, процесс обучения прошел успешно. Опять же, по опыту, набив шишку на себе, эффективность обучения повышается.
То есть - проблему идентифицировали, ошибку отработали, проблему закрыли, опыт аккумулировали. И пошли дальше.
3 Я начальник - ты эксперт.
Со мной можно и нужно спорить. Я в силу широкого кругозора, насмотренности, не являюсь экспертом в дофига чем. Поэтому во многих вещах я могу принимать решения исходя из опыта, ощущения прекрасного или того, что в английском языке называется common sense. И я при этом могу быть неправ. Или могу предлагать неоптимальное решение. Всегда признателен если мне на это укажут. Не надо занимать позицию «мама сказала в бидоне». Можно и нужно спорить, аргументировать. В спорах рождается истина. Любой человек может о чем-то не подумать.
4 Результат превыше процесса. Или Gettin’ shit done.
За исключением случаев, когда результат достигается с нарушением законодательства, регуляторных правил или за счет нарушения информационной безопасности.
5 Не обещай, если не можешь исполнить. Или, как вариант, «пообщал - сделай»
Когда ты отвечаешь за свои слова, отношение к ним тоже становится другим в твоей команде, да и у смежников. Карма имеет обыкновение накапливаться. Многократно сталкивался с ситуацией, когда сказанное «Да, сделаем», или «я обещаю» приводило к тому, что не смотря на все должности и регалии, слова человека, который несколько раз обещал, но не сделал, начинали восприниматься как что-то несерьезное. Ну, типа, опять пообщал.
Вместо этого что-нибудь типа «я сделаю все возможное для того, что бы это случилось, но обещать не могу» уже будет показывать, что ты (1) обещаешь приложить максимум усилий, но (2) зуб не даешь, что все получится.
Тут есть конечно ловушка, что если ты всегда обещаешь прикладывать максимум усилий без гарантии - тебя тоже могут начать считать пустобрехом. Поэтому надо периодически брать на себя обязательства, конечно.

О правилах

У каждого человека есть свои правила, эдакий набор, по которому он живет. Причем, у большинства людей эти правила делятся на те, которые относятся к рабочему времени и на те, которые относятся к нерабочему. Иногда совпадает, иногда нет, но…

Я вот хочу рассказать о том, какие правила и принципы в работе есть у меня. Как бы это смешно не прозвучало. И попробую рассказать почему это так.

Лет пять назад написал текстик, не помню по какому поводу. Но он мне все еще нравится.

Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по улице, навстречу тебе бежит пацан, лет 7-8. И метрах в пяти от тебя он резго, как уткнувшись в стену, останавливается. И тело вроде еще, по инерции продолжает бежать вперед, а голова уже вертится, то ли разыскивая знакомого взрослого, то ли выбирая следующую точку, к которой толкает неугомонная энергия бурлящая внутри. И лицо такое шкодное-шкодное…

Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по улице, навстречу тебе идет девушка, молодая, красивая, наряженная, даже не идет, а плывет. И проплывая мимо тебя, чуть замедляет шаг, позволяя тебе оценить и восхититься, окутывая тебя запахами и впечатлениями. И проплывает мимо, уплывая вдаль, оставляя тебя в состоянии, как у боксера после нокдауна, на счете 8. Только и можешь говорить, что у тебя все ок, и головой мотать, пытаясь восстановить пульс и осознание себя в здесь и сейчас…

Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по офису, а на встречу тебе продакт менеджер, бодрый, с блеском в глазах, в глазах, где на заднем плане, за этим блеском, проносятся миллионы идей и целей, наносящих непоправимое улучшение и причиняя невыносимую пользу. Этот менеджер останавливается перед тобой, начинает размахивать руками, вываливает на тебя все свои мысли, знания, фантазии и идеи. А ты стоишь, в руке чашка кофе, который остывает потихоньку, улыбаешься и немного ностальгируешь. А потом просишь прислать все почтой, и удаляешься в туман, оставляя собеседника в недоумении и с выраженным чувством недосказанности…

Мне нравится наблюдать за людьми…

Это конечно старенькое, но все равно смешное. Как раз для вечера вторника.

Нормальные вопросы для IT-собеседования:

Вы ранее привлекались за хранение данных в глобальных переменных?

Какой результат выполнения команды git push me and then just touch me till I can get my satisfaction, satisfaction?

Найдите точку G бинарным поиском

Назовите свою любимую позу для стендап митинга

Вы когда-нибудь делали .Net за деньги?

Вы способны довести девушку до оргазма языком программирования?

Сформулируйте зависимость времени исправления критического бага от seniority присутствующего менеджера

В своём резюме вы указали знание php. вам не стыдно?

Почему люк скайуокер круглый?

Какой из циклов быстрее, for, while или правило буравчика?

Обоснуйте полноту Javascript по Тьюрингу с позиций фрейдистской школы программирования

Перед вами кисть, холст и мольберт. напишите компилятор

Расскажите что-нибудь про Pascal

Расскажите о плюсах и минусах автокомплита в сексе

Как часто вы говорите своему коду "ну пожалуйста.."?

Перестаньте краснеть и хихикать! повторяем вопрос: "вы когда-нибудь ранее использовали LaTeX?"

У кого был самый длинный код в вашей прошлой команде?

Вы моете руки перед правкой кода на продакшне?

Что вызывает у вас бóльшую улыбку: "I have read and agree to the terms and conditions" или подпись под соглашением о неразглашении?

В резюме указано, что ваша последняя должность — delivery manager... вы пиццу что ли разносили?

Вас раньше обвиняли в попытках программирования?

Ну признайтесь уже — джаваскрипт алертами дебажили?

Можете ли вы провести аналогию между работой на пятилетнем проекте и проктологией?

Что, по-вашему мнению, более эффективно: скопипастить код из примеров или убедить заказчика, что ему не нужна эта фича?

push —force, checkout — а какие еще способы разрешения конфликтов вы знаете?

Согласны ли вы что каждый девелопер должен посадить зрение, построить велосипед и вырастить репозиторий?

В своем резюме вы указали, что хотели бы поработать на интересном проекте... вы этот проект с собой принесли?

Правда ли, что смесь php, css, js, html и sql в одном файле имеет слабительный эффект?

Согласны ли вы, что у админа должна быть борода, даже если админ — женщина?

Скажите, вы когда-нибудь симулировали ООП?

Умеете ли вы "договариваться" с QA накануне релиза?

Каким вы видите свой код через пять лет?

Раскройте геополитические предпосылки kernel panic с точки зрения теории струн.

Xbox, PlayStation или Terminal — какую консоль предпочитаете?

Вас когда-нибудь запирали в серверной? За что?

Какие приемущества force push перед стандартной работой с репозиторием? сколько времени данная методика экономит лично вам?

2048 или “Косынка” — в чём вы более успешны?

По каким внешним признакам разработчика можно определить длину спринта?

Вы толерантны к копипастам?

"Семь раз update один раз commit" или "семь раз commit один раз revert" - какой методологии вы придерживаетесь?

Чикл, условие, переменная — а какие еще термины из С++ вы знаете, чтобы отказать парню?

Цой, Ленин, PHP — что между ними общего?

Как объяснить джуниору что пинговать сервера в его возрасте – это нормально?

Назовите самое экстремальное место в котором вы занимались багфиксингом

Напишите простейшую операционную систему. уложитесь в 140 символов

Как часто вы играете со шрифтами?

В резюме сказано, что вы проработали 10 лет в отделе тестирования майкрософт. мы проверили - такого отдела не существует!

Как вы относитесь к легализации курения мануалов?

Irregular CDO pinned «Привет всем. Давайте познакомимся! Меня зовут Леонид Чёрный, можно Лёня, нужно на ты. В анамнезе 11 лет разработки игрушек, от тестирования до международного оперирования, потом стало скучно, и все резко поменялось. Запускал Яндекс в Турции, участвовал в…»

«О дивный старый мир»

В этих наших интернетах, по мнению всех, кто в них живет, все идет не так. Все со всеми общаются на повышенных тонах, причем это даже сквозь читаемый текст. Я понимаю, что интернет создан для срачей и котиков, но все таки…

Скорость обмена информацией, скорость доступа к информации в современном мире безудержно велика. Для того, что бы узнать самые свежие новости не надо ждать программу «Время», да и газет не надо выписывать. Не надо покупать карту для того, что бы понять, как добраться из точки А в точку Б. Что-бы узнать, какая именно река является 11ой по длине в США (Бразос, если что) не надо перечитывать большую энциклопедию, достаточно забить поисковый запрос. Весь интернет, весь, без исключения, является огромным информационным пространством. Но речь не об этом.

А о чем?

Я очень люблю на собеседованиях давать тест соискателям. Простой тест, на общую эрудицию и понимание происходящего.
1) Запишите список дел, которые вы сделали с помощью интернета за последний месяц.
2) Внимание, вопрос - А включили ли вы туда переписку по электронной почте, отправку резюме, вызов такси, разговор с мамой по скайпу, поиск информации…добавить нужное
3) Предложите алгоритм решения всех этих задач, при условии, что интернета в мире нет

Как вы думаете, сколько людей впадает в ступор в тот момент, когда я задаю третий вопрос?

- ВСЕ!

Самое обидное, что для большинства кейсов я сам не могу придумать альтернативы.
Вот, например, как бы выглядел мой кейс, даже без учета ежедневных активностей, типа почты.

• Авиабилеты – можно приехать в офис условного Аэрофлота, хотя о том факте, что я забыл, как выглядит бумажный билет, я пожалуй забуду
• Да и гостиница тоже вызовет проблему
• Заказ такси – можно позвонить в службу такси
• Заказать продуктов домой – Ашан ждет
• Согласовать контракт с партнером в другой стране – я с ужасом думаю о счетах за телефон
• В другом городе найти места где поесть, куда пойти, как добраться – а заодно где найти бумажный путеводитель
• Узнать расписание фильмов в кинотеатре – а когда вы последний раз звонили в киношечку?
• Позвонить маме, которая живет в другом городе – А видеотелефон уже изобрели?
• Находясь в другом городе самому оперативно узнавать о состоянии дел в проекте – мессенджеры, говорите?
• А если купить, скажем, новый iPhone, приспичило?
• Интернет банк? – нет, не слышал
• И так далее... и тому подобное...

Миллионы этих кейсов. Но мы их как кейсы уже не воспринимаем. Интернет настолько плотно зашел в нашу жизнь, и остался с нами. Заменив собой кучу полезных и бесполезных активностей, которые усложняли жизнь всем.
Не говоря уже о том, то для коммерции интернет сократил путь между бизнесом и потребителем до одного клика.
Не говоря уже о том, что живя в разных точках нашего, не такого уж большого, но все таки мира, вы можете общаться, видеть друг друга, обсуждать свежие новости и общих знакомых.

Но мы все воспринимаем это как само-собой разумеющееся.
Не смотря на то, что это потребовало значительного труда миллионов людей на протяжении длительного времени. Образованных, умных, подумавших о мелочах, способных улучшить качество жизни всех вокруг. Годы роста аппаратных мощностей всей той машинерии, которая за всем этим стоит, годы развития продуктов, которые позволяют проделывать все те невероятные штуки, которые большинство из нас проделывают не задумываясь, а то поколение, которому сейчас 7-8-9-10 лет будет проделывать машинально, не представляя, что может быть по другому.

Но.

Просто представьте себе мир без интернета, представьте себе мир без всех удобств, которыми интернет позволяет нам наслаждаться.

И забудьте.

Мир прежним уже не будет. Вокруг дети, которые коммуницируют с планшетом лучше, чем с реальным миром, взрослые, которые вместо чтения книги сидят в метро в телефоне, IT вечеринки (все же знают, что это такое)?

Но как же хорошо, иногда, тепло, лампово, посидеть в месте, где нет интернета. А потом вернуться…правильно. К срачикам и котикам.

Грусть и печаль владеют головой моей.
А если серьезно, то я столкнулся со странным осознанием. Сейчас попробую сумбурно написать, не факт, что получится.

Есть три типа руководителей. На самом деле больше, но в рамках этого текста нас интересует три.
Для простоты ассоциаций назовем их «Т’Чалла», «Тони Старк» и «Ник Фьюри». К классификации просьба не придираться, я художник, я так вижу 🙂

1. «Т’Чалла» - руководитель, который ходит со своей командой. Команда - давно слетанный организм, каждый знает свое место и свою роль, все понимают с полуслова, умеют взаимодействовать, умеют добегать до цели. Умеют сплоченно выступать против чужаков, не любят, когда лезут в их дела. И если руководитель встает и выходит, команда постепенно или сразу встает и идет за ним. Встает и выходит с достаточной регулярностью. Карма у руководителя высокая изначально, попасть в команду - стать ее частью, сложно. И с течением времени становится все сложнее. «Черная Пантера» короче, только построенная на принципе лояльности. Самая большая проблема для команды, которая в команду не входит, простите за тавтологию, что вы тут не надолго. Как впрочем и сам такой руководитель. История, конечно знает обратные примеры, но не то, что бы много. Стиль управления - смотря к кому. К чужим - авторитарненько. Карму у такого руководителя заработать… тот еще квест.
Многие закрывают на это глаза, так как сразу иметь команду, которая умеет давать результат, под задачу - для крупного бизнеса - учитывая текущий кадровый голод, очень привлекательная история.

2. «Тони Старк» - Роль личности в истории. Своей команды не имеет, но имеет костяк, на который наращивается мясо в каждой новой компании, куда такой руководитель приходит. Стиль обычно довольно жесткий, но к аргументам прислушивается, смотрит на то, приносится ли результат. Такой, кармаметр на ножках. Костяк построен по этому-же принципу. Люди, которые а) имеют высокую карму (читай приносят результат) б) лояльны и верят начальству. Учитывая серьезные проблемы в миддл менеджменте на рынке сейчас - слетаная команда из C + С-1 обычно наносит довольно много пользы. Стать частью костяка - можно. Главное показывать результат, причем не в моменте, а в долгую. То есть иметь историю побед. Обычно работает долго в одной компании, Потому, что результат показывает.

3. «Ник Фьюри» - пришел в существующую команду, перебрал ее и пересобрал ее под себя, достигает результата с ней. Стиль управления - обычно разный. Но с фокусом на развитие обычно. Бывает жестким, бывает мягким, обычно дает много свободы и не очень много контроля. Такая мягкая сила.

Мне в жизни обычно везло, и я работал со вторым и третьим типами. И мне, как показывает практика, тяжело работается с первым. Я всегда и везде строю команды, не важно, достались ли они мне по наследству или мне надо собирать ее с нуля. Но у меня не получается почти никогда встраиваться в слетанный коллектив. Прекрасные отношения, успешные проекты, хорошее движение вперед. Но как часть компании, не как часть команды. И в какой то момент оказывается, что я кому-то перешел дорогу, кому-то наступил на хвост, посмотрел не так, поклонился недостаточно глубоко, а там член команды, которого мы все знаем, наконец решил вернуться в стаю….
Короче, какая-то некомфортная история получается всегда. При этом я знаю прямо много людей, которым некомфортно с другими типами руководителей. У которых получается встраиваться в существующие команды и дальше путешествовать по этому миру вместе. У меня, кстати, подобный кейс в жизни был один раз. Но там внешние факторы сложились, и команда превратилась в друзей. Ну, тоже результат. Друзей много не бывает.

И в целом я прямо не знаю, что с этим делать. Выглядит как точка роста.

Научите, что ли?

Прокрастинировал тут в самолете. Ну как прокрастинировал ... сериальчики пересматривал, немного думал о жизни, вселенной и всем таком.

Странная история получается. Я про жизнь сейчас, если что. Если посмотреть на количество информации, с которой приходится взаимодействовать в современном мире, и сравнить ее с информационным потоком хотя бы лет 10 назад, будет довольно неприглядная картина. Сильно больше информации, заметно меньше фокуса. Даже если специализация у тебя довольно узкая.

И я не понимаю.

У меня довольно регулярно случается memory overflow. Может я старый слишком, может, зачем-то, индустрию сменил в определенный момент жизни. Но я смотрю, как с этим потоком знаний работают люди, которые на 10 лет моложе меня, и мне становится страшно. Я так не могу. А они, наверное, смотрят на выпускников, и, в свою очередь, чувствуют себя устаревшими. Вот и приходится балансировать, пытаясь знаниями и опытом подменить более широкий канал и процессор побыстрее.

Надо, наверное, переформулировать закон Мура для применимости к человеческим индивидуумам... а то применительно к кремнию он уже перестал работать.