Не делайте так больше - часть 3

Так вот, возвращаясь к работе со знанием. 
Я для себя сформулировал следующие принципы
1 Задавай вопросы, пока не сложится картинка
2 Не переформулируй
3 Не занимайся интерпретацией, пока тебя не попросят
4 Будь готов отвечать на вопросы (см. п.1)
5 Не меняй вектор подачи
И этот алгоритм отлично применим к тому случаю (в том числе) когда знание возникает внизу. И это обычно знание о проблемах. Так получилось, что проблемы в целом лучше видны с этого ракурса. 
Давайте попробуем предположить, какие проблемы обычно попадают в топ3 в среднестатистической технологической компании.
Ну, если брать инженерный состав и выражаться их языком, то это будет выглядеть наверное так
1 Заказчик идиот (тут можно вместо слова Заказчик подставить * менеджер)
2 Это не будет работать
3 Я ухожу
На самом деле, по формальным признакам, это конечно не знание, это информация. И для того, что бы с этим что то сделать, например превратить в знание, нам помогут все те же шаги.
Мы начали с того, что признаком недостатка знания у сотрудника является определенный список вопросов. И какие же классические вопросы со стороны руководителя характерны для этой-же ситуации. 
Классические вопросы от руководителя 
1 Что нам для решения задачи надо сделать…
2 Когда будет готово...
3 Почему ты решил уйти?

Ладно, выше была лирика, а теперь поговорим о прикладных вещах. Раньше, когда вы были специалистом, вы знали только свои задачи и на вас давили только ваши дедлайны. Теперь вы знаете о задачах всей команды, дедлайны нависают с нескольких проектов, и еще при всем при этом надо заниматься взаимодействием людей в коллективе. 
Но как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать все за всех. Так что ключ к управлению вашим временем — это делегирование.
В целом правильное делегирование задач — это, наверное, самая сложная история, с которой сталкиваются начинающие управленцы. Мало кто от природы обладает навыком распределять задачи, но этот навык очень важный и его можно довольно быстро приобрести.
Мне больше нравится подходить к теме делегирования не в формате хороших советов, а «от обратного», разбирая неудачные кейсы.
Почему у многих не получается делегировать задачи? С точки зрения руководителя бывают две ключевые отговорки:
1 Я вот передам задачу, а он мне столько вопросов задаст, что проще сделать самому.
2 Что ни поручи — все равно сделают хуже, чем я! А мне потом переделывать
Первый вопрос, который надо задать себе в этом случае, является ли задача разовой или типовой. Если задача ну совсем экзотическая, то, возможно, не стоит тратить время на обучение и быстрее все сделать самому. Но если задача типовая и сотрудник с вами надолго, точно стоит один раз потратить время на обучение. Дальше, надо убедиться, что задача по силам тому человеку, которому вы хотите ее поручить и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения.