Не делайте так больше - часть 2

Когда меня спрашивают, чем я и моя команда занимаемся на работе, я обычно говорю, что превращаем информацию в знание. 
Существует несколько способов превращения информации в знания:
• сравнение— когда информация  сравнивается с другой информацией;
• последствия — когда выясняется, какие решения и действия могут быть приняты в результате использования данной информации;
• связи— когда определяют, как соотносится данная часть информации и знаний с другими частями;
Когда мы говорим о трансляции знания, на самом деле цепочка чуть сложнее, чем кажется на первый взгляд. 
Давайте рассмотрим простой частный случай “Знание-информация-знание”.

Персонифицируя этот частный случай, например в линейку Директор-менеджер-аналитик.

Директор вызывает к себе менеджера и говорит ему: По моим данным, продажи у конкурентов идут лучше чем у нас. Разберитесь, что у нас идет не так. 
Это знание. 

Менеджер идет к аналитику и заявляет ему: Директор утверждает, что у нас продажи хуже чем у конкурентов. Так ли это? И если да, то почему?
Это информация

Аналитик владея информацией, что по мнению директора наши продажи выглядят так себе, начинает сравнивать информацию из доступных источников, получая подтвержденный ответ на запрос менеджера. 
Превращая информацию в знание. 

Пример довольно теоретический, на практике все по другому. 
Давайте пройдем первый шаг. Что, по вашему мнению, не так с ним. На каком моменте знание превратилось в информацию?

А знание превратилось в информацию в тот момент, когда менеджер не выяснил детали. Для того, чтобы передать аналитику знание, в том же формате, в котором оно было в голове у директора, надо это знание оттуда достать. Типа вопросы позадавать. A’la уважаемый Иван Иванович, а расскажите, на основании чего вы говорите, что у нас продажи хуже. Нет, я в целом не оспариваю это утверждение, но для того, чтобы копать, надо понимать куда. И еще, полезным кусочком этого самого знания будет, например горизонт, когда у нас продажи стали хуже. Это на этой неделе, в прошлом месяце, или за первый квартал, например. 

Одна из больших проблем менеджеров заключается в том, что они боятся признать, что они что-то могут не знать. Ребята, за незнание не расстреливают, по крайней мере пока.  И вместо того, чтобы задать вопросы, уточнить, дополнить пазл недостающими элементами эти прекрасные люди говорят “Ага”, и бегут исполнять. Зачастую додумывая ту информацию, которую постеснялись спросить. Или вообще беря на себя роль передаточного звена. “Я не я и лошадь не моя”.

Второе замечание, на которое хочется обратить внимание в приведенном примере, это смена коннотации при передаче информации. Помните, я раньше говорил про искажение информации. Вот это оно. 

Как можно интерпретировать замену вектора вопроса. Изначально вопрос звучал “Конкуренты стали продавать лучше” то есть базовая интерпретация скорее всего будет похожа на “Там нашли серебряную пулю, которую мы не видим”. В измененном виде это читается как “Наши продажи упали, что пошло не так”. И, как вариант, мы получим от аналитика ответ не на тот вопрос, который был изначально. 

И это простая ситуация. Где всего три действующих лица и два звена передачи. На самом деле там есть еще обратное движение, когда отчет от аналитика едет к директору, но его мы рассматривать не будем. Аналитики они обычно очень хорошо работают с формулировками, и там все будет либо очень хорошо, либо никто ничего не поймет. В зависимости от того, какую цель себе аналитик ставил.