1 Люди во главе угла. Или, как модно говорить сейчас people first
Так и хочется спросить, сфигали. Я же не HR. попробую аргументировать. Многие, если не все компании декларируют найм «правильной, сильной команды». И у многих даже получается. Но. Нанять сильных людей - это даже не половина дела. Это в лучшем случае треть или четверть. Нанять, обучить, сделать из индивидуальностей команду, сделать так, что бы эта команда работала эффективно, и, не потерять людей в момент времени. И это задача не HR, это задача руководителя. И тут прямо масса мест, где можно облажаться. Можно нанять неправильных людей, можно не смочь сделать из них команду, можно не понимать, что сломалось у конкретного человека, и как ему можно помочь, что бы он вновь оказался «в ресурсе». Можно задушить движение вперед через переусложненные или неэффективные процессы. Можно не уволить токсика, который оказался в коллективе. Можно не развивать людей. Можно делать много разных прикольных штук, которые приведут к тому, что все усилия пойдут одним местом. Но современная технологическая индустрия, как я писал выше, уже перестала быть уделом одиночек. Это командная работа. Которая, в том числе зависит уже от индивидуальностей и силы каждого конкретного человека, включая руководителя. Ну и про кадровый голод помним. И про сроки пользы помним.
Кстати, срок пользы - прикольная тема. Вот, уволился у вас инженер. Пока вы его наймете, пока обучите, пока новый сотрудник поймет и разберется как тут у вас все устроено…и я сейчас не только про IT ландшафт или правила написания кода. Я еще и про процессы, коллег.. Глядишь, полгода и прошло.
2 Никто не умер
Мы все совершаем ошибки. И, на мой взгляд, невероятная ошибка наказывать за ошибку, простите за тавтологию, если это не привело к каким-то катастрофическим последствиям. Отдельно важно убедиться, что это было разовое действо, и из ситуации был вынесен урок. Или, другими словами, процесс обучения прошел успешно. Опять же, по опыту, набив шишку на себе, эффективность обучения повышается.
То есть - проблему идентифицировали, ошибку отработали, проблему закрыли, опыт аккумулировали. И пошли дальше.
3 Я начальник - ты эксперт.
Со мной можно и нужно спорить. Я в силу широкого кругозора, насмотренности, не являюсь экспертом в дофига чем. Поэтому во многих вещах я могу принимать решения исходя из опыта, ощущения прекрасного или того, что в английском языке называется common sense. И я при этом могу быть неправ. Или могу предлагать неоптимальное решение. Всегда признателен если мне на это укажут. Не надо занимать позицию «мама сказала в бидоне». Можно и нужно спорить, аргументировать. В спорах рождается истина. Любой человек может о чем-то не подумать.
4 Результат превыше процесса. Или Gettin’ shit done.
За исключением случаев, когда результат достигается с нарушением законодательства, регуляторных правил или за счет нарушения информационной безопасности.
5 Не обещай, если не можешь исполнить. Или, как вариант, «пообщал - сделай»
Когда ты отвечаешь за свои слова, отношение к ним тоже становится другим в твоей команде, да и у смежников. Карма имеет обыкновение накапливаться. Многократно сталкивался с ситуацией, когда сказанное «Да, сделаем», или «я обещаю» приводило к тому, что не смотря на все должности и регалии, слова человека, который несколько раз обещал, но не сделал, начинали восприниматься как что-то несерьезное. Ну, типа, опять пообщал.
Вместо этого что-нибудь типа «я сделаю все возможное для того, что бы это случилось, но обещать не могу» уже будет показывать, что ты (1) обещаешь приложить максимум усилий, но (2) зуб не даешь, что все получится.
Тут есть конечно ловушка, что если ты всегда обещаешь прикладывать максимум усилий без гарантии - тебя тоже могут начать считать пустобрехом. Поэтому надо периодически брать на себя обязательства, конечно.