Пригодится! 🍏 Что пишут про HR

Опубликован очередной отчет по воздействию ИИ на рынок труда в США, непривычно спокойный и внятный, без типичных истерик. Основной мотив: ИИ распространяется по рабочим местам США быстрее любой прежней технологии, но его эффекты на производительность, занятость и зарплаты пока трудноразличимы в усредненных данных и крайне неравномерны. Подробно рассмотрены 4 сценария:
• постепенная интенсификация труда (ИИ как «обычная технология», эффекты медленные),
• концентрированные выгоды (рост у узкого круга, риск расслоения позиций и работников),
• значительное вытеснение (массовая потеря рабочих мест),
• неравномерный дизрапшн (потери в одних секторах, рост в других).
Главный вывод: основное отличие от прошлых трансформаций: под ударом теперь и высокообразованные работники умственного труда, а не только средний рутинный и малоквалифицированный труд — и поэтому привычные схемы переобучения плохо подходят. Как следствие: главное, что надо срочно начать делать: не ждать ясности, а начать перестраивать систему образования и в особенности систему переподготовки вместе с перестройкой государственной системы социальной защиты.
Иными словами, предлагаются варианты разумной адаптации к быстро и сложно меняющемуся рынку труда, а не попытки запретить и не пущать. Прочитать, хотя бы по диагонали, вполне интересно.
https://www.conference-board.org/research/solutions-briefs/AI-and-the-Labor-Force-Scenarios-for-Stakeholders

53 поста, чтобы найти работу этиой осенью 🍁

Пару раз в год я делаю подборку самых полезных постов с этого канала, чтобы вы могли легче найти работу или получить повышение. Сейчас осень, и несмотря на то, что рынок чуть сошел с ума и сезоны найма сместились, осень — все еще лучший сезон для поиска работы.

Сохраняйте себе, пересылайте друзьям 🔥

Процесс поиска работы
→ Как пробить фильтры на hh?
→ Как напоминать о себе рекрутерам?
→ Что делать, если был попрыгунчиком и часто менял работу?
→ Почему вам не отвечают на отклики? (и как это исправить)
→ Как правильно искать работу на рынке работодателя?
→ Топ способов найти работу через Linkedin

Резюме и сопроводительное
→ Как описать достижения через цифры
→ Саммари в резюме: как писать и почему оно важно
→ 5 глупых вещей, которые портят вам всё резюме
→ Как описывать свой карьерный рост в резюме
→ Уберите лишнее из своего резюме
→ Как и зачем писать сопроводительные
→ Примеры отличных сопроводительных

Интервью
→ Почему вы считаете, что подходите на эту роль?
→ 60 типовых вопросов на интервью (с ответами)
→ Обязательный чек-лист по подготовке к важному собеседованию
→ Как выходить на видео-интервью с рекрутерами?
→ Как объяснить большой пробел в резюме?
→ Какие ваши слабые стороны?
→ 4 кейса из вашей карьеры, чтобы проходить любое интервью
→ Как отвечать на самый частый вопрос на интервью?
→ Как хакнуть интервью на английском?
→ Топ-1 вопрос, чтобы задать на интервью
→ Как рассказать о себе на интервью (часть 1)
→ Как рассказать о себе на интервью? (часть 2)

Разговор о деньгах
→ Сколько зарабатывают топы? — исследование
→ Никогда не ставьте зарплату в резюме
→ На чем строится ваша рыночная стоимость?
→ Как узнать свою рыночную стоимость?
→ 3 способа, как зарабатывать в найме больше
→ Почему ваши коллеги получают прибавки, а вы нет?
→ 5 фраз, которые убивают вашу зарплату на собеседовании
→ Как начать разговор о повышении?
→ Еще 7 фатальных ошибок при переговорах о зарплате

Карьерная стратегия
→ Что такое портфельная карьера и как ее создать?
→ Какой следующий вопрос задаст мой руководитель?
→ Техника защищенных часов для вашего карьерного роста
→ Рекомендации с прошлого места: кого просить и что говорить
→ Как не вылететь на испытательном сроке?
→ Почему так много людей несчастливы на работе?
→ Как найти дело жизни? (и надо ли это делать)
→ Почему работа мечты — это миф?
→ Топ-3 недооцененных карьерных решения
→ Топ-3 переоцененных карьерных рещения
→ Что делать если вы выгорели?
→ Что делать с карьерой в 30, чтобы не остаться за бортом в 45?

Рынок
→ В какие профессии податься до 2030-го года?
→ Обзор зарплат 2026: где рост, где стагнация, а где пузырь
→ Как стать менеджером, которого не сократят
→ Надо ли вам войти в айти: часть 1, часть 2 и часть 3
→ Сколько зарабатывают офисные сотрудники в РФ? — исследование
→ Забудьте о том, как было три года назад. Сейчас не так
→ IT-рынок после хайпа: куда идти тем, кто вошёл на пике

С вас лайки, репосты, огоньки 🔥

#топ

Про бюджет на гибридные команды
#HRбюджет2027
 
Бывший коллега, который сейчас CTO в международной айтишке, рассказал про свой опыт работы с «тапами» ) или с Talent-Agent Pod, когда 1-2 экспертных человека управляют командой автономных ИИ-агентов.

Новая норма управляемости: один тимлид контролирует результат труда, эквивалентный штату из 20-30 человек.

Человек ставит задачу и проверяет результат. А под ним работает цифровая команда.

Как пример:
Программист-агент пишет первый черновик кода
Тестировщик-агент автоматически ищет ошибки
Аналитик-агент читает документы и собирает требования к задаче
Релиз-менеджер-агент выкладывает готовый продукт

Бюджет тоже общий. Как бенчмарка для OPEX:
🔺 ФОТ человека-архитектора: 40-60% бюджета TAP
🔺 ИИ-агенты (или переменные затраты на токены): 30-50%
🔺 Инфраструктура: 10-15%
 
Если видели еще бенчмарки, поделитесь 🙏
 
@hrandmuchmore

Будущее начала 20 века - другая перспектива.

Утром за кофе с одним из участников нашего борда (было бы странно, если бы у нас его не было. Вам тоже надо, вы просто пока не знаете)) ) - мы обсуждали, что делиться тем, как у других это очень полезная практика. Мы привыкли смотреть как у других "успешных компаний", "в других сферах", но не менее интересно смотреть как было у других великих )

Сто лет назад о будущем думали иначе. Сегодня мы привыкли смотреть в 10-30-50 лет, часто споря, надо ли смотреть даже в 10 лет, когда все меняется от квартала к кварталу.

Изучая будущее, мы смотрим не только в работы футурологов, фантастов, исследователей, но и в работы просветителей, которые заложили важные идеи про будущее задолго дорого, как стало возможно понять ценность их мыслей.

Сегодня хочется поговорить о двух просветителях 20 века, которые в период не меньшей неопределенности говорили о горизонте за пределами жизни: Владимира Ивановича Вернадского и Николая Константиновича Рериха. Они, каждый по-своему, расширяют наше представление о будущем.

Владимир Иванович Вернадский.

Естествоиспытатель, основатель биогеохимии. Его главная мысль: человечество стало геологической силой. Не в переносном смысле: то, что делает человек, по масштабу сравнялось с природными процессами. Отсюда ноосфера, состояние планеты, в котором главным фактором её изменения становится мысль. Не государство, не техника, а свободная мысль каждого, сложенная в общий итог. «Ноосфера есть новое геологическое явление на нашей планете», написал он в 1943 году, в разгар войны. Он смотрел на столетие вперёд, когда ближайший год выглядел безнадёжно.

"Одна мысль ничего не меняет. Но нет мысли, которая не входит в общий итог."

Из этого следует ответственность: если ты стал геологической силой, ты обязан думать в масштабе планеты и столетий, а не квартала. Это значит, что каждый, кто думает о будущем, вносит вклад в то, каким оно будет. Из этого следует неудобная вещь. Если мысль - сила, то не бывает мыслей без последствий. То, о чём думают руководители, становится тем, во что вкладывают деньги, что строят и что сносят. А сегодня это ещё и буквально: всё, что мы пишем, становится материалом, из которого машины собирают ответы для следующих людей.

Николай Рерих,

будучи не только гениальным художником, но и видным мыслителем своего времени, сделал важный шаг - создал и подписал незадолго до второй мировой Пакт о сохранении культурного наследия - «Договор об охране художественных и научных учреждений и исторических памятников»

Он считал, что человек культурный - тот, который несет свет и способен менять мир, проходит несколько стадий - от невежества, к цивилизации, затем к образованности, интеллигентности, утончению и, наконец синтезу, который «открывает врата высокой культуры». Сегодня в бизнес -среде мы чаще всего рассуждаем на 2 и 3 ступенях.

Он вводит два важных для работы с будущим постулата:

БУДУЩЕЕ - это не прогресс, а культурная эволюция человечества, которое может существенно менять мир.

БУДУЩЕЕ строится не отрицанием прошлого, а его удержанием: что должно уцелеть, чтобы будущее вообще было.

Два вопроса, которые на стратсессиях звучат нечасто:

Какой силой вы стали и что из этого следует, какие ваши мысли будут частью будущего мироустройства?

Что в вашей компании не подлежит обмену ни при каком сценарии?

Первый - про масштаб ответственности. Второй - про то, что остаётся, когда все тренды сменятся.

Длинный горизонт измеряется не годами. Он измеряется тем, за что вы готовы отвечать и что готовы защищать.

Институт Будущего

Тренды стали бесплатными? Они перестали быть чем-то, за чем все гонятся? Что теперь редкость? Во что инвестируем время и бюджеты?

Мы много лет работаем со стратегиями. Когда-то хороший отчёт о трендах был ценностью: за него платили, его показывали правлению, из него делали стратегию. Людей, способных собрать тренды и рассказать о них приглашали для встреч с топ-командами.

Технологии делают тренды общедоступными.
В открытых источниках можно достать огромное количество отчетов, ИИ может дополнить их всем, что есть в открытых источниках и сделать первичную кластеризацию.
На этой неделе попросили ИИ собрать карту трендов ритейла до 2030 года. 50 трендов по восьми направлениям, 10 ключевых с разбором, ссылки на Deloitte, McKinsey, Accenture, eMarketer, примеры компаний от Amazon до «Чижика». Три минуты.

Карта в PDF - если интересно напишите, скину.

Еще максимум 30-40 минут займет довести его до материала, который топ-команда сможет забрать в стратегическую работу, добавив туда закрытые отчеты и материалы конференций.

Как реагирует рынок:
Сегодня вижу несколько очень классный открытых и бесплатных ИИ сайтов, которые просто пылесосят тренды по теме и регулярно обновляют содержимое сайта. Их сделали очень классные профессионалы в своих областях.
Рассказать о трендах по прежнему зовут, но это все чаще превращается в фото слайдов, которые потом уходят в папку или в тот же ИИ.

Что чаще всего слышно в ответ:
Ну да, всё это правда. И всё это мы уже видели.

Что происходит с экспертизой. Мы собрали за пару лет уже под 1000 документов от ведущих консультантов и экспертов. Сегодня доступ к большей части из них есть у любой платной модели. Бренды, исследователи, экономисты, консультанты - все делают свою подборку трендов, немногие идут дальше в ставки и картину будущего.

Если сами тренды перестали быть чем-то, что доступно немногим, то что тогда осталось редким?

Мы смотрим в три вещи, и ни одна из них не собирается за три минуты с помощью ИИ.

Первое: ВЫБОР. Из пятидесяти трендов для вашей компании важны три. Остальные сорок семь надо уметь отложить и не жалеть об этом. Это самая нелюбимая часть стратегии: выбрать, и "не выбрать". И важны они не только в контексте вашей позиции на рынке - важно видеть и понимать контекст: отраслевой, страновой, глобальный, технологический, общественный, человеческий и экономический.
Для этого нужно научиться в том числе и строить картину мира, который вы хотите создавать.

Второе: СТАВКА. Тренд - это то, что влияет на события или их вероятность. Ставка - это когда вы вкладываете в одну версию будущего деньги, людей и собственную репутацию, а другие версии закрываете для себя. В стратегировании - это один из ключевых шагов. Это то, что связывает не только вероятности, но и нашу коллективную веру и мотивацию. ИИ ставок не делает, может только аккумулировать уже сделаные ставки. Их делают люди - топ-команда, первое лицо. Основываясь на огромном количестве параметров.

Третье: процесс коллективного мышления. Карту можно скачать. Нельзя скачать команду, которая два часа спорит о том, что эта карта значит именно для неё, и выходит с решением, за которое все готовы отвечать.

В нашей работе с командами тренды - это первый шаг из пяти. Дальше идут контекст и картина мира, парадокс, который нас волнует, ставка, в которую мы верим и история, которую компания рассказывает о том как все будет развиваться.

Для первых трех человек, кто напишет в личку - соберем карту трендов по теме быстро и бесплатно, сможете проверить насколько это работает для вашей сферы. А для тех, кто хочет копнуть глубже - есть отдельный формат Контекст, тренды, слабые сигналы и потенциальная карта ставок. Это уже специальная сборка под конкретную команду. Тоже #умеемпрактикуем

Институт Будущего

Встретилась на просторах интернета отличная юмористическая история, с эффектом которой столкнулись многие из нас.

Жил-был пчелиный улей. Никаких совещаний, KPI, стратсессий. Пчёлы просто летали, собирали нектар, опыляли цветы и приносили мёд. И что удивительно — улей работал. А потом пришёл новый руководитель, окинул всё суровым взглядом и спросил:


— Как у вас устроены процессы?
— Никак, — ответили пчёлы. — Мы просто знаем, кто что делает.

Руководитель побледнел.
— Как нет совещаний? Кто тут вообще за что отвечает?
— Не знаем.
— А контрольные точки?
— Тоже не знаем.
— Тогда я понял, почему здесь бардак.

Реформа №1. Созвоны

С понедельника появились утренняя и вечерняя планёрки. Утром обсуждали, что будем делать. Вечером — что сделали. На следующий день утром снова обсуждали планы. Мёда стало немного меньше, зато все теперь были синхронизированы.

Реформа №2. Новая оргструктура

Появился отдел полевых цветов, а в нём начальник отдела, его зам, подразделение пыльцы ромашек, подразделение пыльцы васильков и, конечно же, аналитик по липе. Ещё создали комитет по взаимодействию этих отделов. Пчёлы, которые раньше приносили нектар, теперь в основном согласовывали, кто именно должен трудиться в полях.

Реформа №3. Отчётность

Каждый вечер пчёлы отчитывались, сколько цветов посетили, сколько пыльцы собрали, сколько нектара принесли, почему вчера принесли больше. Раз в неделю — недельный отчёт. Раз в месяц — план на следующий месяц. А потом ещё появился отчёт о выполнении отчётов.

Реформа №4. KPI

— Нельзя управлять тем, что нельзя измерить, — заявил руководитель.
Пчёлам поставили KPI: собирать по 100 единиц нектара в день. Но природа, зараза такая, не согласовала KPI с планом. Поэтому пчёлы начали хитрить. Вместо того чтобы собирать больше нектара, они стали приносить в улей цветную воду, пересчитывать один цветок за три и делать красивые презентации о росте эффективности пылесбора на десятки процентов. KPI выполнялся. Но мёда становилось меньше. Его качество падало.

Реформа №5. Страт.сессия

На стратегической сессии выяснилось, что улей недостаточно амбициозен. Нужны стратегия роста, масштабирование, «команда мечты». В результате решили увеличить охват цветочных полей, сократить время на сбор нектара, усилить синергию и создать дорожную карту по выходу на новые сегменты. Всё записали на 146 слайдах. Нектар никто не собирал.

Реформа №6. Оптимизация

Показатели начали падать. Руководитель созвал экстренное совещание.
— Очевидно, у нас проблема с производительностью.

Поэтому сократили пчёл, которые непосредственно собирали нектар, но плохо об этом отчитывались. Оставшимся объяснили, что теперь каждому нужно работать эффективнее. Без доплат, конечно: время тяжелое. Пчёл стало меньше. Работы — больше. Отчётов тоже.

Реформа №7. Цифровизация

Теперь маршрут каждого рабочего насекомого прокладывала нейросеть. Алгоритм решал, на какой цветок лететь, сколько там находиться и когда возвращаться. Пчёлы больше не думали. Пчёлы выполняли маршрут. Креативность, инициатива и вовлечённость начали падать. Зато появилась панель мониторинга в реальном времени.

Реформа №8. Исследование вовлечённости

HR провёл опрос: «Порекомендовали бы вы наш улей знакомым?»
Большинство пчёл выбрали вариант: «Идите вы в свой улей».
HR изучил результаты:
— Отлично, — сказали там. — Выявлена зона роста.

Через год в улье закончился мёд. Потом — пыльца. Потом пчёлы и вовсе перестали летать на цветы, потому что на это нужно было согласование.

Новый руководитель вновь собрал совещание и сказал:
— Коллеги, нам нужно понять, где именно мы допустили ошибку.
Пчёлы молча посмотрели на пустые соты. И только одна старая пчела сказала:
— Может, надо было просто дать нам работать?

Но этот комментарий в протокол не внесли...

#Юмор

@Пытливый Comp&Ben

Когда компания - партнер твоего жизненного стиля

Прочитала одну из самых интересных статей по управлению льготами за последнее время - кейс VK о запуске системы гибких бенефитов

Любопытно, что стартом для изменений стала ситуация, когда пакет льгот компании уже был одним из лучших на рынке.

В результате у команды получился полноценный продукт с экономикой, архитектурой, UX и метриками.

Ключевое: вместо стандартного набора опций сотрудники получают индивидуальный бюджет и возможность выбирать услуги под свои текущие задачи (от обучения до бытовых сервисов)

Про этапы проекта, подход к бюджетированию (что интересно в ожидании старта бюджета 2027) , метрики и результаты - в статье на VC.ru

@hrandmuchmore

Что мы имеем в начале нового сезона и к чему стоит готовиться. 

Нам обещают удешевление денег, и если так и получится - это очень хорошо для рынка, ибо моментально разгоняет отложенный спрос. ЦБшный прогноз закладывает на 2027 г 12.5% (а то и 10 может быть, говорят). Ну, собственно, 11.09 посмотрим - туда идет тренд или не туда. 

Впрочем, для возвращения эпохи великих строек и глобального освоения капексов этого недостаточно. Поэтому сверхзадачи топов будут сосредоточены по-прежнему вокруг оптимизаций и “сушки” операционки, удержания маржи-ебитды-кэшфлоу, а не вокруг какого-либо роста бизнеса. 

Отсюда и логика ожидаемого найма - в основном точечный, непубличный спрос, рекомендательные схемы, продвижение внутренних кандидатов, executive search. Одним словом, роль вашего нетворка будет важна, как никогда. 

Искать топ-позиции с условным доходом 15М+ будет сложно и долго. Примерно как сейчас. Закладывайте на поиск минимум 8-9 месяцев.

Ждём также некоторого движения на рынке в связи с добровольно-принудительными сменами акционеров в отдельных бизнесах.  Число новых процедур наблюдения за первое полугодие выросло на 20,9%, каждую четвёртую инициировала ФНС. Ну вы поняли. Реструктуризация долга и смена собственника - важный генератор вакансий на ближайшие 8-9 месяцев. (Только вакансии эти не про развитие, а про зачистку).

Еще из неприятного. Денег больше не становится (хотя - и меньше тоже). Переход без прибавки к фиксу скорее норма, чем исключение. И, конечно, никаких х2-х3. 

Где будет лучше: локализация и запуск производств, данные и ИИ с реальным P&L,  цепочки поставок (с известными поправками), фарма и медтех, жёсткие дискаунтеры (хотя и там рост минимальный с 2018 года), B2G-контур. Где будет хуже: девелопмент , автодилеры, уголь, гражданское машиностроение, массовый IT (вакансий вдвое меньше год к году), а также вся штабная надстройка больших корпораций, чью отдачу сложно измерить.  

Что делать? 

Кейсы роста продавать не надо. Рынку не нужны истории про удвоение - интереснее кейсы, где вы удержали маржу на падающем объёме и высвободили оборотный капитал. Считайте деньги, которые вы вынули из процесса.

Входите в консолидатора, а не в консолидируемого. В любом сжимающемся секторе есть тот, кто скупает активы. Отслеживайте сделки и смену собственника: за ними в течение 6-12 месяцев последует замена функциональных директоров.

Разведите горизонт решений и горизонт планирования. Шестой год подряд планировать приходится “в условиях новой нормальности”, и предсказуемую личную стратегию на  этом вырастить сложновато. Стройте портфельный доход, где наемная роль -  лишь одна из ставок, а наряду с этим есть участие в СД \ консультационная практика  \  доля в бизнесе и т.д. Одним фиксом сыт не будешь.

Впрочем - это как всегда.

Каждый год я провожу анализ российских вакансий в HR на предмет проникновения ИИ в профессию. И что бы вы могли подумать? Этот сентябрьский анализ меня поразил и порадовал. Если раньше на фоне постоянных новостей про ИИ в реальных вакансиях на рынке труда были крохи требований и задач по ИИ. То сейчас процесс пошел!

Вакансий в HR c требованием ИИ стало в три раза больше. Но самое главное - сменился уровень требований. Раньше тут было просто использование ИИ/опыт написания текстов/участие в пилотных проектах/работа с данными. Скукотища, то сейчас виден уровень зрелости задач и проникновения в раные HR-функции:

1 место - рекрутмент. Эта сфера лидирует по количеству требований использования ИИ в своей работе. Еще год назад тут было больше про генерацию контента, сейчас кроме простых операций в чатике у рекрутеров появилось требование "практический опыт применения ИИ-сервисов в HR" у обычных рекрутеров.

И самое главное, появилось новое, неединичное требование у руководителей по подбору персонала, которое связано с внедрением с нуля ИИ в свою работу:

- "разрабатывать единые регламенты, методологию и внедрять передовые инструменты рекрутинга (от AI-сорсинга до геймификации)"
- "внедрение автоматизации и AI в рекрутмент: скрининг, планирование, аналитика"
- "использование ИИ-технологий на этапах подбора и адаптации: автоматизированный скоринг и ранжирование кандидатов, генерация описаний вакансий, пре-скрининг, распознавание резюме, интеллектуальный поиск, чат-боты сопровождения новичков"

Это существенное изменение, меня еще год назад поражало, что от рекрутеров ожидали в продвинутых компаниях использования ИИ, но у руководителей по подбору таких требований не было. Сейчас мы видим готовность внедрять ИИ на уровне компаний.

2 место - обучение и развитие. Год назад эту категорию представляли в основном тренеры, которые должны были обучить и побороть сопротивление внутри компании по внедрению ИИ. А также специалисты по созданию обучающего контента, которые использовали ИИ для генерации контента. Сейчас к этой группе добавились более серьезные задачи и виден уровень пронкиновения ИИ в обучение:

- "Ведение проектов по внедрению ИИ-инструментов для адаптивного обучения и чат-ботов-помощников"
- "Опыт работы с большими языковыми моделями (LLM) и ИИ-агентами: не просто промты, а контекстный инжиниринг и реализованные кейсы"
- " Разработать систему метрик AI-обучения: охват, прохождение, уровень навыков, использование AI-инструментов, количество кейсов, экономия времени и качество результатов"

А в некоторых вакансиях тренера результат работы предлагают оценивать по количеству пилотных внедрений ИИ после обучения. То есть тренер должен не просто провести курс, а довести использование инструмента до реального процесса.

3 место - HRBP и HRD. Раньше в вакансиях были больше призывы и лозунги. ИИ должен стать частью HR-стратегии, искали руководителей, готовых работать с ИИ. Сейчас появились вакансии и их десятки, в которых AI становится частью трансформации всей функции: подбор, КДП, аналитика, обучение, поддержка руководителей:

- "AI-трансформация: глубокое внедрение нейросетей в операционку и HR для кратного роста эффективности"
- "Автоматизируете HR-процессы, используете данные и ИИ для повышения качества подбора, обучения и управленческих решений
- "Внедрить AI и Digital HR: чат-боты, автоматизация воронок, дашборды найма/текучести/вовлечённости в реальном времени"
- И даже такое через боль "Нам важно, чтобы AI был встроен в вашу работу через повторяемые процедуры, а не использовался разово "написать текст вакансии"

NEW вакансий не много, но они появились

Компенсации и льготы. Ещё год назад ИИ почти не встречался в требованиях к C&B. Сейчас ИИ проникает в работу с HR-данными:

- "Навыки применения ИИ-инструментов для анализа данных, прогнозирования или автоматизации задач в области C&B"
- "Внедрение и применение ИИ-инструментов для обработки больших массивов данных, аналитики и прогнозирования показателей по оплате труда"
- "Будет преимуществом подтвержденный опыт применения инструментов ИИ (AI) в C&B процессах и HR-аналитике"

Кадровое делопроизводство. Тут не так много запросов, основной фокус на подготовку черновиков документов и автоматизацию рутины:

- "Генеративный ИИ в КДП: подготовка черновиков ЛНА, приказов, должностных инструкций и проектов ответов в проверяющие органы — с обязательной финальной вычиткой человеком"
- "Внедрение ИИ-инструментов для автоматизации рутинных HR-задач: ФОТ, подбор, адаптация, кадровый учет"

Продолжаем наблюдать 🙂
@aihrcareer

Как думать про будущее

В своей книге Could Should Might Don't (2025) британский дизайнер Ник Фостер, возглавлявший отдел дизайна в Google X и работавший с Nokia и Sony, выделяет четыре режима размышлений о будущем.

По отдельности каждый из них ведет к искажениям и управленческим ошибкам.
Применение всех режимов - хороший инструмент для корпоративных и личных страт сессий.

1️⃣ Could — «Могло бы быть»
Режим чистого воображения, царство научной фантастики и смелых стартапов. Здесь нет ограничений бюджетов и реальности.

➕ Дает вдохновение и рождает прорывные идеи
➖ Полная оторванность от жизни. В этом режиме легко потратить ресурсы на красивую, но нежизнеспособную иллюзию

2️⃣ Should — «Должно быть»
Опирается исключительно на данные, графики и экстраполяцию прошлого опыта

➕ Создает ощущение контроля, безопасности и объективности
➖ Догматизм. Данные всегда относятся к прошлому, а будущее никогда не является его идеальным продолжением. Слепая вера в цифры заставляет игнорировать слабые сигналы перемен.

3️⃣ Might — «Возможно»
Мышление сценариями и вероятностями. Попытка найти золотую середину между мечтой (Could) и сухой статистикой (Should).

➕ Самый гибкий и честный подход. Позволяет подготовить компанию к разным вариантам развития событий.
➖ Бесконечное теоретизирование

4️⃣ Don't — «Не стоит»
Мышление, движимое страхом, этическими ограничениями и анализом рисков. Этот режим включает необходимый тормоз.

➕ Спасает от катастроф, помогает соблюсти безопасность и регуляторные нормы
➖ Чрезмерный пессимизм парализует волю. Токсичный скепсис убивает любые инновации еще на этапе идеи.

Ни один из режимов сам по себе не достаточен.
Чтобы принимать взвешенные решения, нужно удерживать в фокусе все четыре состояния одновременно:
Мечту (Could)
Данные (Should)
Сценарии (Might)
Риски (Don't)

@hrandmuchmore

Любопытный взгляд на то, как стать миллиардером, от Олега Бойко (Finstar):

1. Ключевое - "внутренний дятел", последовательная, настойчивая тяга к достижению целей, постоянная неуспокоенность, когда каждый результат становится промежуточным в движении к следующему. Качество это врождённое.

2. IQ работает только в связке с креативностью, изобретательностью, способностью находить нестандартные подходы.

3. Миллиардеры редко изобретают что-то новое, они просто делают уже известное лучше.

4. Обязательно должны быть аппетит к риску, терпение и способность нести потери.

Дятлы здесь?

Управленческий долг

Мне очень понравилось, как Дима Волошин сравнил технических долг и управленческий.

Если вы работали в технологических командах, то точно знаете, что такое технический долг – когда что-то не успеваете сделать, делаете «временную заплатку» и сдаете задачу. Технический долг у команд может быть даже запланирован. Для чего? Для того, чтобы «сделать все в срок», получить бонус и иметь ресурс на доделывание, пока другие команды уже реализуют новые задачи.

Конечно, эта конструкция с треском разваливается, когда наступает кризис, когда ресурсы жестко контролируют. Снижается общая эффективности – вот только вопрос, она была?

Может ли быть высокая эффективность людей, которые боятся признать, что не успевают сделать задачу и надо пересмотреть планы. Когда люди лукавят и руководству показывают не то, что на самом деле есть, а на коленке работающее MVP или то, что не доделано. Когда люди получают бонус за работу, которая фактически еще не сдана, но все очень сильно старались и устали?

Это все последствия управленческого долга:

- когда, с ростом бизнеса назначают руководителями молодых экспертов и не занимаются их развитием, как менеджеров. Это приводит к кривому управлению командами, где: руководитель – единственный харизматичный лидер, который давит авторитетом и собирает вокруг себя команду из «сидящих и ждущих». Или, наоборот, руководитель - это элемент системы и он просто доносит до команды то, что «там решили».
- когда не принято давать обратную связь и разбирать ошибки в команде – и так поймут. А умные ошибки не делаю.
- когда информация – это манипуляция. Не надо, чтобы все всё знали, особенно большую цель. Задачи выдаются порционно. По сути, люди просто стараются сделать так, как понимают. А уточнить тоже страшно, что имелось ввиду.
- когда задачу дают тому, кто ее предложил, а не тому, кто более знающий, чтобы ее сделать. Всем это понятно.
- когда структура «исторически сложилась» и те люди, которые начинали бизнес 10-20 лет назад остались в управлении, но не успели растянуться, как управленцы, на больший объем. А за выслугу лет им дали нужные погоны.

Все это управленческий долг, который стоит перед компанией в кризис, но который очень непросто решать собственнику или СЕО, так как настройка его не техническая и не очевиден эффект от любой манипуляции.

Вер, сделай, чтобы работало

Самая дорогая работа выглядит как безделье

В 2006 году исследователи Гарвардской школы бизнеса отследили рабочий день 27 гендиректоров крупных корпораций.

Выяснилось, что 28% рабочего времени они проводят в тотальном одиночестве.

Это те самые часы для размышлений, подготовки и стратегических решений, которые нереально принять в потоке бесконечных уведомлений и созвонов.

Но дальше интереснее.

59% этого ценного одиночества — просто жалкие обрезки короче часа между встречами.

И только пятая часть (18%) — это полноценные блоки от двух часов, когда можно реально уйти на глубину.

То есть самая дорогая часть работы первой идёт под нож. Она не отчитывается, не показывается в статусе и не выглядит занятостью — а значит, её проще всего подвинуть.

Топ-менеджер просто ходит, пьёт кофе и задумчиво смотрит в окно.

Чем дороже стоит час человека, тем меньше его работа похожа на работу.

CEO и совет: 4 стадии отношений
 
Одна из ключевых статей нового HBR - Четыре этапа отношений генерального директора и совета директоров / The Four Stages of the CEO-Board Relationship К.Хильдебранда и Д. Петерсона.
 
Основная идея: отношения между генеральным директором (CEO) и советом директоров - процесс, который проходит через четыре фазы за средний срок полномочий CEO в 9 лет.
 
1️⃣ Наследование доверия (0–2 года):
▪️ Контекст: новый CEO находится под пристальным вниманием и часто плохо знает внутреннюю динамику совета.
▪️ Задачи CEO: изучение скрытых динамик совета, уважение наследия предшественника и установление четких правил игры.
 
2️⃣ Формирование партнерства (2–4 года):
▪️Контекст: доверие заработано после прохождения первых кризисов и отчетных циклов. Именно сейчас формируется реальный авторитет лидера.
▪️Задачи CEO: стратегическое обновление состава совета под новые бизнес-задачи и переход от демонстрации власти к фасилитации дискуссий.
 
3️⃣ Преодоление парадокса доверия (5–8 лет):
▪️Контекст: риск самоуспокоенности. Высокое доверие со стороны совета может привести к ослаблению конструктивной критики. По статистике: две трети CEO показывают худшие результаты во вторые пять лет своего срока, но советы реже реагируют на спад после шестого года.
▪️Задачи CEO: борьба с самоуспокоенностью через приглашение внешних критиков, обучение совета новым технологиям и создание каналов для обратной связи.
 
4️⃣ Передача эстафеты (9+ лет):
▪️Контекст: фокус смещается с личного достижения на институциональное наследие; сожный психологический момент осознания необходимости ухода.
▪️Задачи CEO: инициирование разговора о своем преемнике и подготовка будущего состава совета, решение вопроса о собственном статусе после ухода
 
@hrandmuchmore

18.08.26 Адекватно - лояльно

Про феномен личной лояльности есть много разных мнений.
В сильно политизированных организациях - это пожалуй главное качество хорошего подчиненного. Практически «вассальная присяга».

В организациях скорее меритократических (или технократических?) профессионализм ценится несколько выше. Однако и ценность лояльности - вовсе не падает до нуля.

1. Нелояльные

Используют любую ошибку руководителя против него, распускают дурные слухи, выносят внутренние разногласия наружу, формируют собственные коалиции, подставляют, тихо или громко саботируют решения, которые им не нравятся (а порой и вообще любые решения). Кстати, «тупое исполнение» - нередко форма или саботажа, или гипер лояльности. Не только дефицита профессионализма

Две самых частых мотивации к нелояльности - личная неприязнь, или желание подсидеть начальника, получить его кресло. Иногда - сыграть на его конкурента, получив от него те или иные бонусы. Иногда - комбо этих мотивов

2. Гипер лояльные

Тут тоже все отнюдь «не здорово».
Они вроде как обожают руководителя, буквально готовы за него «в огонь и в воду».

Фильтруют плохие новости, оправдывают неверные решения начальника, подавляют несогласие других, объясняют все ошибки внешними обстоятельствами.
И конечно - они очень, очень много льстят

Постепенно вокруг руководителя возникает «эхо-камера»: он слышит всё меньше реальности и всё больше подтверждений собственной правоты и крутизны. И .. совершает крупные ошибки

Почему они гипер лояльны? Наименее вероятная причина в том, что их начальник - реальный гений с харизмой рок-звезды.
Скорее всего, они действуют в политической логике: «вассальная присяга» в обмен на защиту, статус и земли.
Самый плохой случай, когда подчеркнутая гипер лояльность это инструмент саботажа (так, увы, тоже бывает)

3.Адекватно лояльные

Такой сотрудник сообщает плохие новости сразу, иногда спорит с решениями, задаёт вопросы и аргументирует свою позицию. Он считает себя обязанным предложить лучший способ, если его знает.
Если он социально - компетентный, то делает все это так, чтобы не выставлять своего руководителя идиотом (по крайней мере публично). Если не очень - с ним порой бывает некомфортно.

Но после принятия руководителем решения - не саботирует его, а реализует наилучшим образом. Даже когда был с ним не вполне согласен.
Это, пожалуй, главный признак адекватной лояльности: спорит в дискуссиях - поддерживает в исполнении

Если в дополнение к адекватной лояльности такой человек высоко профессионален, значит организация, дело и руководитель (в совокупности) заслуживают его лояльности. Являются для него хорошим местом

Гипер лояльный защищает руководителя от реальности.
Нелояльный использует реальность против руководителя.
Лояльный помогает руководителю действовать адекватно реальности

P.S. Я конечно понимаю условность этой модели. Как и других

#управление

Павел Безручко

Когнитивная «спагеттификация», или Чёрная дыра для внимания — привычки, которые истончают концентрацию

В астрофизике есть термин «спагеттификация». Когда мы впервые его встретили, решили, что это нейрослоп. Но копнув углубившись в вопрос, выяснили: всё вполне научно.

«Спагеттификация» — процесс, когда объект сильно-сильно растягивается в длинную и тонкую форму (почти как спагетти) под действием мощных сил вблизи чёрных дыр. Нам стало интересно, что превращает в спагетти мозг — собрали несколько вредных советов, итак ⬇

Когнитивная «спагеттификация» — наша метафора состояния, когда внимание растягивается между десятками дел и источников информации. Всё происходит одновременно: мы проверяем почту, вспоминаем о задаче и краем глаза смотрим новое интервью. Хотя изначально открыли телефон только для того, чтобы узнать время. В итоге внимание растянуто как длинная макаронина.

Чтобы создать вокруг себя чёрную дыру информационного шума, следуйте нашим советам:

• Сразу после пробуждения — берите телефон: прочитайте все сообщения, проверьте почту и обязательно просмотрите сториз.

• Заполните контентом каждую паузу: стоите в очереди или едете в лифте — откройте ленту. Ждёте начала встречи — прочтите новости. Не оставляйте мозгу ни одной свободной минуты.

• Лучше, если контент будет эмоционально заряженным. Например, новости. Обычно они повышают фоновый уровень стресса, мозг накапливает тревожную информацию, которая остаётся как ментальный шум и мешает ясному мышлению при решении задач.

• Включите все уведомления: пусть телефон напоминает вам (и заодно окружающим), что где-то происходит нечто потенциально важное.

• Держите все задачи в голове: зачем записывать дела или договорённости. Лучше вспоминать и прокручивать в голове этот список, так мы скорее заполним пространство рабочей памяти и оставим меньше ресурсов для реальной работы.

• Оставляйте важные дела до вечера, а днём работайте с ощущением незавершённости и страхом, что не успеете что-то сделать.

• Работайте без перерывов: перерыв может вернуть ясность мышления, а это противоречит нашей цели. Поэтому сидите за экраном до тех пор, пока не начнёте перечитывать одно предложение по четыре раза.

Берегите своё внимание 💚

Про табель для ИИ-агентов сотрудников
 
Статья из свежего Harvard Business Review Managing Teams in the Agentic Age о том, что внедрять и управлять ИИ-агентами должны сами подразделения (не ИТ), используя инструменты классического HR.
 
Рекомендации авторов:
 
1️⃣ Назначьте им «личность»: у каждого агента должен быть свой ID и строго ограниченные права доступа (как у человека), чтобы он не мог случайно удалить базу данных.
 
2️⃣ Наймите им начальника (роль Agent Manager): нужна новая роль для людей, которые будут обучать ботов, настраивать их промпты и контролировать качество работы смешанных команд.
Это гибрид тимлида и product manager-а. Он не пишет код, он управляет поведением цифровых сотрудников.
Его задача — следить за KPI ботов (точность, скорость, уровень эскалации к людям).
 
3️⃣ Проведите онбординг: дайте агенту имя и должностную инструкцию, назначьте человеческого руководителя и сначала берите его на стажировку в низкорисковые задачи.
 
4️⃣ Используйте правильно на встречах: команда должна представлять ИИ контекст всей группы, менять его роли (от аналитика до критика) и коллективно оценивать ответы перед тем, как действовать.
 
Технологии уже готовы, но главная проблема сейчас - организационная. Компании пытаются автоматизировать старые процессы, вместо того чтобы перестроить структуру вокруг новой рабочей силы.
Те, кто первым начнет вести табель учета рабочего времени для своих цифровых сотрудников и наймет им адекватных менеджеров, заберут рынок.
 
@hrandmuchmore