Олеся Ерлина | Внешний HRD

🎙 Прямой эфир: почему система управления не работает, даже когда в компании всё прописано

Бывает, что в компании есть и регламенты, и KPI, и описанные процессы, а деньги всё равно утекают. Продажи выполнили свой план, закупка выполнила свой, склад тоже, а компания в итоге в минусе. Дело в том, что система управления держится не на папке с документами, а на цифрах, по которым видно, работает ли она, и на людях, которые эти цифры понимают.

Поэтому мы разберём тему с двух сторон: со стороны собственника, который видит, куда уходят деньги, и со стороны HR, который видит, почему люди действуют именно так. Только вместе эти два взгляда дают полную картину.

📅 13.10.26, 16.00 по Москве
Кто ведет:
Николай Соловьев - предприниматель и директор по цифрам.
Приглашенный спикер: Олеся Ерлина - внешний HRD для собственников и СЕО.

Что разберём:
1️⃣ Почему регламенты не спасают от слабого руководителя. Регламент подсказывает, как делать, но не подсказывает, что делать, когда цифры поехали. Покажем, как быстро проверить, кто управляет отделом: человек или документ. И обсудим, что делать, если слабый руководитель давний и лояльный: доучивать его или менять.

2️⃣ Когда KPI начинают вредить бизнесу. Если премия привязана к выручке, а не к деньгам, продажнику выгодно давать скидки и отсрочки, и маржу съедает сам KPI. В 2026 году, при НДС 22% и дорогих кредитах, это обходится особенно дорого. Поговорим о том, как привязать премию к марже и оплаченной дебиторке так, чтобы команда не взбунтовалась.

3️⃣ Почему собственник решает проблему человека новым процессом. Написать регламент проще, чем поговорить с человеком, но каждая лишняя подпись отнимает часы работы людей. Посчитаем, во что она обходится за месяц, и разберёмся, когда нужен новый процесс, а когда достаточно разговора.

Система управления — это не папка регламентов, а цифры, по которым видно, работает ли она. Что не считается, то не управляется.

⚠️🔗 ссылка на регистрацию

Почему лучший эксперт не всегда лучший топ

Есть очень понятная логика подбора руководителя: если человек лучший специалист в своей области, значит, он должен стать лучшим руководителем.
Именно здесь часто возникает ошибка.

Я регулярно вижу две совершенно разные истории в командах и в подборе:
⏺Есть человек с глубокой экспертизой. Он знает свою функцию лучше многих, прекрасно разбирается в деталях, видит профессиональные риски и может дать сильный ответ на вопрос в своей зоне ответственности.

⏺А есть руководитель, который может быть не самым глубоким экспертом в каждой функции, но понимает, как его функция влияет на весь бизнес.
Он интересуется не только своим результатом.

Например, коммерческий директор может идеально понимать продажи. Но управлять коммерцией должен тот, кто видит, как изменение условий для клиента повлияет на LTV, нагрузку на команду, рост издержек и итоговый финансовый результат.

Или сильный HRD может прекрасно разбираться в найме. Но на уровне бизнеса важно понимать, зачем вообще сейчас нужен этот человек, какой результат он должен создать и окупится ли эта роль.

Для меня один из главных критериев при подборе топов - мышление кандидата:
➡️ понимает ли он бизнес за пределами своей функции
➡️ умеет ли видеть взаимосвязи
➡️ интересуется ли конечным результатом для компании
➡️ задаёт ли вопросы, которые меняют качество решения
➡️ способен ли принимать решение в интересах бизнеса, а не только своей функции

Потому что эксперт хорошо решает задачи своей области. Топ-менеджер понимает, какие задачи вообще стоит решать бизнесу.

Для бизнеса разница между этими двумя вариантами может стоить очень дорого.


Олеся Ерлина | внешний HRD

Учимся экономике труда у главы ЦБ Эльвиры Набиуллиной 😄

На заседании 11.09 Эльвира Набиуллина сказала важную для бизнеса вещь: рост зарплат должен сопровождаться ростом производительности труда.

Для HR это очень практичная мысль.

Платить сотруднику больше — не проблема. Вопрос в том, что бизнес получает за эти деньги.

И здесь начинаются KPI.
Не «хорошо работает», «старается» или «давно с нами», а конкретный результат:
- сколько продал
- сколько проектов закрыл
- какую экономию создал
- насколько сократил сроки
- какой результат получила его команда.

Поэтому KPI для меня — это договорённость между бизнесом и сотрудником: какой результат мы ждём и по каким признакам поймём, что он достигнут.
Но одной системы KPI недостаточно.

Сильная компания должна получать от сотрудников не только выполнение задач, но и обратную связь: где процесс тормозит, где компания теряет деньги, что можно автоматизировать, упростить или сделать быстрее.
В этот момент начинается корпоративная культура.

🚩В компаниях, где неудобные проблемы принято замалчивать, руководитель узнаёт о них последним.
🚩В компаниях, где сотрудника поощряют приносить не только результат, но и идеи по его улучшению, постепенно растёт производительность самой системы. А если она не растет, то его зоной ответственности становится упущенный результат. Это уже уровень ownership топ менеджмента. Сложно культивируемый навык на линейном уровне, но его реально развить, если чаще давать сотрудникам правильное право голоса — покажи проблему, предложи решение, внедри, покажи результат.

Я много работала с командами и вижу это очень хорошо: сильный сотрудник — это не тот, кто просто выполняет поставленные задачи. Это человек, который видит, где можно сделать лучше, быстрее или дешевле, говорит об этом и внедряет изменение.

Поэтому я бы связала 5 шагов:
→ понятные KPI
→ прозрачная оценка результата
→ культура обратной связи
→ улучшение процессов
→ рост производительности.

В моей практике именно такие вещи часто показывают качество управленческой системы. Сотрудники должны понимать свои цифры, видеть связь между своей работой и результатом бизнеса и иметь возможность предложить, как этот результат увеличить.

Тогда разговор о зарплате становится действительно предметным, а HR начинает управлять связью между людьми, результатом и экономикой бизнеса.

Пожалуй, это один из самых полезных уроков экономики труда, который можно взять у ЦБ: зарплата может расти долго. Но бизнес должен вместе с ней научиться производить больше ценности.


Олеся Ерлина | Внешний HRD

Мой канал появился в MAX
👇👇👇
https://max.ru/channel_Hrdforbusiness

5 признаков, что проблема компании не в сотрудниках

Есть фраза, которую HR слышит особенно часто:
«У нас просто сотрудники какие-то не такие».
🔍Не хватает ответственности 🔍Никто не думает на два шага вперед 🔍Людей приходится постоянно контролировать 🔍Нормальных руководителей вообще невозможно найти.

Иногда проблема действительно в людях. Но в моей практике есть несколько признаков, после которых я начинаю смотреть совсем в другую сторону.

1. Одни и те же проблемы возникают с разными людьми.
Меняются сотрудники, руководители, команды, а сценарий остается прежним: задачи срываются, собственник вмешивается, коммуникация ломается, люди выгорают или уходят.
В такой ситуации вероятность, что компании хронически не везет с людьми, довольно невысокая.

Скорее всего, воспроизводится одна и та же система.

2. Хороший сотрудник становится «плохим» через несколько месяцев.
На входе человек сильный: опытный, самостоятельный, с хорошими результатами в прошлом.
Через полгода он начинает чаще спрашивать разрешения, меньше проявлять инициативу и постепенно превращается в того самого сотрудника, на которого начинают жаловаться.
Здесь полезно спросить себя: что произошло с человеком или что произошло с условиями, в которых он работает?
Потому что сильные сотрудники тоже умеют адаптироваться. Иногда они просто очень быстро понимают правила игры.

3. Собственник постоянно является последней инстанцией.
Каждый сложный вопрос приходит наверх.
«А можно ли так?»
«А что делать с этим клиентом?»
«А кого взять?»
«А увольнять этого человека или нет?»
В какой-то момент собственник начинает управлять компанией через бесконечный поток маленьких решений.
И после этого говорит: «Мне нужны более самостоятельные люди».
Это примерно как поставить человеку велосипед без колёс и потом предъявить претензию к его скорости.
Самостоятельность невозможно нанять в отрыве от полномочий, ответственности и правил принятия решений.

4. В компании много сильных людей, но мало сильного результата.
Это особенно интересный случай.
Вроде бы команда хорошая. Люди опытные, умные, каждый специалист на своем уровне.
Но бизнес буксует.
Потому что результат создают связка ролей, понятные приоритеты, скорость решений, ответственность и качество управления.
Можно собрать прекрасную команду и получить очень среднюю систему.

5. При каждой проблеме компания меняет человека, но почти не меняет условия.
Не справился руководитель — ищем нового.
Новый через год сталкивается с тем же.
И снова ищем нового.
Через несколько циклов становится понятно: компания фактически тестирует одну и ту же управленческую модель на разных людях.
И почему-то каждый раз удивляется результату.
Здесь есть простой диагностический вопрос:
«Что в системе останется неизменным после того, как мы заменим этого человека?»
Если ответ: структура, полномочия, процессы, руководитель сверху, система мотивации, критерии результата и способ принятия решений — стоит внимательно посмотреть именно туда.
Потому что иногда компании действительно нужен новый сотрудник.
А иногда ей нужен новый способ работы.
И это важное различие для собственника: замена человека стоит денег.

Ошибка в диагностике — обычно гораздо дороже.

Поэтому прежде чем говорить «у нас проблема с людьми», я бы предложила посмотреть на пять вещей:
🔗повторяемость проблемы
🔗изменение поведения сильных сотрудников
🔗степень участия собственника
🔗качество связки между ролями
🔗и то, что происходит с системой после каждой замены.

Очень часто люди показывают компании её управленческую систему точнее любого аудита.
И если одна и та же проблема появляется снова и снова с разными людьми — возможно, пора перестать искать «не тех сотрудников» и посмотреть, какую систему они каждый раз попадают.


Олеся Ерлина | Внешний HRD

Самая дорогая ошибка собственника 👇

Слишком долго не увольнять не того человека.
Особенно если речь про руководителя.

Сначала он просто не даёт нужного результата, потом команда начинает его подстраховывать.
Сильные сотрудники берут на себя его задачи, начинают раздражаться и постепенно задаваться вопросом: «А почему мы вообще должны это тащить?»
Собственник начинает вмешиваться сам.
Потом вмешивается ещё чаще.
HR получает запрос: «Нам, наверное, нужно ещё одного человека в команду».

И вместо одного слабого руководителя компания постепенно получает:
⏺️раздутую команду ⏺️дополнительные расходы на фонд оплаты труда
⏺️перегруженных сильных сотрудников
⏺️микроменеджмент собственника
⏺️падение скорости принятия решений.
А слабый руководитель при этом продолжает работать.
Потому что «ну вроде человек хороший».
Или потому что «сейчас не время менять».
Или мы страха «а вдруг следующий будет ещё хуже».

Через полгода выясняется, что компания уже заплатила за эту ошибку гораздо больше, чем стоил бы нормальный поиск нового руководителя.
И самое неприятное — проблема редко заканчивается на зарплате этого человека.
Один слабый руководитель может постепенно сделать слабее всю команду вокруг себя.

Поэтому в работе с собственниками я вообще не люблю вопрос:
«Увольнять его или нет?»
Сначала нужно понять другое:
какой результат должен давать этот человек, что именно он сейчас не делает и сколько бизнес уже платит за то, что это не происходит.
И только потом принимать решение.

Если у вас сейчас есть человек, которого «вроде нужно менять, а может и нет - не непонятно» — напишите под постом или в сообщения канала «РАЗБОР».
Я задам несколько вопросов и скажу, в чем здесь реальная проблема, какие у неё последствия для бизнеса и что я бы делала дальше👌


Олеся Ерлина | Внешний HRD

За какими консультациями ко мне можно обращаться:
🟣Найм и оценка команды — почему не закрываются вакансии, как собрать сильную команду, распределить роли и ответственность, почему текущие сотрудники не дают результат
🟣HR-система — как выстроить HR с нуля или понять, что в текущей системе не работает
🟣Адаптация, мотивация и эффективность — как адаптировать руководителей, чтобы они дали результат, как связать KPI сотрудников с результатами бизнеса
🟣HR-стратегия — какой HR нужен бизнесу на текущем этапе и что изменить перед ростом или масштабированием
🟣Разбор конкретной ситуации — сложных HR-кейсов, решений и управленческих ситуаций
🟣Карьерные консультации для HR и не только — разбор вашей ценности на рынке труда, карьерного трека и зон роста

Стоимость консультации - 12 т.р.
Длительность - 1 час
Стоимость и срок проектной работы - индивидуальный расчет

Для записи 👇 кнопка внизу канала
#услуги

Олеся Ерлина | Внешний HRD

Результативный Performance review

В компаниях часто внедряют оценку сотрудников.
Когда говорят «внедрим performance review», чаще всего речь идёт о:
- грейдировании
- пересмотре зарплат
- изменении окладных вилок.

Это задачи компенсаций, а не оценки результата. Настоящая оценка должна отвечать на один вопрос: как работа конкретного человека влияет на деньги компании?

Любая должность должна встраиваться в простую логику:
Сотрудник что-то делает → это меняет выручку или расходы → меняется прибыль

Пример #1
Программист сделал 100 модулей за квартал.
План закрыт.
Формально — отличный результат.
Но код написан так, что другие разработчики месяц с ним разбирались. Пришлось отвлекать людей, платить за переработки, переносить сроки.
Теперь смотрим не на план, а на деньги:
- работа выполнена
- но расходы выросли
- прибыль снизилась.

Итог: сотрудник получил высокую оценку, хотя бизнес потерял деньги. Значит, система оценки не работает.

Пример #2
Результат есть — а внутри выжженное поле
Ещё опаснее, когда план выполнен любой ценой.
Допустим, руководитель отдела продаж перевыполнил план на 20%. На бумаге — герой. Но за цифрами скрывается реальность: за квартал из его команды уволилось 70% сотрудников.
Что получает компания:
- план выполнен здесь и сейчас
- но найм новых людей стоит денег
- клиенты временно остались без менеджеров,
выручка в следующем квартале падает.

Пример #3
Продажи выросли, но операционный хаос внутри команды съедает всю прибыль. Менеджеры дублируют заявки, теряют данные клиентов, путают сроки. Финансовый результат на бумаге хороший, а реальная маржа — ниже, чем могла бы быть.

«Все хорошие» — это плохо
Ещё один тревожный сигнал — когда почти все сотрудники получают оценки Performance review выше среднего.
Это не сильная команда. Это слабая система.
Причины:
- заниженные требования
- нежелание говорить правду
- отсутствие культуры настоящего роста.

В результате сильные не видят разницы между собой и остальными, слабые не понимают, что надо меняться, а премии превращаются в уравниловку.

Поэтому оценка не может сводиться только к цифрам плана. Нужно смотреть, как именно достигнут результат и что осталось после него.

PR должен показывать:
- кто усиливает бизнес
- кто тянет его вниз
- куда направлять ресурсы
- где пора принимать кадровые решения.

Если система этого не делает — это не оценка, а красивый hr-ритуал. Он может нравиться бизнесу, и даже собственнику, но задача сильного HR показать картину команды со всех сторон.


Олеся Ерлина | Внешний HRD

Ситуация на рынке труда глазами моей команды

Собеседование.
Вопрос рекрутера. Расскажите, пожалуйста, о своем опыте и результатах.
Ответ кандидата в формате: «родился - учился - женился - три месяца не могу найти работу. Зевок.»
Потом рынок труда жалуется на рекрутеров, а у рекрутеров дергается глаз от кандидатов 😄

Рынок труда стал не простым для обоих сторон, и для кандидата, и для работодателей. Первые устают от поиска работы и не выдерживают гонку, вторые ищут энергию и огонь, но сталкиваются с зевком на интервью.
Многие кандидаты не считают нужным обращаться к карьерным консультантам, и теряют драгоценное время.
Многие компании не прислушиваются к советам рекрутеров, и тоже теряют время. Итог выглядит не утешительно для всех.

Я давно хотела провести групповое обучение по поиску работы, самопрезентации на интервью, ответам на вопросы.
Стоимость будет символическая, только потому что бесплатное не ценится. Когда человек заплатил какой-то минимум, его мотивация уже выше 👌✅

Если вам или вашим знакомым будет актуальна тема, напишите мне @olesyaholic


Олеся Ерлина | Внешний HRD

Друзья, это дубль поста.

Я помогаю с наймом приюту для животных, где недавно взяла собаку. Вот она на фото шлет вам шоколадный привет 🤎

Приют частный, без гос помощи. Содержится на пожертвования. Поэтому помогаю с наймом на бесплатной основе.
Ссылка на сайт приюта https://hvostuny.ru/
На тг https://t.me/HvOstuny

У меня просьба к сообществу:
1. Помочь с публикацией вакансий в ваших соц сетях, соц сетях ваших компаний
2. При желании, помочь с наймом. Как написала выше, это бесплатно. К сожалению, у приюта нет возможности оплачивать услуги даже частных рекрутеров
3. Сделать рассылку вакансий по своей базе кандидатов. Вдруг среди них есть желающие помочь в приюте
4. Подключить свой нетворк в помощь с наймом
5. Возможно кто-то готов оплатить размещение вакансий на hh.ru и других площадках
6. Любая другая помощь по вашему желанию всегда приветствуется

Тут примеры вакансий, вы можете написать свои тексты. Контакты для связи указаны в вакансиях + можно указать мой

По всем вопросам обращайтесь ко мне. Заранее спасибо за вашу помощь! 🫶🏻

Директор за 500 тысяч и директор за 150 тысяч могут одинаково не подойти бизнесу. Просто по разным причинам.

Продолжаю наблюдать за рынком топ-менеджеров и сегодня хочу поговорить о среднем бизнесе.

Компания выросла до 100–500 человек, выручка — от 500 млн рублей. Бизнес становится сложнее, собственнику уже недостаточно сильного операционного руководителя. Нужен человек, который умеет строить системы, масштабировать команды, принимать решения в условиях неопределенности и уже проходил похожий путь в других компаниях.

На рынке быстро становится видна реальная стоимость такой экспертизы: примерно от 500 тысяч до 2 млн рублей в месяц. Плюс налоги, время на вход, стоимость ошибки.

На другом конце рынка — 150–300 тысяч. Опыт у таких руководителей есть, но масштаб ответственности и уровень управленческих задач обычно другие.
В результате бизнес часто оказывается между двумя решениями: нанять руководителя дешевле необходимого уровня или продолжать держать функцию на собственнике. Оба сценария ограничивают скорость роста.

Здесь появляется модель fractional executive — фракционный топ-менеджмент. Руководитель работает внутри компании несколько дней в неделю или на конкретном этапе развития, принимает решения, управляет командой и отвечает за результат. Одновременно он может работать с несколькими компаниями.

Модель выросла в США из fractional CFO, а затем распространилась на другие функции C-level. После 2020 года географические ограничения для такого формата стали значительно слабее. По разным оценкам, мировой рынок fractional executives уже насчитывает более 500 тысяч специалистов, а спрос растет примерно на 46% в год.

Для бизнеса это прежде всего другой способ использовать управленческую экспертизу. Не покупать полный рабочий день руководителя вместе со всем его временем, а привлекать нужный уровень компетенций на тот период, когда он действительно создает максимальную ценность.

Особенно хорошо такая модель ложится на задачи, которые имеют понятный горизонт: перестройка финансовой функции, подготовка к масштабированию, изменение организационной структуры, запуск нового направления, построение маркетинговой системы.
При этом fractional executive — не консультант. У него должна быть реальная зона ответственности, полномочия и конкретный результат. Иначе формат быстро превращается в дорогой консалтинг с красивым названием.

Российский рынок пока почти не сформировал для этого отдельной инфраструктуры. На hh.ru нет полноценного сегмента fractional executives, а большинство компаний продолжают искать руководителей по классической модели полного найма.

Собственникам малого и среднего бизнеса необходимо постепенно перестраивать запрос с «какого директора мы можем позволить себе нанять?» на «какая управленческая экспертиза нужна бизнесу сейчас и какой формат ее привлечения экономически оправдан?»
Это вопрос скорости роста бизнеса, цены ошибок и рационального использования ФОТ.


Олеся Ерлина | Внешний HRD

Корпоративная культура определяется качеством ежедневной коммуникации.

За годы работы я заметила одну закономерность — компаниях с сильной культурой люди далеко не всегда общаются мягко.
Они могут спорить, не соглашаться друг с другом, обсуждать сложные вопросы и принимать непопулярные решения. Но даже в таких разговорах остается ощущение уважения, ясности и общего движения к результату.

В менее зрелых системах все выглядит гораздо сложнее.
Формально общение остается вежливым. Никто не повышает голос, не переходит границы и не нарушает деловой этикет. Но постепенно появляется другое:
🔴излишняя жесткость в формулировках
🔴раздражение, которое слышно в голосе
🔴давление, которое сложно объяснить словами, но невозможно не почувствовать
🔴задачи ставятся общими фразами
🔴ожидания меняются по ходу работы
🔴обратная связь звучит как оценка человека, а не результата.
Вместо понятной системы появляются эмоциональные реакции, вместо договоренностей — догадки.

Еще один признак, который встречается очень часто — отсутствие примеров.
Руководитель говорит, что работа выполнена «не так», но не может показать, как выглядит «так».
Просит быть инициативнее, но не объясняет, какое поведение считает инициативой. Ожидает высокого качества, но критерии этого качества существуют только у него в голове.
Такая коммуникация требует от сотрудников очень большого внутреннего ресурса.

Обычно хорошо адаптируются две категории людей: те, кто умеет продавливать систему в ответ, и те, у кого не достаточно профессиональной зрелости.
Результат — в компании формируется сплоченная команда, но только из тех кто вырос внутри. Новичков, которые привыкли к другому стилю общения, имеют иной и возможно более сильный опыт работы, среда не принимает.
Строить сильную команду только на таких людях невозможно.

Когда руководители говорят о проблемах адаптации, «вроде наняли сильного человека, но результат он не дает», снижении вовлеченности или ответственности, я рекомендую сначала посмотреть не на сотрудников, а на качество самой коммуникации.

Есть несколько вопросов, которые полезно регулярно задавать себе:
🔴Понимает ли сотрудник, какого результата от него ждут - в формулировках задач, цифрах, сроках?
🔴Может ли он объяснить критерии успешной работы своими словами?
🔴Получает ли он примеры сильной работы, а не только замечания?
🔴Понимает ли логику решений, которые принимает руководитель?
🔴И чувствует ли он, что может задать вопрос или предложить другое решение без риска перейти в категорию «неудобных»?

Именно такие вещи формируют культуру компании. Потому что качество коммуникации — это всегда отражение качества управления.
И именно оно во многом определяет, какую команду бизнес сможет не только собрать, но и удержать.


Олеся Ерлина | HRD

Найм стал быстрее, точнее, сложнее и дольше одновременно.

Сегодня качественные резюме, подготовленные к интервью кандидаты - это уже вопрос правильных инструментов и новая норма рынка труда.

Вместе с этим меняются критерии и инструменты оценки кандидатов.
Когда хорошая упаковка становится доступна практически каждому, она перестает быть конкурентным преимуществом. На первый план выходит то, что невозможно сгенерировать или убедительно оформить без реального опыта: принятые решения, сложные проекты, результаты, репутация и люди, готовые подтвердить вашу работу.
То, как человек способен достичь результат.

Поэтому интервью становятся глубже, и увольнения на испытательном сроке появляются чаще.
Для бизнеса это вопрос не только качества найма.
Это вопрос конкурентоспособности.
Ошибка при найме ключевого руководителя или эксперта редко ограничивается стоимостью его зарплаты. Гораздо дороже обходятся потерянное время, замедление проектов, упущенные возможности и решения, которые так и не были приняты вовремя.
На быстро меняющемся рынке цена такой ошибки становится особенно высокой.
Поэтому мой совет одинаково актуален и для работодателей, и для кандидатов.

Если вы нанимаете — сместите фокус с коммуникации и убедительности, на проверку фактов:
- разбирайте реальные кейсы
- проверяйте рекомендации
- задавайте вопросы, которые помогают понять ход мышления, а не качество подготовки к интервью.
И, научитесь быстро тестировать кандидатов и быстро расставаться с неподходящими.

Если вы кандидат — упаковка резюме, подготовка к интервью через ИИ это уже базовый навык. Но помните, что главным преимуществом остаются опыт, результаты и репутация.

Теперь настоящим конкурентным преимуществом снова становится содержание. Как говорится, опыт не пропьешь

Олеся Ерлина | HRD

HR monitor 2026

Очень интересный и в меру развернутый монитор трендов в HR от McKinsey&Company

— стратегическое планирование персонала при росте участия ИИ в бизнесе
— привлечение талантов: повышение эффективности найма
— подготовка работников к быстро меняющимся требованиям к навыкам и ИИ
— выводы о текущем уровне вовлечённости и удержании сотрудников
— операционная модель HR в эпоху ИИ

Олеся Ерлина | HRD

Сегодня не совсем про HR

В преддверие своего дня рождения традиционно осмысляю прошедший год.
Хочу поделиться с вами мыслями.

Год назад я очень четко поняла, что устала от гонки.
Да, это круто быть топ-менеджером, делать мега-проекты, гордиться этим.
Но сухой остаток таков - это не мое.

В жизни много интересного кроме работы 24/7, и даже когда казалось, что я это не пропускаю, к сожалению, факты говорили об обратном. До сих пор близкие рассказывают события из их жизни, которые я не помню, настолько сильный фокус у меня был на карьере.

Возможно есть люди, которые успевают и гонку за флажками 1⃣, и жить настоящий момент 📸 Пока я не в их числе. И может мне туда даже не надо))

В юности у меня был план по карьере, и когда в 35 я поставила в нем все галочки, мотивация исчезла.
На этом моменте можно написать мне в личку «тебе 35??? Рииил?» а я отвечу «скоро 37» 😂 мне будет приятно

Появились другие желания и приоритеты.
Точнее так - примерно год я вообще не понимала, чего хочу 🥲
Карьеру? Не хочу
«Достижения в легкости» и прочую инфобиз историю. Тоже не хочу
«Ты ж мать». Классная штука, когда-то будет, но не сейчас.

Хотелось баланса ⭐.
Быть в своей любимой нише HR, и успевать жить каждый день, чувствовать моменты, допрожить то, что упустила

Кстати, эйчаром я хотела стать с 14 лет. Тогда в моем маленьком городе на острове появился интернет. Помните, тот что скрипел когда подключался?
С ним пришли чаты. Я общалась с разными людьми и начинала диалог с предложения - давай я поговорю с тобой 10 минут и напишу характеристику о тебе, ты ответишь насколько я попала в точку.

Попадала 10 из 10.
Тогда слова “hr” я еще не знала 😄

Про приход в эйчар у меня есть еще история, но на сегодня хватит.
Была рада поделиться с вами личным 💕


Олеся Ерлина | HRD

Обзор рынка труда по данным hh.ru

Рынок продолжает перераспределять трудовой ресурс в сторону производств и рабочих специальностей.
При этом стал заметнее отток сотрудников из столицы в регионы, что позволяет сбалансировать спрос и предложение.

❗️обзор содержит общие тенденции рынка труда и отраслей. Не является рекомендацией для действий по конкретной вакансии или ситуации в компании.


Олеся Ерлина | HRD