Результативный Performance review

В компаниях часто внедряют оценку сотрудников.
Когда говорят «внедрим performance review», чаще всего речь идёт о:
- грейдировании
- пересмотре зарплат
- изменении окладных вилок.

Это задачи компенсаций, а не оценки результата. Настоящая оценка должна отвечать на один вопрос: как работа конкретного человека влияет на деньги компании?

Любая должность должна встраиваться в простую логику:
Сотрудник что-то делает → это меняет выручку или расходы → меняется прибыль

Пример #1
Программист сделал 100 модулей за квартал.
План закрыт.
Формально — отличный результат.
Но код написан так, что другие разработчики месяц с ним разбирались. Пришлось отвлекать людей, платить за переработки, переносить сроки.
Теперь смотрим не на план, а на деньги:
- работа выполнена
- но расходы выросли
- прибыль снизилась.

Итог: сотрудник получил высокую оценку, хотя бизнес потерял деньги. Значит, система оценки не работает.

Пример #2
Результат есть — а внутри выжженное поле
Ещё опаснее, когда план выполнен любой ценой.
Допустим, руководитель отдела продаж перевыполнил план на 20%. На бумаге — герой. Но за цифрами скрывается реальность: за квартал из его команды уволилось 70% сотрудников.
Что получает компания:
- план выполнен здесь и сейчас
- но найм новых людей стоит денег
- клиенты временно остались без менеджеров,
выручка в следующем квартале падает.

Пример #3
Продажи выросли, но операционный хаос внутри команды съедает всю прибыль. Менеджеры дублируют заявки, теряют данные клиентов, путают сроки. Финансовый результат на бумаге хороший, а реальная маржа — ниже, чем могла бы быть.

«Все хорошие» — это плохо
Ещё один тревожный сигнал — когда почти все сотрудники получают оценки Performance review выше среднего.
Это не сильная команда. Это слабая система.
Причины:
- заниженные требования
- нежелание говорить правду
- отсутствие культуры настоящего роста.

В результате сильные не видят разницы между собой и остальными, слабые не понимают, что надо меняться, а премии превращаются в уравниловку.

Поэтому оценка не может сводиться только к цифрам плана. Нужно смотреть, как именно достигнут результат и что осталось после него.

PR должен показывать:
- кто усиливает бизнес
- кто тянет его вниз
- куда направлять ресурсы
- где пора принимать кадровые решения.

Если система этого не делает — это не оценка, а красивый hr-ритуал. Он может нравиться бизнесу, и даже собственнику, но задача сильного HR показать картину команды со всех сторон.


Олеся Ерлина | Внешний HRD