Директор по цифрам

Мёртвый сезон не приходит внезапно, он давно стоит в календаре 📅

По опросу Точки, 62% предпринимателей признают, что их бизнес сильно зависит от времени года, и всё равно каждую зиму кто-то узнаёт про дыру в тот день, когда платить уже нечем.

За 15 лет работы в холдингах я видел много спадов, и внезапными среди них были единицы. Внезапной обычно оказывалась не сама просадка, а дыра в деньгах, которую никто не посчитал заранее.

Особенно это касается января. Длинные новогодние каникулы, клиенты потратились на праздники, заказы встают, а оплаты по декабрьским счетам приходят с задержкой. У многих бизнесов январь становится самым просадочным месяцем года, и при этом аренда, зарплаты и кредиты в нём такие же, как в пик.

До января остаётся 13 недель, и это как раз тот горизонт, на который можно собрать платёжный календарь, чтобы подготовится к сезону затишья. Пока идёт пик, у вас есть и время, и деньги, а в декабре будет только суета.

Как это сделать:

1. Выпишите выручку по месяцам за два-три года. Яма чаще всегго повторяется, и по ней видно, насколько она глубокая.
2. Посчитайте, что в яму не умещается: аренда, зарплаты, кредиты, налоги.
3. Вычтите одно из другого, и получится размер дыры.
4. Разложите всё по неделям до января: когда что приходит и когда что уходит.
5. Заранее решите, какие платежи вы сдвигаете, сколько откладываете из пика и от каких расходов отказываетесь.

Условный пример. Если постоянные расходы 4 млн в месяц, а январь и февраль приносят по 3,5 млн вместо привычных 5. Дыра получается 500 тысяч в месяц, за два месяца миллион. Если вы узнали об этом в октябре, вы откладываете миллион из пика. Если в январе, вы берёте кредит при ключевой ставке 14% или задерживаете зарплату.

Мёртвый сезон не страшен, если он появился на бумаге раньше, чем на счёте.

Если хотите понять, есть ли у вас слепые зоны с деньгами, пройдите мой тест на 7 цифр собственника. В конце получите короткую картину по вашим ответам и чек-лист, по которому можно сверить себя самому. Первая цифра в нём как раз про то, сколько денег на счетах сейчас и когда они кончатся. Тест не заменяет расчёт, он показывает, с чего начать.

👉 ссылка на тест

#мем_недели

Новый тренд на рынке труда: компании всё чаще нанимают людей не создавать контент с нуля, а исправлять за нейросетями. 🧹

С августа 2025 года таких заказов на Freelancer.com стало на 87% больше: 10 760 по миру. Сами исполнители говорят, что правка ИИ-контента уже занимает у них больше половины рабочего времени. Чаще всего зовут дизайнеров, видеомонтажёров, корректоров и авторов текстов.

Схема у бизнеса понятная. Черновик от нейросети готов за минуты. А дальше: проверить, подогнать под фирменный стиль, найти ошибки. И по времени это может оказаться совсем не быстро и не дёшево.

Выходит, ИИ не убрал работу. Он убрал первый этап, а остальное осталось людям.

Надолго ли это, никто не знает. Одни ждут, что модели сами научатся и правки уйдут. Другие уверены, что проверять за ИИ придётся ещё долго.

А вы готовы нанять себе сотрудника под такую задачу?

Сильный собственник не знает ответы на все вопросы. Он знает, на какие цифры смотреть, чтобы их найти.

Есть интересное наблюдение из исследования американских предпринимателей конца 1980-х.

Когда их попросили оценить собственные шансы на успех, большинство были настроены очень оптимистично. При этом шансы других компаний в своей отрасли они оценивали заметно скромнее.

Получается любопытная вещь: уверенность предпринимателя была особенно высокой именно тогда, когда речь шла о его собственном бизнесе.

И это не столько про самоуверенность, сколько про устройство предпринимательского мышления.

Собственнику приходится принимать решения в условиях неопределённости. Он опирается на опыт, интуицию, знание рынка и собственное ощущение ситуации.

Проблема в том, что интуиция хорошо обучается там, где результат решения быстро становится понятен.

Шахматист почти сразу видит последствия хода. Хирург получает обратную связь по результату операции. А предприниматель может принять решение сегодня, а понять его последствия через несколько месяцев.

Вы дали скидку — продажи выросли. Но благодаря ли скидке? Или просто начался сезон?

Наняли сотрудника — прибыль снизилась. Дело в нём? Или выросли другие расходы?

Увеличили закупку — денег стало меньше. Потому что закупили слишком много? Или потому что крупный клиент задержал оплату?

В бизнесе слишком много переменных, чтобы полагаться только на ощущение.

Поэтому цифры для собственника — это не отчётность ради отчётности.

Это способ получать обратную связь там, где бизнес сам её не даёт.

И необязательно знать сотню показателей. Гораздо важнее понимать, какая цифра отвечает на какой вопрос.

Например:

→ Хватит ли нам денег через месяц?
Смотрите не на остаток на счёте, а на платёжный календарь и прогноз движения денег.

→ Зарабатываем ли мы на конкретной сделке?
Смотрите на маржинальный доход, а не только на выручку.

→ Почему прибыль есть, а денег не хватает?
Смотрите на дебиторскую задолженность, запасы и движение денежных средств.

→ Где бизнес начинает отклоняться от плана?
Смотрите на фактические показатели относительно плановых и заранее определённых порогов.

→ Что изменилось в бизнесе, пока я был занят операционкой?
Настройте регулярный мониторинг ключевых показателей и сигналы об отклонениях.

Сильный собственник не обязан держать в голове все ответы.

Его задача — знать, где искать ответ и какую цифру открыть, чтобы его найти.

И чем сложнее становится бизнес, тем важнее не пытаться контролировать всё лично, а построить систему, которая вовремя показывает, куда собственнику стоит посмотреть.

Я собрал демоверсию «Приборной панели собственника» — и её можно открыть прямо сейчас

Я много пишу о том, что бизнесом нужно управлять по цифрам: считать маржу по каждой позиции, видеть кассовый разрыв заранее, знать, что именно тебя кормит, а что тихо съедает прибыль.

Теперь это можно не просто прочитать, а потрогать руками.

Панель собственника — это одна картина всего бизнеса, собранная из вашей же 1С. Не очередной отчёт, готовый к середине следующего месяца, когда решать уже поздно, а живые цифры на сегодняшний день: сколько денег на счетах, до какой недели их хватит, какие сделки и направления в минусе.

Работает в двух ритмах:
• Каждый день — оперативка: где ещё можно успеть повлиять.
• Раз в месяц — разбор: откуда взялись отклонения и что с ними делать, в рублях.

Что внутри:
— платёжный календарь на 13 недель с рычагами: двигаете срок кредита или отсрочку поставщику — панель тут же пересчитывает, когда наступит разрыв;
— ежедневная сводка собственнику в Telegram: что горит и до какой недели хватит кассы, видит только он;
— «Спроси у цифр»: задаёте вопрос о своих деньгах обычными словами и получаете ответ арифметикой по вашим данным — без выдумки;

И главное, это не подписка на программу и не найм штатного финдиректора. Каждая панель собирается индивидуально под компанию из вашей 1С, в вашем контуре, в режиме только чтение. В учёте ничего не меняется: панель только читает данные и показывает вам картину. Из всего, что есть в демо, в рабочую версию берётся ровно то, что нужно именно вашему бизнесу.

Демо-версия открытая. Чтобы пощупать пуль собственника, забирайте доступ здесь: https://t.me/director_cifr_bot

#мем_недели

Мне сегодня 34.

В детстве мы все торопимся вырасти: скорее бы в школу, скорее бы ее окончить. Потом институт, потом работа — и кажется, что настоящая жизнь начнётся где-то там, на следующем этапе.

А потом становишься взрослым и замечаешь странную вещь: гнался за новым этапом, а мимо проходили мелочи. Разговор, который не закончил. Вечер, который провёл в телефоне. Эмоция, на которую не нашлось времени.

Я много лет жил в режиме «достичь». Цель, результат, следующая цель. И только недавно поймал себя на том, что больше не хочу ускорять время. Я хочу, чтобы оно замедлилось.

Что остаётся в памяти, когда оглядываешься? Остаются не закрытые задачи, а путешествия, например, в этом году я ездил в Калининград, Вьетнам, Владивосток, Алтай. Остаются люди, с которыми там был. Остаются моменты, когда ты просто взял паузу без плана и без дедлайна.

Главный навык, который я для себя открыл к 34: вовремя останавливаться. Не бросать движение вперёд, а просто иногда нажимать на паузу, чтобы заметить, куда ты уже пришёл и кто рядом.

Гонка за достижениями никуда не денется. А вот этот вечер, эти люди и это место повторятся не всегда.

А вы умеете останавливаться? Где последний раз ловили такой момент?

Как принимать решения быстрее, имея всего несколько показателей

Большинство собственников, с которыми я работаю, тонут не в нехватке данных, а в их избытке.

У кого-то отчёт на 40 строк, у кого-то таблица с 12 вкладками, у третьего дашборд, на котором всё мигает. И в итоге, теряется фокус, и решение принимается на ощущениях, потому что в цифрах не разберёшься за разумное время.

И отсюда парадокс: чем больше в отчете данных, тем медленнее принимается решение.

Почему так происходит

Когда показателей много, мозг ищет между ними связи. Начинает сравнивать, проверять, сомневаться. Я это называю аналитическим параличом — состояние, когда данных достаточно для любого вывода, поэтому непонятно, какой вывод правильный.

Я видел компанию, где еженедельный отчёт занимал три страницы. Директор его читал. Но решения всё равно принимались интуитивно — просто потому что вычленить из трёх страниц информацию о том, что не так прямо сейчас, было невозможно.

Сколько показателей нужно на самом деле

Для оперативных решений — 5–7. Не больше.

Это не я придумал. Это принцип управленческих дашбордов: пилот самолёта смотрит на несколько ключевых приборов, а не на всю панель одновременно. Остальное — фон, который он подключает по запросу.

Вопрос только в том, какие именно показатели выбрать в этот список.

Какие показатели работают как приборная панель

Универсального набора нет, он зависит от бизнеса. Но есть логика выбора.

Хороший показатель отвечает на вопрос: что происходит прямо сейчас, и сигнализирует до того, как стало плохо, а не после.

Для большинства малых и средних компаний это выглядит примерно так:

→ Остаток на счёте + прогноз на 2 недели. Не сколько заработали, а сколько есть и хватит ли. Это кислород бизнеса.

→ Маржинальность по ключевым продуктам. Не средняя по бизнесу, а по конкретным позициям. Видите снижение — ищете причину.

→ Дебиторка: сколько денег застряло и когда придут. Если дебиторка растёт быстрее выручки — это кассовый разрыв в будущем времени.

→ Конверсия на ключевом этапе воронки. Не по всей воронке, а там, где чаще всего ломается. Если упала, то что-то изменилось: рынок, продукт, команда.

→ Фактический ФОТ к выручке. Если доля фонда оплаты труда растёт, а выручка стоит — у вас проблема с производительностью или с наймом.

В итогу всего 5 цифр, на которые каждое утро надо уделить всего несколько минут, и вам уже понятно, куда смотреть сегодня и как расставить приоритеты.

Как это работает на практике

У одного из клиентов был ежемесячный управленческий отчёт, подробный, красиво оформленный. Мы его не выбросили. Но добавили один лист: пять цифр, которые он смотрит каждый понедельник.

Через месяц он сказал: «Я раньше не понимал, почему у меня ощущение, что бизнес идёт нормально, а потом в конце месяца внезапно нет денег. Теперь вижу это за две недели до».

Отчёт не изменился. Изменилась точка входа в данные.

Главный принцип

Данные нужны не для того, чтобы знать всё. Данные нужны для того, чтобы вовремя заметить отклонение и среагировать.

Если у вас есть показатель, на который вы смотрите, но не знаете, что делать, когда он меняется, то он не нужен в оперативной панели. Уберите его в аналитику.

Оставьте только те цифры, которые требуют действия.

У вас есть вам базовый минимальный набор показателей, на который вы смотрите регулярно?

Сколько стоит ваш рабочий час как собственника бизнеса?
#давайтепосчитаем

Разобрал в карточках 👆

И забирайте доступ к мини-диагностике по 7 главным цифрам собственника бизнеса: https://t.me/director_cifr_bot

#мем_недели

Сегодня хочу начать новую рубрику.

Я много общаюсь с предпринимателями, бываю на производствах, изучаю истории компаний и все чаще ловлю себя на одной мысли.

Самые сильные решения в бизнесе редко выглядят как какой-то сильнейший прорыв.

Чаще всего они рождаются в совершенно обычных ситуациях. Настолько обычных, что большинство людей прошло бы мимо, даже не заметив их.

Именно такие истории мне интересно собирать.

Поэтому запускаю новую рубрику #людиицифры, где буду рассказывать истории предпринимателей, которые заставляют по-новому посмотреть на бизнес, решения и мышление людей, создавших большие компании.

Начать хочу с Ингвара Кампрада — основателя IKEA.

В середине 1950-х IKEA уже продавала мебель. Но была проблема, решение которой нам сегодня кажется очевидным.

Мебель занимала слишком много места. Для такого бизнеса были необходимы большие склады и дорогая перевозка. Часто происходили повреждения при доставке.

Каждый новый заказ стоил компании дороже, чем хотелось бы.

И однажды произошло то, что позже стало легендой.

Сотрудник IKEA пытался загрузить стол в автомобиль покупателя, куда он просто не помещался. Тогда тот снял со стола ножки, просто чтобы стол наконец-то влез в машину.

Для большинства компаний эта история закончилась бы на этом.

Но в IKEA увидели в случайном решении закономерность.

Если мебель можно разобрать перед перевозкой, значит, можно перевозить в разы больше товаров за один рейс. Значит, нужны меньшие склады. Ниже стоимость доставки. Меньше повреждений. Ниже себестоимость.

Фактически компания изменила не мебель. Она изменила экономику мебели.

Именно так появились плоские упаковки, которые сегодня знает весь мир.

Мне нравится эта история не потому что это про IKEA, а потому что она напоминает одну важную вещь.

Мы часто ищем прорывные идеи в сложных стратегиях, новых продуктах или масштабных изменениях, хотя иногда самое ценное решение уже лежит перед нами.

Нужно лишь посмотреть не на сам продукт, а на то, как он создается, хранится, перевозится и продается.

Иногда именно там рождается настоящее конкурентное преимущество.

Управлять компанией и управлять её деньгами — разные задачи. Первая в том, чтобы не дать компании остановиться. Вторая — не работать вслепую: знать, где вы зарабатываете, где теряете и куда вообще ведёте бизнес.

Кажется, что это одно и то же и вообще финансы можно делегировать специалистам, ведь команда продаёт, деньги приходят, оборот движется — значит, всё в порядке. На практике так бывает редко. Можно годами держать компанию в рабочем состоянии и при этом не понимать, на чём она зарабатывает и куда идёт.

Речь не о слабости бизнеса. У собственника просто другая реальность: ответственность широкая, а время всегда занято срочным. Сегодня нужно закрыть заказ, решить вопрос с сотрудником, ответить клиенту, дожать поставку. Финансы в таком режиме естественно отступают на второй план — не потому что второстепенны, а потому что у них нет дедлайна на сегодняшнее утро.

Отсюда и главная ловушка. Чем глубже вы погружены в процессы, тем сильнее ощущение, что этого достаточно. Но процессы и прибыль живут по разным законам. Можно отлично управлять производством, логистикой или продажами и при этом не видеть, что часть направлений тянет компанию вниз, а рост оборота маскирует проблему, а не решает её.

Управлять прибылью без участия собственника почти невозможно. И нет, дело не в то, что он должен считать каждую сделку. Дело в том, что такие стратегические вопросы, как: куда мы идём и что для нас приемлемо, не делегируются. Какие клиенты нужны, какие продукты развивать, где граница цены и скидки, что считать успехом — это чаще всего решает владелец. Команда исполняет, но вектор задаёт тот, кому принадлежит бизнес.

И здесь неожиданный поворот. Прибыль — не ещё одна зона контроля сверху. Это слой, который упрощает всё остальное. Когда понятно, что работает, а что нет, решения перестают приниматься на ощупь. Легче говорить «нет» лишним заказам. Легче расставлять приоритеты. Легче понимать, куда вкладывать силы, а где вы просто поддерживаете движение ради движения.

Управлять компанией и правда сложно. Но сложнее всего, когда делаешь это без ясной картины по деньгам: много работы, много ответственности, мало опоры. Когда картина появляется, бизнес не становится лёгким. Зато становится управляемым. И в этом, на мой взгляд, главная разница между собственником, который выживает, и собственником, который ведёт компанию.

Хотите проверить, насколько эта картина собрана у вас? Есть короткий тест «7 цифр собственника»: https://t.me/director_cifr_bot