Анна Паршина | Будущее говорит

Битва за правое полушарие: что неподвластно алгоритму?

Конференция Сколково.

Александр Аузан
Герман Греф
Селина Нери

Мы не проиграли ИИ. Мы создали технологию, которая мультиплицирует наш разум и уже забирает на себя значительную часть функционального мышления.

Герман Греф: «Мы создали технологию, которая нам помогает и мультиплицирует наш разум, нашу систему мышления».

Пока ИИ не субъект, а инструмент. Но главный вопрос постепенно смещается от «умеет ли машина мыслить?» к тому, что произойдёт, когда мы начнём массово передавать ей право принимать решения.

Александр Аузан: «Когда он начинает оптимально решать все задачки, и вы передаёте ему это право — у кого субъектность осталась?»

ИИ меняет не только отдельные профессии. Он будет менять практически все бизнес-модели, рынки и институты.

Греф: «Не останется ни одной бизнес-модели, которая не будет очень сильно изменена».

Один из главных экономических сдвигов — исчезновение привычной асимметрии информации. Клиент вместе со своим агентом может знать о компании, её продуктах и конкурентах больше, чем сама компания успевает понять в моменте.

Греф: «Что было твоим преимуществом вчера, становится твоей обузой».

Особенно сложно будет большим корпорациям: одновременно нужно управлять текущим бизнесом, улучшать его и разрушать собственные привычные модели.

Греф: «Если раньше можно было заниматься 5% disruption, а 60–70% run, то сегодня нужно заниматься 80% disruption».

Для небольших компаний и стартапов, наоборот, возникает огромное окно возможностей.

Греф: «Для маленьких компаний, для стартапов сейчас золотое время».

При этом скорость технологических изменений оказывается выше скорости изменения институтов и культуры.

Аузан: «Все промышленные революции идут по одной схеме: технологии опережают институты и культуру».

Греф: «Если можно было нажать кнопку Slow, я бы на неё нажал».

Проблема не столько в будущем суперразуме, сколько в том, что технологическая среда может уйти далеко вперёд, пока образование, право, государство и компании остаются устроенными по старым принципам.

Отдельный вопрос — что происходит с самим человеком. ИИ легко помогает выглядеть умнее: лучше анализировать, делать презентации, генерировать идеи. Но содержание и реализация пока остаются человеческой задачей.

Греф: «Важно придумать, но ещё более важно реализовать то, что ты придумал».

Греф: «Презентации стали значительно умнее. Их объём растёт, красота улучшается. К сожалению, пока искусственный интеллект не может положить туда содержание».

Главный человеческий дефицит будущего — когнитивная сложность: способность удерживать противоречия, не упрощать картину мира, системно мыслить, критически оценивать информацию и принимать решения в условиях неопределённости.

Греф: «В этот век упрощение непростительно».

И образование должно одновременно учить искусственному интеллекту и учить с искусственным интеллектом, не отдавая машине сам процесс мышления.

Аузан формулирует риск ещё жёстче: если массовое образование не найдёт новую модель, сложное образование снова может стать уделом небольшой группы.

Аузан: «Если мы ничего не будем делать, мы придём к античному образованию».

Поэтому новая точка опоры — развитие памяти, интуиции, эмпатии, критического мышления и других способностей, которые человек рискует перестать тренировать, потому что машина всё чаще делает работу за него.

Аузан: «Не надо бояться сильного искусственного интеллекта, если мы способны сделать сильнее естественное».

Аузан: «Нам фактически нужно придумать что-то, что спасает человека в этой ситуации».

Институт Будущего

Александр Аузан о будущем образования.

Если классическое, интенсивное, почти платоновское образование будет доступно лишь части населения, то как тогда остальным развивать когнитивную сложность?

1. Главный риск: ИИ усиливает когнитивное расслоение

«Только люди с высокой когнитивной способностью не теряют её при общении с ним. Все остальные, подавляющее большинство, теряют её. Интеллект разрушается».

2. Причём деградация началась ещё до массового ИИ.

Он апеллирует к PISA:

«Последние данные PISA показывают, что сейчас 15-летние соответствуют уровню 13-летних».

«Мы два года уже потеряли. При том, что это ещё не годы ИИ, это годы после ковида».

3. Если ничего не делать, массовое образование может фактически закончиться.

«Эти умные будут учиться в 15 университетах страны, остальные будут имитировать: без экзаменов будут учиться, без домашних заданий…»

«Это вообще крах всей современной экономики, общественной жизни и так далее, потому что уже сто лет это всё стоит на широком образовании населения».

4. Поэтому нужно искать новую точку опоры образования

«Мы экспериментами ищем новую точку опоры в образовании. То есть каким оно должно стать».

«Развитие таких способностей, как интуиция, эмпатия, критическое мышление, память и так далее».

5. Нужно придумать новые практики, которые будут тренировать человека там, где среда больше не вынуждает его тренироваться

Аузан проводит историческую аналогию с первой промышленной революцией: технологии меняют образ жизни так, что часть человеческих способностей начинает атрофироваться, а затем общество создаёт новые культурные практики, которые их компенсируют.

«Нам фактически нужно придумать что-то, что спасает человека в этой ситуации, развивает память, обостряет интуицию».«Интуиции всё-таки у искусственного интеллекта пока нет, и мы в этом смысле старший партнёр».

6. И финал про задачу образования как «нерешаемую задачу»

Он ссылается на Стругацких, «Понедельник начинается в субботу»:

«Какой смысл решать задачи, которые имеют решение? Вы попробуйте решить задачи, которые не имеют решения».

Анна Паршина

Конференция в Сколково «Будущее здесь»
Дискуссия «Битва за правое полушарие. Что недоступно алгоритму?»

Герман Греф
Александр Аузан
Селина Нери

Делюсь ответом Грефа на вопрос:
Действительно ли ИИ делает сильных сильнее, а остальных ведёт к деградации; и какой тогда должна стать система образования?

1. Греф отказывается делить людей на «звёзд» и «середнячков»

«Я пока не верю, что я могу вообще этот тренд отследить… тем более разделить людей ещё на какие-то категории. Нет, не возьмусь за это».
2. Но риск когнитивной деградации при неправильном использовании ИИ он признаёт
«Есть первое исследование, что использование учениками ИИ - 16% падения образовательных результатов».

3. Одно из резко подорожавших человеческих качеств — способность реализовать

ИИ способен помочь человеку выглядеть умнее: сделать анализ встречи, предложить идеи, подготовить презентацию.
«Сейчас одно из важнейших качеств, которое выходит на первый план, — это способность кое-что реализовать».

«Важно придумать, но ещё более важно реализовать то, что ты придумал».

«Презентации стали значительно умнее. Их объём растёт, красота их улучшается. К сожалению, пока искусственный интеллект не может положить туда содержание».

4. Образованию надо делать две разные вещи: учить ИИ и учить С ИИ

Причём, по мнению Грефа, во втором уже опоздали:
«второй процесс мы сильно пропустили — и вузы, и школы. Надо было этим заниматься хотя бы 2–3 года назад».
Но готовой модели пока нет: «Есть множество экспериментов, множество подходов, но готовых решений ни у кого нет».

5. Нельзя переставать учить человека тому, что машина делает лучше

Да, человек уступает машине в функциональном мышлении. Но из этого не следует, что эту часть надо удалить из образования.
«Нужно ли перестать человеку работать с этой частью обучения? На мой взгляд, нет».

Потому что сложное, системное, творческое мышление не возникает в пустоте:
«Вторую часть можно развить только тогда, когда у тебя есть достаточный объём данных, информации… И на базе её обработки твой мозг учится сложности».

6. Главный образовательный результат — когнитивная сложность
«Процессы становятся всё более и более сложными. И если мозг недостаточно когнитивно устроен сложно, тогда начинается упрощение».

«В этот век это упрощение непростительно».

Что входит в эту сложность:
«Системность мышления, креативность, критическое мышление, способность принимать решения».

«Теория принятия решений — просто критически важная история».

И формула современного менеджмента:«Кошмар для любого менеджера — принятие стратегического решения в условиях отсутствия информации, отсутствия времени».

7. Учить этому нужно с очень раннего возраста
«Практика показывает, что лучше всего когнитивные навыки формируются в младшем возрасте. Поэтому начинать нужно в детских садах».

Важно управление эмоциональной сферой: отношения, ощущение жизни, счастье, гармонию с собой.

Анна Паршина

Тире реабилитировали!!!

Привычные способы распознавать ИИ-тексты уже устарели. The Economist проверил 55 940 предложений и 1,2 млн слов, сравнив свои тексты с версиями от ChatGPT, Claude, Gemini и Grok, а также с текстами NYT, Washington Post и романами 1950–2022 годов.
Главный миф разрушен: тире больше не маркер ИИ-текста!

ChatGPT теперь ставит тире реже, чем живой человек, тире чаще людей ставит только Claude.

Что действительно чаще выдаёт ИИ:
• мало пунктуации - запятых, точек с запятой, скобок;
• длинные предложения, соединённые бесконечными and;
• слабая ритмичность: предложения примерно одинаковой длины, абзацы выглядят ровными;
• избыточная многословность;
• редкие, многосложные и «научно звучащие» слова там, где можно сказать проще;
• большое количество номинализаций: вместо «мы решили» - «было осуществлено принятие решения»;
• навязчивые риторические конструкции: «это не X, это Y»;
• любовь к тройкам: три причины, три последствия, три рекомендации.

Итого ИИ выдаёт не конкретный знак препинания, а слишком правильная, однообразная организация речи.

И есть ещё один важный момент: признаки ИИ постоянно меняются. Как только люди начинают считать что-то маркером ИИ, модели переобучаются, а пользователи добавляют в промпты «не используй длинное тире» или «избегай конструкции “не X, а Y”». Поэтому надёжного чек-листа распознавания, скорее всего, не будет.

https://www.fastcompany.com/91584243/how-to-identify-ai-generated-writing-viral-report-has-surprising-new-clues-economist

Есть довольно типичная история в сильных управленческих командах.

Собираются умные, ответственные, очень профессиональные люди. Люди, которым не всё равно. Они любят факты, умеют собирать сложные системы, держат качество, видят причинно-следственные связи и не готовы удовлетворяться приблизительным ответом.

В общем, мечта, а не команда.

А потом давление становится больше и что-то начинает происходить с коммуникацией.

Один просит ещё данных.
Второй не готов принять решение, пока всё не будет доказано.
Третий снова возвращается к уже обсуждённому вопросу, потому что в аргументации всё ещё есть дырка.
Кто-то начинает подробнее объяснять коллегам, почему они неправильно понимают проблему.

Причём изнутри каждый делает абсолютно разумную вещь: пытается повысить качество решения.

Но постепенно спор уже идёт не только о самом решении.

«Ты не учёл…»
«Ты вообще понимаешь, как это работает?»
«Мы это уже объясняли».
«Если бы вы нормально посчитали…»

И незаметно для всех разговор о качестве продукта, денег, сроков или процесса превращается в разговор о качестве чужого мышления.

Вот этот переход мне кажется одним из самых интересных в PCM (Process Communication Model)

Потому что PCM для меня вообще не про «определить тип человека».

Мне гораздо интереснее другое: увидеть, как наша собственная сильная стратегия меняется под стрессом.

Тот, кто в ресурсе великолепно структурирует сложность, начинает контролировать каждую деталь.

Тот, кто умеет видеть ошибки, начинает видеть прежде всего ошибки.

Тот, кто добивается интеллектуальной точности, постепенно оказывается в разговоре, где другому приходится защищать уже не идею, а собственную профессиональную состоятельность.

И самое коварное здесь в том, что человеку трудно это заметить именно потому, что исходное намерение хорошее.

Он не думает: «Сейчас я обесценю коллегу».

Он думает: «Я просто хочу, чтобы мы приняли нормальное решение».

Поэтому мне и нравится PCM: он даёт довольно нейтральный язык, позволяющий поймать этот момент чуть раньше. Пока сильная сторона ещё не превратилась в стрессовый сценарий, а деловой конфликт во взаимное обесценивание.

И, кстати, это один из вопросов, который мы будем много раз разбирать на нашем курсе по PCM: не столько «кто передо мной», сколько что сейчас происходит между нами и почему нормальный разговор вдруг перестал работать.

Сегодня последний день, когда к курсу ещё можно присоединиться.

Если вы давно собирались - это тот самый last call.

А если не собирались, то хотя бы последите на следующем сложном совещании за одним моментом: когда именно люди перестают спорить с идеей и начинают спорить с качеством человека, который её высказал.

Там часто начинается гораздо более интересная история, чем кажется.

Регистрация на курс PCM ➡️

https://pmconsult.getcourse.ru/pcm-course

PS. Фото, так сказать, для иллюстрации неодобрения :))

Мы начали с того, что сборки трендов сами по себе теряют ценность. Основная ценность формируется в системной работе, которую вы можете настроить в команде за квартал - два.

Как читать тренд-репорт. Разберем один, чтобы показать метод.

Accenture каждую осень выпускает Life Trends. Выпуск 2026 года читали, кажется, все: Stability Premium, Human Journeys, Finding Neo, Good Vibrations, Coming of Age. Хороший отчёт. Но в двух предыдущих постах я говорила, что тренды стали исходным материалом.

Мы читаем отчёты в пять шагов. Ниже коротко пример разбора- по запросу скинем полный PDF с примером.

▶️Первое: ТЕРРИТОРИЯ или КАРТА. куда это попадает.
Переводим пять красивых названий на язык больших сдвигов. Получается, что три из пяти трендов про ИИ и работу, даже там, где Accenture говорит о покупках. Долголетие есть, но одним трендом и как рынок, а не как перестройка жизни. Смена уклада, переход к агентному ИИ, упомянута один раз, хотя именно она сделает остальные четыре тренда временными.
За несколько таких командных разборов формируется ваша карта - где вы играете, на каких полях, какие нужно держать на периферии, но не упускать сигналы.

▶️Второе: ЯВЛЕНИЯ что здесь факт, а что толкование.
65% руководителей держат постоянный штаб реагирования - факт. «Люди будут платить за стабильность» - толкование. Работать можно только с фактами, и проверять их надо на своих клиентах и сотрудниках. Тут мы можем построить и проверить собственные гипотезы.

▶️Третье: ПАРАДОКС, где напряжение.
Самое ценное место отчёта авторы прошли за один абзац. 64% людей верят, что ИИ улучшит их мышление. 70% боятся, что ИИ отучит думать. Одни и те же люди. Это не противоречие, это парадокс: обе половины верны и усиливают друг друга. Таких в отчёте - пять. Ещё один: клиент хочет от компании опоры, а компания живёт в режиме еженедельной смены стратегии. Нельзя продавать надёжность, стоя на батуте.

▶️Четвёртое: СТАВКА, что нам важно и хочется реализовать.

Ключевое понятие в прогнозировании и работе с неопределенностью. Long Bets Стюарта Бранда и Кевина Келли (Long Now Foundation): публичные споры на деньги о событиях через 10-50 лет. Алекс Табаррок: «A bet is a tax on bullshit». Джулия Галеф в «Scout Mindset»: тест «готовы ли вы на это поставить» как способ отделить убеждение от позы. Талеб: skin in the game. Здесь ставка - это про честность суждения: она заставляет назвать вероятность и принять последствия. Стратегия под неопределённостью. Кортни, Киркланд, Вигери, «Strategy Under Uncertainty» (HBR, 1997): четыре уровня неопределённости и три типа ходов: no-regret moves, options, big bets, плюс три позиции по отношению к будущему: формировать, адаптироваться, сохранить право на игру.

Тренд говорит «будет так». Парадокс говорит «одновременно так и наоборот, и оба верны». Стратегия строится не на тренде, а внутри парадокса: его нельзя решить, в нём надо занять позицию.
Для ИИ и мышления вижу три позиции: автоматизировать всё, что можно; сделать ИИ тренажёром мышления, который обязан показывать ход рассуждений; или две скорости, операции машине, решения о людях человеку. У каждой есть строка «от чего отказываемся». Если эта строка никому внутри не неприятна, это не ставка, а пожелание.

▶️Пятое: НАРРАТИВ, какую историю мы об этом можем передать
Как компания расскажет о своём выборе так, чтобы в тексте не осталось ни одного названия тренда. Пример на странице.

Сделать эти 5 шагов кажется просто, на деле - требует тренировки. Мы у себя уже любой отчет можем разместить в собственную карту - это непрерывный процесс.

Пишите в личку или комментарии, если вам нужен полный разбор отчета как пример технологии. Или пишите, какие тренды хотели бы разобрать)

«Он просто очень радеет за продукт»

Сегодня в Лаборатории коммуникаций несколько примеров, которые обсуждали, было про дикую вовлеченность и приверженность. И здесь оба ракурса важны - и дикая, и приверженность.

Эту фразу в компаниях часто произносят как оправдание человека, который приносит результат, но оставляет после себя выжженную землю.
Он действительно двигает продукт, добивается ресурсов, проталкивает решения, закрывает то, что другие месяцами не могли сдвинуть. Одновременно он срывается, давит, обесценивает ограничения других функций и искренне не понимает претензий:
«Я же не на людей нападаю. Я защищаю дело».

Здесь есть небанальное различение: намерение относится к продукту, а воздействие всё равно получают люди.

И ещё одна не самая приятная мысль: на уровне C-level безусловная преданность своему продукту может быть не достоинством, а признаком управленческой незрелости. Руководитель компании отвечает уже не только за собственное направление- он должен удерживать целое: другие продукты, общий бюджет, ограничения коллег, способность команды договариваться и работать вместе после очередной победы.

И тогда коммуникацию нужно оценивать как минимум по трём результатам:
- решена ли задача;
- соблюдены ли принятые правила взаимодействия;
- что стало с доверием и возможностью работать дальше.

Все три ответа могут быть разными. Продукт выпущен. Правила нарушены. Люди больше не хотят иметь с человеком дела. И это не отменяющие друг друга версии, а полный результат.

И важный вопрос звучит тогда так:
Где проходит граница между настоящей вовлечённостью и правом заставлять всю организацию оплачивать твою вовлечённость?

Бизнес, в котором хочется жить.

Почти двадцать лет назад мы приглашали Диму Левицкого выступить в Хабаровске. Сегодня я вела с ним завтрак «Больше чем бизнес» в Noôdome, и мы разговаривали о том, как его представление о хорошей жизни влияет на всё, что он делает: от баров и Gastreet до винного города «Белый мыс» в Геленджике.

Дима называет свой подход бизнес-гедонизмом. Он выбирает проекты, которые его увлекают, придумывает то, что хочется увидеть в реальности, и получает удовольствие по дороге. На вопросы о стратегии и целях на пять лет смотрит с некоторым недоумением. При этом за его лёгким «делай то, что по кайфу» обнаружилось столько вполне конкретной управленческой работы, что мне стало особенно интересно.

Например, в компании есть стандарты, учебники, обучение и тесты. Есть люди, которым нравится всё это придумывать и систематизировать, а сам Дима почти не участвует в операционном управлении, потому что понимает, где способен наворотить лишнего.

Получается, его свобода во многом держится на способности найти людей с другим устройством удовольствия. Ему интересно вообразить город, кому-то рядом - сделать так, чтобы этот город ежедневно работал.

Для меня здесь много про команду. Мы часто ищем людей, которые нас понимают, и довольно быстро начинаем путать понимание с похожестью. А совместимость может быть устроена сложнее: нам близко, как мы хотим жить и обращаться друг с другом, при этом нравится заниматься совершенно разными вещами. И тогда необходимая работа получает своих заинтересованных авторов.

Очень запомнилась история про волонтёров Gastreet. Между лекциями они выравнивали стулья по натянутой нитке. Гости заходили в готовый зал и ничего об этой нитке не знали; Дима увидел случайно. Его принцип «делай на 110%» в этот момент стал понятен: людям самим важно, как будет сделано. Мне кажется, в такой внутренней планке много достоинства, которое мы иногда теряем за разговорами о контроле качества.

Но с масштабом всё становится сложнее. По словам Димы, при московской команде около 350 человек для «Белого мыса» быстро набирали более 600 со всей страны. Он сам встречается с новичками, рассказывает о принципах, команда придумывает, как замечать и поддерживать нужные поступки. Когда-то люди просто знали друг друга и понимали, как здесь принято. Теперь это приходится заново создавать для сотен незнакомых людей.

И тут прозвучала деталь, которая не даёт превратить весь разговор в красивую легенду. В компании принято общаться на «ты», ценятся искренность и возможность оставаться собой, а официантка на премьере кабаре всё равно растерялась, увидев основателя среди гостей. Статус никуда не исчезает оттого, что мы договорились не пользоваться отчествами. Возможность говорить свободно человеку ещё предстоит проверить собственным опытом.

Я спросила, что будет с компанией, если убрать из неё его самого. Дима ответил: «Будет что-то другое». И это очень честное место в разговоре: построенная вокруг твоего характера компания продолжает нуждаться в твоём присутствии, даже когда многое уже умеет делать самостоятельно.

Мне после этого завтрака хочется думать о двух вещах одновременно: какую жизнь я создаю для себя своим бизнесом и какой опыт жизни в нём получают другие. Потому что рядом с моим удовольствием довольно быстро появляются чья-то работа, ожидания, усталость, собственные интересные замыслы. И вот здесь начинается по-настоящему любопытный разговор о том, как всё это может жить вместе.

Анна Паршина

Когда комфорт становится инфраструктурой.

Свежий выпуск House of Beautiful Business формально посвящён экстремальной жаре и тому, как города учатся с ней жить. Но меня в нём зацепила не климатическая тема сама по себе, а три идеи, которые гораздо шире климата.

Первая: мы продолжаем проектировать будущее, исходя из нормальности, которой уже нет.
Города построены под один климат, компании - под один рынок труда, школы - под одного ребёнка и одну модель знания, рабочий день - под определённый образ жизни, а системы управления - под такую скорость изменений, которую они ещё способны переваривать.
Проблема возникает не в тот момент, когда старая система «плохо работает». Она может довольно долго работать вполне прилично. Просто условия, под которые её когда-то проектировали, постепенно исчезают.

Вторая мысль ещё интереснее: то, что вчера считалось комфортом, завтра может оказаться инфраструктурой.
В эссе HoBB это хорошо видно на примере охлаждения городов. Кондиционер, тень, вода, зелень долго воспринимались как вопрос удобства и качества городской среды. Теперь в некоторых местах это уже вопрос здоровья и возможности вообще находиться на улице или работать.
Интересно смотреть на эту логику шире.
Что из того, что сегодня кажется «необязательным», через десять лет станет базовой необходимостью?
Тишина в мире непрерывных стимулов?
Человеческое внимание в мире бесконечно сгенерированного контента?
Приватность?
Сообщество?
Возможность побыть офлайн?
Доступ к настоящему, а не оптимизированному опыту?

Мы обычно замечаем будущее, когда появляются новые технологии. Но иногда будущее гораздо лучше видно по тому, как меняется статус старых вещей.

И третья идея, пожалуй, моя любимая: красота может быть не украшением системы, а условием её жизнеспособности.
В Медельине сеть зелёных коридоров снизила среднюю температуру примерно на 2 градуса за 3 года. Париж возвращает деревья и мини-леса на площади, Севилья заново использует древние системы подземного охлаждения водой, Афины - старый акведук для полива городских деревьев.
Важна здесь не только физика охлаждения.

Красивое общественное пространство люди хотят сохранять, в нём хочется находиться, оно создаёт привязанность к месту и желание участвовать в его жизни.
Получается так: красота повышает устойчивость не потому, что делает что-то приятнее глазу, а потому, что создаёт ценность, которую людям хочется защищать.

Мне кажется, это хороший ракурс вообще для разговора о будущем.
Не только спрашивать, какие новые технологии появятся и какие старые исчезнут.
А смотреть: что перестаёт быть роскошью и становится необходимостью?
Что из декоративного становится функциональным?
И какие привычные нам системы всё ещё устроены для мира, которого уже нет?

Иногда именно в этих сдвигах будущее видно гораздо отчётливее, чем в очередном списке трендов.

Институт Будущего

У нас проблема с коммуникацией. Точно?

В организациях коммуникацией любят объяснять практически всё: люди не договорились, решение не выполняется, команда не вовлечена, изменения буксуют, подразделения конфликтуют, сотрудники не понимают стратегию, а речь руководителя почему-то никого не вдохновила.

«Надо лучше коммуницировать» - универсальный ответ, который часто позволяет особенно не разбираться в том, что именно произошло.

В августе мы начали работу Лаборатории коммуникаций и довольно быстро обнаружили, что люди могут прекрасно понять друг друга и всё равно ничего не сделать. Например, потому что за внешне корректным разговором скрывается конфликт интересов, участники борются за один бюджет, у них нет необходимых ресурсов или полномочий, а иногда выполнить договорённость физически невозможно из-за действующих процессов и регламентов.

В такой ситуации можно сколько угодно улучшать сообщение, но деньги, власть, возможность действовать и управленческие решения от этого не появятся.

С другой стороны, коммуникация может привести к нужному результату и всё равно оказаться разрушительной. Задача выполнена, решение принято, организация продолжает работать, но один человек долгое время собирал за остальных контекст, соединял функции и покрывал возникающие разрывы собственными силами. Внешне всё вполне результативно, а внутри постепенно накапливаются истощение, недоверие и нежелание дальше иметь друг с другом дело.

Так у нас появилось понятие отношенческого долга: результат получен сейчас, а его цена обнаружится позже - в потере доверия, прямоты, сил и способности продолжать совместную работу.

Рядом возник контекстный долг. Он появляется, когда ради скорости и управляемости людям дают только необходимый фрагмент информации: вот задача, вот срок, остальное знать необязательно. В моменте такая система может выглядеть очень эффективной, но постепенно в ней становится всё меньше людей, способных понимать целое и самостоятельно принимать решения.

Отдельная большая тема Лаборатории - то, как коммуникацию меняет ИИ.

Раньше мы могли различать текст - то, что было сказано, контекст - историю, обстоятельства и основания, и подтекст - намерения, отношения и то, что не произносится прямо. Теперь к ним добавляется надтекст: машинная версия произошедшего, собранная из записей встреч, переписки, документов и других цифровых следов.

Она помогает сохранять организационную память, восстанавливать контекст и находить повторяющиеся паттерны, которые человек может долго не замечать. Но она же способна превратить гипотезу в зафиксированную позицию, сгладить реальные противоречия и однажды вернуться к человеку как доказательство того, «что он на самом деле сказал».

В Лаборатории мы разбираем реальные организационные ситуации, однако нас интересует не то, кто оказался прав и кому следует научиться лучше разговаривать. Мы пытаемся понять, какого изменения ожидали участники, что они действительно услышали и присвоили, была ли у них возможность действовать, где заканчивается собственно коммуникация и начинаются власть, интересы, культура или устройство организации. И обязательно смотрим на то, что произошло с людьми, отношениями и самой коммуникационной средой не только сразу, но и спустя время.

Из каждой ситуации мы стараемся забрать не частную историю, а повторяющийся механизм, который можно узнать и в других организациях.

Сейчас я хочу пригласить в Лабораторию ещё одного-двух участников — руководителей бизнесов или НКО, которые каждый день имеют дело со сложными решениями, разными интересами, ответственностью, доверием и последствиями собственных слов.

Если вам откликается такой разговор, напишите мне в личку несколько слов о себе, своей организации и вопросе о коммуникации, который сейчас не даёт вам покоя.

Мы собираем новый взгляд и методологию того, как организации проще, яснее и здоровее разговаривать.

Пишите @AP_UpScale

Dentsu Creative Trends 2026: Generative Realities

Мы уже не раз разбирали отчёты Dentsu, и в нем всегда интересны не сами списки трендов, а предпосылки, которые за ними стоят.

В новом Dentsu Creative Trends 2026: Generative Realities на поверхности довольно пёстрый набор наблюдений.
Взрослые коллекционируют игрушки, люди заводят отношения с ИИ, возвращаются к ритуалам и локальным сообществам, ищут новые «третьи места» и снова покупают устройства, которые умеют меньше смартфона.

Всё это легко свести к знакомой и набившей оскомину формуле: чем больше вокруг сгенерированного, оптимизированного и бесконечного, тем выше ценность того, что ощущается настоящим. Но ради этой мысли отдельная презентация была бы не нужна.

Гораздо интереснее другое: почти каждая глава отчёта начинается с человеческого или социального дефицита - одиночества, утраты доверия, нехватки устойчивых связей, общего времени, ритуалов, ощущения контроля, а заканчивается перечнем возможностей для брендов.

И вот здесь тренд-репорт превращается в гораздо более серьёзный разговор о бизнесе.
Бренды постепенно становятся частными поставщиками того, что раньше человек получал от семьи, соседства, городских пространств, религии, локального сообщества или дружеского круга. Они предлагают принадлежность, ритуал, собеседника, место встречи и даже возможность ненадолго исчезнуть из цифровой среды.

Само по себе это не хорошо и не плохо.
Иногда бизнес действительно создаёт условия, в которых между людьми возникает больше связей, доверия и совместного действия. А иногда он просто превращает дефицит в продукт или подписку и предлагает хорошо упакованную симуляцию того, чего человеку не хватает.

Поэтому главный вопрос, который у меня остался после чтения отчёта, звучит не так: «Какие из этих трендов стоит использовать брендам?»
Он звучит иначе: что останется у человека после контакта с брендом - более сильные отношения, сообщество и способность действовать или только потребность в следующей покупке?

Собрала этот разбор в презентацию «Человеческие дефициты как новые рынки». Внутри пять трендов Dentsu, данные и кейсы, но главное - попытка увидеть общую логику: какие общественные функции сегодня начинает брать на себя бизнес и какая ответственность возникает вместе с этой ролью.

А еще 24 сентября мы делаем первый в сезоне Future Talks «Новая редкость».
Главный вопрос встречи: Что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё? Если интеллект, контент и действие становятся доступными, что начинает стоить по-настоящему дорого?

Регистрация и оплата через бота @futuretalkbot

Институт Будущего

С Аней Паршиной мы обсуждаем всё, что связано с publicity для бизнеса. Аня — управляющий партнёр UpScale11, независимый директор. Вокруг неё и её партнёра, Насти Хрисанфовой сложилось сообщество владельцев бизнеса, CEO, топ-менеджеров и практиков из разных индустрий — людей, которым интересны будущее, управление и команды.

Мы стихийно познакомились и так же стихийно подружились. Быстро выяснилось, что у нас совпадают не только цели, но и способы их достижения, ценности и ориентиры. Мы смотрим на мир под одним углом — и, каким бы ни был контекст, остаёмся верны тем самым ценностям и принципам. То, что для кого-то чудо, для нас база.

А ещё у Ани есть закрытый девочковый чат «Феерички».
Там — взаимопомощь, события, новости и всё в совершенно диком, феерическом темпе. Собирать вокруг себя людей и создавать комьюнити — это огромный труд и прежде всего огромное количество душевных сил. Нужно уметь каждого увидеть, услышать и поддержать.
У Ани это получается. А недавно она написала большой текст про меня, сохраню здесь на память.

💚 Софья Чмух/Sofya Chmoukh

Почему наши клиенты ненавидят наш продукт?

На выездной сессии технологической компании Прия Паркер, автор новой книги The Art of Fighting, спросила одного из руководителей:

— Какое противоречие сейчас действительно важно для вашей компании?

Он ответил:
— Как нам улучшить продукт, чтобы удерживать клиентов?

Формулировка вполне годилась для стратегической сессии: понятная, деловая, ни для кого не опасная.

Но Паркер продолжила:
— А если сказать по-человечески тот вопрос, который вы на самом деле задаёте себе, как он прозвучит?

— Почему наши клиенты ненавидят наш продукт?

Мне кажется, это очень точный эпизод о том, как организации обращаются с конфликтами. Мы не обязательно их замалчиваем, иногда мы так тщательно переводим их на правильный управленческий язык, что из формулировки исчезает всё, ради чего стоило собираться.

«Как повысить эффективность взаимодействия функций?» вместо «Почему мы не доверяем решениям друг друга?»

«Как сохранить предпринимательскую культуру в период масштабирования?» вместо «Во что мы превращаемся, и почему часть людей не хочет туда идти?»

Формально тема названа, но по существу разговор ещё не начался.

Тим Леберехт, основатель House of Beautiful Business, пишет об этом, через противоречия, которые сопровождают его много лет.

⚫️Как расти и собирать полторы тысячи человек, не потеряв близость камерных встреч?
⚫️Как оставаться сообществом, объединённым общей идеей, и одновременно быть бизнесом, который продаёт билеты, членство и консалтинг?
⚫️Как вообще соединять красоту и бизнес, особенно когда всё больше оснований сомневаться в гуманности самой экономической системы?

Прия Паркер называет такие напряжения worthy grapples - противоречиями, за которые стоит взяться. Их нельзя однажды «решить» и снять с повестки, потому что обе стороны важны.
Рост без близости обессмысливает сообщество, но близость, ради которой приходится навсегда остаться маленькими, ограничивает его влияние.
Отказ от коммерции может уничтожить проект, но коммерция легко начинает менять отношения между людьми, которые пришли не только за услугой.

Мне нравится здесь сама смена оптики.
В живой организации неизбежно существуют интересы, которые нельзя полностью согласовать, представления о будущем, которые невозможно синхронизировать.
Вопрос в том, способна ли организация их увидеть, назвать и достаточно долго выдерживать, не сваливаясь сразу в поиск решения.

И здесь язык имеет значение как способ добраться до происходящего. Иногда самая важная работа команды начинается в тот момент, когда наконец произносят тот вопрос, который до этого звучал только внутри.

Но назвать настоящий конфликт - ещё половина дела. Дальше нужно суметь остаться в разговоре, когда он уже назван, а люди слышат происходящее совершенно по-разному. Один пытается удержать логику, другой - отношения, третий хочет немедленно действовать, и под давлением каждый всё чаще видит в поведении другого упрямство, слабость или некомпетентность.

Собственно, об этом и наш базовый курс PCM (Process Communication Model), который скоро начинается: о разных языках восприятия, о способности замечать стресс до того, как рабочее противоречие превратится в личный конфликт, и адаптировать коммуникацию, не отказываясь от собственной позиции.

Потому что зрелость команды определяется не тем, удаётся ли ей избегать сложных разговоров, а тем, что происходит с людьми после того, как такой разговор всё-таки начался.

Регистрация тут 🔜 https://pmconsult.getcourse.ru/pcm-course

Анна Паршина

Щедрость, увеличивающая мир

Я в последнее время много думаю про щедрость.

Не в привычном смысле - поделиться деньгами, временем или чем-то своим. Кажется, у неё есть гораздо более интересное измерение, и, возможно, это вообще одно из качеств будущего.

Точнее, даже целый кластер качеств: щедрость, не-дефицитарность, способность создавать общее, доверие к непрямой отдаче, готовность вкладываться во что-то, результат чего ты не сможешь присвоить целиком.

Есть прекрасная история Красноярска.

Несколько сильных ресторанных групп, которые вообще-то были и остаются конкурентами, в какой-то момент начали вместе делать то, что было больше каждого отдельного ресторана и каждой отдельной компании: превращать Красноярск в гастрономическое направление, центр притяжения в стране.

Они возили туда журналистов и показывали им не только собственные рестораны, развивали профессиональную среду, образование, делали совместные события. И в какой-то момент произошло то, что ещё недавно для не-столичного российского города звучало довольно экзотично: люди начали специально ездить в Красноярск поесть.

Мне ужасно нравится, что произошло с масштабом задачи.

Можно было продолжать конкурировать за существующий ресторанный рынок Красноярска. А можно было вместе сделать так, чтобы появился другой рынок — людей, которые вообще раньше не собирались туда ехать, а теперь купили билет ради его ресторанов.

Причём такая логика изначально предполагает, что значительная часть созданного тобой достанется не тебе. Ты работаешь на репутацию города, и человек, приехавший туда, ужинает в том числе у конкурентов. Ты привозишь журналиста, и он рассказывает ещё про несколько ресторанов. Ты вкладываешься в образование и профессиональную среду, и сильные люди вполне могут потом оказаться в соседнем проекте.

Если задача состоит не в том, чтобы забрать себе чуть большую часть уже существующего, а в том, чтобы появилось нечто большее, без других людей ты просто не справишься.

И ровно об этом я думала сейчас в Иркутске.

Алёна Усова, основательница SISTERSMODELS, делает показ, в котором выходят люди от 5 до 80 лет. Она зовёт участвовать тех, кто вообще не собирался быть моделью, привозит людей из других городов, знакомит их со своей средой, включает в происходящее, делится самой идеей того, что подиум может быть не про соответствие стандарту, а про возможность увидеть себя немного иначе.

Наверное, поэтому меня так зацепило её совершенно естественное: «А приезжай. И выходи».

В этом тоже есть щедрость - не в смысле дать человеку что-то готовое, а в том, чтобы увидеть в нём возможность раньше, чем он сам успел её рассмотреть, и открыть для него пространство, которого ещё минуту назад в его жизни просто не было.

Мне очень нравится такая мысль:

Щедрость — способность расширять поле возможного для других людей, не требуя заранее знать, во что именно эта возможность превратится.

И ещё одна:

Щедрость — это способность создавать пространство, в котором возможностей становится больше для всех.

Мне кажется, здесь есть важный сдвиг. Не только выбирать для себя лучшие из уже существующих возможностей, связей, людей и проектов, а создавать вокруг себя больше возможностей, чем необходимо прямо сейчас.

Познакомить двух людей, потому что им может быть интересно вместе. Позвать человека туда, куда он сам пока не додумался прийти. Поделиться идеей, доступом, связью, не высчитывая заранее, кому и чем это вернётся.

И иногда из этого возникает то, чего ни один из участников по отдельности вообще не мог бы создать.

Поэтому щедрость XXI века для меня сейчас совсем не про «поделиться пирогом».

Иногда это дать человеку кусочек будущего, которого у него минуту назад вообще не было.

А иногда - сделать вместе что-то большее, чем любой из вас мог бы сделать для себя.

Сегодня в 45 лет я впервые в жизни вышла на подиум как модель.

Самое смешное, что ещё месяц назад этого события в моей жизни не существовало вообще.

Примерно месяц назад я вдруг поняла, что хочу пойти в модельную школу.

Не для того, чтобы стать моделью (хотя теперь уже чёрт его знает :)) А потому что мне захотелось немного иначе нести себя. Я много выступаю, много бываю среди людей и в какой-то момент стала замечать вещи, которые раньше меня не занимали: как я иду, как вхожу в пространство, куда смотрю, что происходит с лицом, когда на меня смотрят другие.

В общем, решила, что хочу поучиться походке, взгляду, мимике, телесному присутствию.

Написала в женский чат: девочки, посоветуйте модельное агентство. Чат молчал. Не молчал мир:))

Проходит три дня.

Мне пишет знакомый из Noôdome и просит провести время с его хорошей подругой, которая приехала из Иркутска.

Знакомой оказывается Алёна Усова, основательница SISTERSMODELS.

Алёна рассказала, что готовит в Иркутске «Восход (пре)Красный» - огромный показ-перформанс, который в этот раз проходит прямо среди полей и лошадей в конноспортивном центре Фонда Тихомировых. В нём участвуют около 120 моделей от пяти до восьмидесяти лет.

И в тот же вечер говорит:

— А приезжай. И выходи на подиум.
Трое суток думала и купила билеты.

Сегодня я вышла.

Вот буквально: месяц назад — «кажется, мне надо пойти поучиться в модельную школу». Сегодня — Иркутск, грим, репетиция, модели, публика и я иду по подиуму.

Мне вообще всё интереснее наблюдать за тем, как исполняются желания во взрослом возрасте.

В детстве кажется, что мечта должна быть большой, далёкой и желательно труднодостижимой. Потом мы становимся серьёзными людьми и начинаем обращаться с желаниями примерно как со стратегическими целями: KPI, дорожная карта (ОК, карта желаний), ресурсы, сроки.

А некоторые вещи часто происходят совсем иначе.

Ты сначала разрешаешь себе чего-то захотеть. Потом зачем-то произносишь это вслух. Делаешь один маленький шаг в эту сторону, даже не зная, куда он ведёт.

И вдруг мир начинает отвечать.

Я не знаю, работает ли именно так мироздание. Возможно, оно вообще ни при чём и это просто невероятная комбинация людей, связей, совпадений и моей готовности сказать «да», когда появилась возможность.

Но мне очень нравится думать, что у мироздания своеобразное чувство юмора.

Я попросила модельную школу.

Оно такое:

— Школу? Да зачем мелочиться. Держи сразу подиум.

И ещё одна хорошая новость, которую я сегодня забираю с собой в свои 45.

Оказывается, есть огромное количество вещей, для которых ты не опоздала.

Ты просто ещё не успела их захотеть.

Продолжаю рассказывать про моих подруг, которые могут быть вам полезны и интересны.

Сегодня - Софья Чмух. И нет, это не псевдоним.

Соня прислала мне довольно много разного про себя, и я некоторое время ходила вокруг этого текста. Потому что если честно перечислить всё, чем она занималась за тридцать лет, получится резюме человека-оркестра:
политтехнологии ещё с 90-х, PR, GR, антикризисные коммуникации, мировые премьеры в Венеции и Каннах, проект про Северную Корею «(Не)возможно увидеть», Фонд Дмитрия Хворостовского, нобелевские лауреаты, гуманитарные миссии, банки, корпорации и технологические компании.

Всё правда. Но совершенно не объясняет, за что я люблю Соню и почему про неё рассказываю.

Мне кажется, её главный талант - вера в других людей. Не абстрактная гуманистическая вера, а очень деятельная: разглядеть в человеке или его идее нечто большее, чем он пока способен увидеть сам, соединить с нужными людьми, добавить масштаба, придать смелости и вместе подумать, во что всё это может превратиться.

При этом Соня не пытается заменить чужой замысел своим. Что, кстати, для продюсеров и консультантов довольно редкое качество. Рядом с ней вы не становитесь «проектом Софьи Чмух». Она помогает вам остаться собой, только яснее понять, что именно вы делаете, зачем и как об этом говорить, чтобы личное, публичное и деловое не мешали друг другу, а складывались в одно целое.

Именно поэтому одна из её важных тем сегодня - репутация и личный бренд основателя или топ-менеджера. Не в смысле «давайте заведём вам телеграм-канал и отправим на десять конференций», а гораздо глубже.

Кому в компании вообще нужна публичность? Кто представляет бизнес, продукт или идею? Что в публичном поле принадлежит человеку, а что - компании? Что произойдёт, если основатель уйдёт, партнёры разойдутся или лицо бренда внезапно станет заметнее самого бренда?

Мы научились договариваться о долях, деньгах и полномочиях, но почти никогда заранее не договариваемся о публичности, влиянии и праве говорить от имени общего дела. А потом выясняется, что именно здесь лежали самые серьёзные амбиции и самые болезненные противоречия.

Соня помогает проводить такие коммуникационные стратегические сессии, формулировать легенду и философию бизнеса, собирать публичную позицию основателя или топа - и разбираться с репутационным кубиком Рубика, если он уже запутался и желательно было решить его вчера.

А ещё у Сони четверо сестёр, двое детей, большая еврейско-армянская семья и должность советника президента Национальной федерации воздушной гимнастики. Поэтому к вопросу о том, как одновременно удерживать множество людей, интересов и сложных фигур в воздухе, она подходит не только теоретически:)

В общем, если вам нужно не просто «заняться личным брендом», а понять, какое место вы хотите занимать в публичном поле, что именно собираетесь там делать и не разрушит ли это по дороге вас или ваш бизнес, - вам к Соне.

А ещё к ней можно просто прийти с идеей, в которую пока не хватает храбрости поверить самому. Возможно, Соня поверит первой.

Канал Сони: @chmoukh
Писать: @sofya_chmoukh

А вот и новый сезон Future Talks стартует, отчего очень радостно:)
В сентябре будет 2 встречи - оффлайн в Москве и онлайн. 24 и 29 сентября.
Анонсируем первую и ждем в гости!

Future Talks#14. Новая редкость.

24 сентября, 10.00-12.30, очная встреча.

Что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё?
Главный вопрос встречи:
Если интеллект, контент и действие становятся доступными, что начинает стоить по-настоящему дорого?

Этой осенью мы открываем новый сезон Future Talks разговором о том, что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё.

Большая часть предыдущего столетия была устроена вокруг дефицита: знаний, информации, производственных мощностей, доступа к людям и рынкам. Технологии последовательно снимали эти ограничения, и сегодня многое из того, что ещё недавно требовало времени, денег, связей и специальной подготовки, становится почти мгновенно доступным. Текст, изображение, совет, аналитика, идея, прототип и даже целая последовательность действий могут быть созданы за минуты.
Но каждое новое изобилие меняет распределение ценности. То, что вчера давало преимущество, становится общедоступным фоном, а стоимость перемещается туда, где появляется новая редкость.
Когда готовых ответов становится бесконечно много, дороже оказываются хороший вопрос, способность выбрать направление и вынести собственное суждение. Изобилие синтетического контента повышает ценность происхождения, репутации и доверия. Чем больше действий можно передать цифровым агентам, тем важнее становится способность определить цель, установить границы и ответить за последствия. А цифровое масштабирование, которое долго казалось почти невесомым, повышает стоимость энергии, инфраструктуры, материалов и физического пространства.
Именно в этих точках возникают не только ограничения, но и новые возможности. Вокруг дефицита доверия появляются способы подтверждать подлинность и новые модели отношений между компаниями и людьми. Дефицит суждения меняет требования к лидерам, командам и образованию. Ограниченность энергии и вычислительных ресурсов создаёт новые инфраструктурные решения. Редкость общего контекста заставляет заново придумывать способы собирать людей и действовать вместе.
Поэтому нас интересует не перечень того, что человечество успело потерять по дороге в технологическое будущее, а новая карта ценности. Какие ресурсы, способности, отношения и способы действовать становятся редкими? Какие продукты, профессии, рынки и модели бизнеса вырастут вокруг них? Что компаниям стоит начинать создавать и накапливать уже сейчас, пока новая стоимость ещё не стала очевидной для всех?
На открытии сезона Future Talks будем двигаться от нового изобилия к новой редкости, а от неё — к решениям и ставкам на будущее.
Как всегда, будем говорить вслух о том, что ещё не вполне оформилось, задавать вопросы, на которые пока нет готовых ответов, и додумывать вместе.

Регистрация и оплата через бота @futuretalkbot
До встречи!

Институт Будущего

Плохая новость, рассказанная наполовину

За восемь дней до квартальной отчётности CEO IBM Арвинд Кришна выпустил открытое письмо инвесторам: результаты будут хуже ожиданий. К концу дня акции компании упали примерно на 25% - худший результат за всю 115-летнюю историю IBM. Ещё через несколько дней рынок уже обсуждал, не придут ли в компанию инвесторы-активисты, чтобы разделить её на части.

Можно было бы решить, что Кришна зря решил говорить заранее. Не надо было пугать рынок, следовало дождаться отчётности, собрать точные цифры, подготовить CFO, отрепетировать ответы аналитикам и выдать всю информацию в контролируемой обстановке.

Но статья The Right Way to Deliver Bad Earnings News убедительно показывает: раннее предупреждение было правильным решением. Плохо было устроено само письмо.

Через восемь дней выяснилось, что ситуация заметно спокойнее той, которую успел вообразить рынок. Годовой прогноз сократили умеренно, денежный поток сохранился, предварительные показатели полностью подтвердились, а треть крупных сделок, не закрывшихся вовремя, уже была подписана.

Проблема заключалась в том, что в первом письме почти ничего этого нельзя было понять.

IBM назвала отдельные цифры, но не объяснила, насколько они расходятся с собственным прогнозом. Сообщила, что несколько крупных сделок не закрылись в ожидаемые сроки, но не ответила на главный вопрос: сделки просто перенеслись или клиенты от них отказались? О плане действий было сказано одной фразой:
«Мы запускаем новые инициативы и ускоряем существующие».
А примерно четверть письма занимал рассказ о новых продуктах, квантовых технологиях и десятилетней инвестиционной программе.

Получился удивительно знакомый жанр корпоративной коммуникации: мы признаём, что что-то произошло, не называем границ проблемы, обещаем принять меры и на всякий случай добавляем несколько хороших новостей.

Рынок такие пустоты не оставляет пустыми. Если компания сама не определяет размер ущерба, инвесторы определяют его за неё. Если руководство не объясняет, временная это задержка или изменение самого бизнеса, рынок выбирает более опасную версию. Если вместо плана появляются «инициативы» и «фокус на приоритетах», это воспринимается не как управление ситуацией, а как отсутствие ответа.

И это, конечно, не только про биржу.

При реорганизации, смене стратегии, провале большого проекта или сокращениях сотрудники пытаются понять примерно то же самое, что и инвесторы:

— Что именно произошло и насколько это серьёзно?
— Это локальная неудача или признак более глубоких проблем?
— Руководство понимает причины?
— Что оно собирается делать?
— Когда появится следующая информация?

Фраза «ситуация находится под контролем» не отвечает ни на один из этих вопросов. «Мы уже предпринимаем необходимые действия» тоже. Людям нужны не подробности ради подробностей, а границы, внутри которых можно снова ориентироваться.

Я бы добавила к рекомендациям статьи ещё одну вещь: важно прямо называть то, чего руководство пока не знает. Неизвестность всё равно существует, но обозначенная неизвестность выглядит иначе, чем пустота, которую люди обнаружили сами. Можно сказать: сейчас мы не знаем, сколько сделок окончательно потеряно; к такой-то дате проверим портфель и вернёмся с цифрами. Это гораздо честнее и управляемее, чем пытаться прикрыть отсутствие ответа оптимизмом.

Плохой квартал, сорванный проект или ошибочное решение аудитория со временем может простить. Гораздо труднее восстанавливается доверие после ощущения, что руководство знало больше, чем сказало, или само не понимало происходящего, но пыталось звучать уверенно.

В сложной коммуникации люди оценивают не только саму плохую новость. Они одновременно оценивают, можно ли по-прежнему доверять тому, кто её сообщает.

Лаборатория коммуникация - еще есть возможность присоединиться!

Во вложении - полный материал статьи, из Harvard Business Review