UpScale

Self-disruption как новая норма

Продолжение с конференции Сколково «Будущее здесь»

В условиях, где технологии быстро обесценивают то, что ещё вчера было твоей сильной стороной, недостаточно просто адаптироваться к изменениям извне. Нужно уметь пересматривать и разрушать собственные способы работы раньше, чем это сделает кто-то другой.

Селина Нери: «Мы должны разрушать самих себя».

Селина Нери: «Некоторые вещи, которые я делаю сегодня, через два года кто-то другой - возможно, уже не человек - сможет делать лучше».

Готовность к будущему в этой логике - не попытка угадать, что именно произойдёт, а способность постоянно пересобирать себя, свою роль, свой бизнес и свои способы действия.

Селина Нери: «Наша задача - постоянно создавать и пересоздавать то будущее, которое мы хотим».

Греф продолжает ту же линию уже на уровне компании:

Герман Греф: «Что было твоим преимуществом вчера, становится твоей обузой».

И дальше про то, как меняется само распределение внимания лидера:

Герман Греф: «Если раньше можно было заниматься 5% disruption, а 60–70% run, то сегодня нужно заниматься 80% disruption».

То есть self-disruption - это способность не защищать слишком долго то, что когда-то сделало тебя успешным.

Анна Паршина
UpScale
Институт Будущего

Битва за правое полушарие: что неподвластно алгоритму?

Конференция Сколково.

Александр Аузан
Герман Греф
Селина Нери

Мы не проиграли ИИ. Мы создали технологию, которая мультиплицирует наш разум и уже забирает на себя значительную часть функционального мышления.

Герман Греф: «Мы создали технологию, которая нам помогает и мультиплицирует наш разум, нашу систему мышления».

Пока ИИ не субъект, а инструмент. Но главный вопрос постепенно смещается от «умеет ли машина мыслить?» к тому, что произойдёт, когда мы начнём массово передавать ей право принимать решения.

Александр Аузан: «Когда он начинает оптимально решать все задачки, и вы передаёте ему это право — у кого субъектность осталась?»

ИИ меняет не только отдельные профессии. Он будет менять практически все бизнес-модели, рынки и институты.

Греф: «Не останется ни одной бизнес-модели, которая не будет очень сильно изменена».

Один из главных экономических сдвигов — исчезновение привычной асимметрии информации. Клиент вместе со своим агентом может знать о компании, её продуктах и конкурентах больше, чем сама компания успевает понять в моменте.

Греф: «Что было твоим преимуществом вчера, становится твоей обузой».

Особенно сложно будет большим корпорациям: одновременно нужно управлять текущим бизнесом, улучшать его и разрушать собственные привычные модели.

Греф: «Если раньше можно было заниматься 5% disruption, а 60–70% run, то сегодня нужно заниматься 80% disruption».

Для небольших компаний и стартапов, наоборот, возникает огромное окно возможностей.

Греф: «Для маленьких компаний, для стартапов сейчас золотое время».

При этом скорость технологических изменений оказывается выше скорости изменения институтов и культуры.

Аузан: «Все промышленные революции идут по одной схеме: технологии опережают институты и культуру».

Греф: «Если можно было нажать кнопку Slow, я бы на неё нажал».

Проблема не столько в будущем суперразуме, сколько в том, что технологическая среда может уйти далеко вперёд, пока образование, право, государство и компании остаются устроенными по старым принципам.

Отдельный вопрос — что происходит с самим человеком. ИИ легко помогает выглядеть умнее: лучше анализировать, делать презентации, генерировать идеи. Но содержание и реализация пока остаются человеческой задачей.

Греф: «Важно придумать, но ещё более важно реализовать то, что ты придумал».

Греф: «Презентации стали значительно умнее. Их объём растёт, красота улучшается. К сожалению, пока искусственный интеллект не может положить туда содержание».

Главный человеческий дефицит будущего — когнитивная сложность: способность удерживать противоречия, не упрощать картину мира, системно мыслить, критически оценивать информацию и принимать решения в условиях неопределённости.

Греф: «В этот век упрощение непростительно».

И образование должно одновременно учить искусственному интеллекту и учить с искусственным интеллектом, не отдавая машине сам процесс мышления.

Аузан формулирует риск ещё жёстче: если массовое образование не найдёт новую модель, сложное образование снова может стать уделом небольшой группы.

Аузан: «Если мы ничего не будем делать, мы придём к античному образованию».

Поэтому новая точка опоры — развитие памяти, интуиции, эмпатии, критического мышления и других способностей, которые человек рискует перестать тренировать, потому что машина всё чаще делает работу за него.

Аузан: «Не надо бояться сильного искусственного интеллекта, если мы способны сделать сильнее естественное».

Аузан: «Нам фактически нужно придумать что-то, что спасает человека в этой ситуации».

Институт Будущего

Если бы вы нормально посчитали…

Есть довольно типичная история в сильных управленческих командах.

Собираются умные, ответственные, очень профессиональные люди. Люди, которым не всё равно. Они любят факты, умеют собирать сложные системы, держат качество, видят причинно-следственные связи и не готовы удовлетворяться приблизительным ответом.

В общем, мечта, а не команда.

А потом давление становится больше и что-то начинает происходить с коммуникацией.

Один просит ещё данных.
Второй не готов принять решение, пока всё не будет доказано.
Третий снова возвращается к уже обсуждённому вопросу, потому что в аргументации всё ещё есть дырка.
Кто-то начинает подробнее объяснять коллегам, почему они неправильно понимают проблему.

Причём изнутри каждый делает абсолютно разумную вещь: пытается повысить качество решения.

Но постепенно спор уже идёт не только о самом решении.

«Ты не учёл…»
«Ты вообще понимаешь, как это работает?»
«Мы это уже объясняли».
«Если бы вы нормально посчитали…»

И незаметно для всех разговор о качестве продукта, денег, сроков или процесса превращается в разговор о качестве чужого мышления.

Вот этот переход мне кажется одним из самых интересных в PCM (Process Communication Model)

Потому что PCM для меня вообще не про «определить тип человека».

Мне гораздо интереснее другое: увидеть, как наша собственная сильная стратегия меняется под стрессом.

Тот, кто в ресурсе великолепно структурирует сложность, начинает контролировать каждую деталь.

Тот, кто умеет видеть ошибки, начинает видеть прежде всего ошибки.

Тот, кто добивается интеллектуальной точности, постепенно оказывается в разговоре, где другому приходится защищать уже не идею, а собственную профессиональную состоятельность.

И самое коварное здесь в том, что человеку трудно это заметить именно потому, что исходное намерение хорошее.

Он не думает: «Сейчас я обесценю коллегу».

Он думает: «Я просто хочу, чтобы мы приняли нормальное решение».

Поэтому мне и нравится PCM: он даёт довольно нейтральный язык, позволяющий поймать этот момент чуть раньше. Пока сильная сторона ещё не превратилась в стрессовый сценарий, а деловой конфликт во взаимное обесценивание.

И, кстати, это один из вопросов, который мы будем много раз разбирать на нашем курсе по PCM: не столько «кто передо мной», сколько что сейчас происходит между нами и почему нормальный разговор вдруг перестал работать.

Сегодня последний день, когда к курсу ещё можно присоединиться.

Если вы давно собирались - это тот самый last call.

А если не собирались, то хотя бы последите на следующем сложном совещании за одним моментом: когда именно люди перестают спорить с идеей и начинают спорить с качеством человека, который её высказал.

Там часто начинается гораздо более интересная история, чем кажется.

Регистрация на курс PCM ➡️

https://pmconsult.getcourse.ru/pcm-course

«Он просто очень радеет за продукт»

В работе с управленческими командами регулярно встречается один сюжет: сильному руководителю долго прощают то, что не простили бы менее результативному. Пока он запускает продукты, выбивает ресурсы и двигает застрявшие решения, давление, срывы и обесценивание других функций считаются неизбежным побочным эффектом высокой планки.

У организации появляется удобное объяснение:
«С ним сложно, зато он очень радеет за продукт».

На третьей встрече Лаборатории коммуникаций несколько разных кейсов сошлись именно в этой точке. Во всех них была настоящая, иногда почти неистовая приверженность делу - и одновременно высокая цена, которую за неё платили окружающие.

Человек действительно двигает продукт, закрывает то, что другие месяцами не могли сдвинуть, и искренне не понимает претензий:
«Я же не на людей нападаю. Я защищаю дело».

Но намерение может быть направлено на продукт, а воздействие из выбранного способа защиты всё равно получают живые люди и вся система взаимодействия.

Для руководителя отдельной функции безусловная преданность своему продукту иногда становится преимуществом.
Но на уровне C-level роль меняется: руководитель отвечает уже не только за своё направление, но и за целое - другие продукты, общий бюджет, ограничения коллег, качество совместных решений и способность команды работать вместе после очередной победы.

Поэтому коммуникацию недостаточно оценивать по одному вопросу: «Добились ли мы результата?» Нужны как минимум три:

• решена ли задача;
• соблюдены ли принятые правила взаимодействия;
• что произошло с доверием и возможностью работать дальше.

Ответы вполне могут оказаться разными. Продукт выпущен. Правила нарушены. Люди больше не хотят иметь с человеком дела. Это не конкурирующие версии случившегося, а его полный результат.

Если организация учитывает только первую часть, постепенно возникает отношенческий долг (Эффект родился в Лаборатории).

Он возвращается не только обидами и конфликтами: сильные люди перестают высказывать несогласие, функции начинают общаться через CEO, решения требуют всё больше согласований, а компания теряет скорость, которую, как ей казалось, выиграла.

И важный управленческий вопрос звучит тогда так: где проходит граница между настоящей вовлечённостью и правом заставлять всю организацию оплачивать твою вовлечённость?

Анна Паршина
UpScale

Вчера Настя написала про усталость от корпораций.
И в финале задала вопрос, который я в последнее время слышу все чаще: как бы мне выйти из корпорации, даже не сейчас, через время, но сохранить уровень дохода и работать меньше?

Мне кажется, здесь склеились сразу три разных запроса: меньше работать, не потерять в деньгах и вернуть себе ощущение смысла.

И вот третий запрос выходом из корпорации решается далеко не всегда. Зато иногда его можно решить, не выходя. Или выходя очень плавно - через другую, параллельную линию жизни.
Вот простой и очень красивый для меня пример.

У меня всегда была невероятная команда. Про каждого человека из нее я и сегодня могу сказать: ого-го какой! Многие уже стали HRD, причем каждый пришел к этой роли своим путем.
Одна из них - Аня Штенгауэр @eshtengauer. Когда-то она пришла ко мне в рекрутмент, потом стала сильным HRBP, а сегодня она классный HRD.

Но есть и другая Аня - талантливая поэтесса.

Весной мы собирались нашей старой командой. Наш чатик, на минуточку, называется «Золотой состав ВИА Гры» - это все, что нужно знать о нашей скромности(простите, девочки 🐈).

И Аня говорит:
- Девочки, по моим стихам поставят спектакль.

Просто разрыв!

В прошлое воскресенье на премьеру собрался полный зал. Спектакль называется «Героиня». Он - о разных гранях одной женской судьбы. Или о разных судьбах, которые могут одновременно жить в одной женщине.

Аня была не только автором стихов, но и одной из актрис.И это было невероятно. Актеры не читали стихи - они проживали их.
Я рыдала, мои бывшие коллеги рыдали, чьи-то мамы рыдали. Думаю, многие женщины в зале в какой-то момент узнавали в происходящем себя.В финале зал аплодировал стоя.

И вот передо мной Аня: сильный HRD, поэтесса, актриса. Не «или - или», а все сразу.

Наверное, полнота жизни не всегда требует немедленно уволиться, потерять привычную опору и начать все сначала. Иногда достаточно перестать считать карьеру единственным местом, где может реализоваться человек.

И разрешить себе быть больше своей должности.

Екатерина Мороз
Апскейл

Я 20 лет в корпоративной карьере и в силу широкого нетворка вижу очень много разных карьерных сценариев и паттернов, характерных для определеннного периода.

Что сейчас:

- усталость от корп среды есть у многих топов, но выходить в свободное плавание все страшнее. все видят, что происходит с рынком консалтинга и не только
эксперты и консультанты, наоборот, начинают смотреть в сторону корп карьеры в поисках стабильности

- истории выхода стали не такими радужными - предпринимательская линия после корпоративной больше не выглядит такой привлекательной в сегодняшних реалиях

- была красивая карьерная ветка: развитие карьеры в СД. Но она не обеспечивает массового спроса - поэтому желающих сильно больше, чем возможностей

- образование давало пропуск в смену ранга и роли, но больше не дает. Emba или другой ba сегодня больше про нетворк, чем про карьерное преимущество

- ИИ - классное преимущество, доступное пока очень немногим

-много разговоров про портфельные карьеры. Полезных, но местами расходящихся с сегодняшней реальностью, где NDA мы подписываем просто чтобы честно обсудить запрос, а все активности вне компании могут быть поводом для инцидента. Алёна Владимирская про это хорошо написала в линкедин.

Все чаще вижу вопросы: как бы мне выйти из корпорации, даже не сейчас, через время, но сохранить уровень дохода и работать меньше. Как результат усталости и потери смыслов.

Похоже на то, как у вас?
Какие видите актуальные карьерные ходы?

Апскейл
Анастасия Хрисанфова

Вчера Циану исполнилось 25 лет.❤️❤️❤️
Мне сложно называть его просто «бывшей компанией».
Я пришла, когда это был небольшой московский сервис, который знали в основном риелторы, и прошла с ним путь до лидера рынка с оценкой больше миллиарда долларов на Нью-Йоркской бирже.

Недаром нас с Максимом Мельниковым сотрудники называли мамой и папой Циана.

И тем теплее было получить приглашение на этот день рождения от Димы Григорьева, нынешнего CEO, - как alumni.

Я не работаю в компании несколько лет, но остаюсь её амбассадором. Просто потому, что - по любви.

На вечере было много знакомых лиц. Кто-то до сих пор в Циане, кто-то давно ушёл, кто-то успел вернуться в другом качестве. Разговаривали так, будто расстались недавно, хотя у каждого за это время случилась своя профессиональная жизнь.

И я думала о том, как мало компании занимаются своими бывшими.
Мы вкладываем силы и деньги в найм, адаптацию, развитие, удержание. А когда человек увольняется, он просто исчезает из поля зрения. Иногда его ещё и заранее вычёркивают: перестают звать на встречи, не обсуждают планы, относятся как к человеку, который уже немного «не наш».

Хотя отношения с компанией на этом не заканчиваются. Бывший сотрудник годами рассказывает о ней другим. Рекомендует - или отговаривает. Приводит кандидатов, становится клиентом, партнёром, экспертом. А иногда возвращается сам, уже с другим опытом.

В консалтинге и «большой четвёрке» это поняли давно: уход там считается не разрывом, а этапом карьеры. У McKinsey, Deloitte, Microsoft, Google, P&G - свои сети выпускников.

В России формализованных программ немного (КРОК, Яндекс, сети «четвёрки»), чаще alumni-жизнь идёт в закрытых телеграм-чатах, которые бывшие создают сами.

То есть сообщество уже есть. Просто компании в нём нет.

Что неплохо бы сделать?
❤️Перестать вести себя так, будто увольнение- это что-то табуированное: люди уходят, и это нормально. Провожать по-человечески: спокойная передача дел, благодарность, публичное прощание и exit-интервью, которое кто-то потом действительно прочитает.
❤️Брать на выходе личные контакты, потому что через полгода будет уже поздно. Заводить канал для бывших с новостями, вакансиями и анонсами - он стоит чуть больше чем ноль рублей и час в неделю.
❤️Раз в полгода писать и спрашивать, как дела, без всякого "не хочешь вернуться".
💜Звать на дни рождения компании и на конференции, давать роль ментора, спикера, эксперта, потому что люди возвращаются туда, где они кому-то нужны.
❤️Открыто говорить, что дверь открыта, и хотя бы раз громко нанять возвращенца: это расскажет о культуре больше, чем весь HR-бренд.
🐈И считать результат, иначе все это останется милой активностью, которую срежут в первый же тяжелый квартал.

Мне кажется, лучший результат работы с alumni - это когда человек уже не работает в компании, но всё ещё чувствует себя частью её истории.

Мы с Цианом бывшие, но из тех, кто остался друзьями. И даже дружит новыми семьями

А у вас есть сообщество бывших сотрудников? Или всё живёт в чате, который кто-то когда-то создал сам?

Екатерина Мороз
Апскейл

В начале сезона несколько цифр про Российский рынок труда. Традиционно HH.ru выпускает отчеты по вакансиям и резюме.

Три наблюдения, на которые полезно обратить внимание:

1. Индекс HH вырос и зашел в красную зону - 8.7
Он показывает отношение активных резюме к активным вакансиям. По простому подтверждает разворот в сторону "рынка работодателя"

2. Самый высокий индекс в маркетинге, финансах и ИТ (!). Думаю, что интересно посмотреть динамику по ИТ вакансиям отдельно. При этом "рынок кандидата" по-прежнему в рабочих профессиях, в продажах.

3. Интересно, что в ряде отраслий и профессий - уровень предлагаемых средних зарплат выше ожиданий и продолжает расти. Тут пара гипотез: закрывать позиции сложно, даже при наличии кандидатов и пробуют деньгами решить задачу, кандидаты, в свою очередь, видя сложный рынок - очень аккуратны в аппетитах.

Важно - из практики компаний, с которыми работаем, видно, что структурный дисбаланс по-прежнему есть. При наличии кандидатов на рынке, вакансии закрываются сложно. Особенно там, где требования высокие Одновременно с этим есть трек на оптимизации ФОТ и работодатели исходят из того, что если уж нанимать, то действительно классного кандидата и реже идут на компромиссы и эксперименты.

Полный отчет в комментариях. Делитесь, как вы видите рынок?

@UpScale_club

Неделю лента гудит обсуждениями опыта предпринимателей в работе с консультантами. Разным опытом!

Общий вывод из моей любимой схеме👆Часто там, где был негативный опыт - упущено понимание обеих сторон «а что собственно собрались» и синхронизация картинок обеих сторон. И от этого рассыпается все остальное:

- Плачу эксперту стотыщ, а он мне очевидное говорит…
- Я им рассказать могу, а делают пусть сами
- Мы и сами все знаем, а кто делать будет
- Ничего толкового они сказать не могут…
- Лучший консультант- это практик, который поделился своим опытом и я нашел решение…

Если серьезно - консультант это не «самый умный эксперт». Это набор компетенций.

Эксперт отвечает на вопрос: «что мы знаем о предмете?». Консультант добавляет другой ракурс: «какую проблему действительно стоит решать, как собрать вокруг неё людей, принять решение и довести его до результата».

Международная рамка ICMCI именно так описывает профессию: как сочетание знаний, навыков, принципов, опыта и поведения, необходимых для самостоятельного ведения клиентского задания.

Консультант сочетает три вещи:

• Ценности, этика и профессиональное поведение: независимость суждения, конфиденциальность, прозрачность, честность, ответственность перед клиентом и профессией.

• Бизнес- и консультационные знания: понимание организации, стратегии, финансов, операций, HR, маркетинга, IT и процессов изменений.

• Навыки и опыт работы с клиентом: диагностика, формулировка задания, анализ, проектирование решения, коммуникация, управление проектом, ведение изменений и отношений со стейкхолдерами

Отсюда 10 ключевых навыков, которых может не быть у эксперта. О них будет пост завтра)

Расскажите как вам работалось с консультантами?

@UpScale_club

Ч2

Как понять, что разногласия превратились в борьбу друг с другом ?

🟢Меняется предмет разговора: десять минут назад обсуждали, какой вариант выбрать, а теперь выясняют, кто вечно всё усложняет и кому нельзя доверять.
🟣Борьба идёт не за решение, а за право быть правым, и аргументы уже не рассматривают - их отбивают или игнорируют.
🟡Люди начинают повторять одно и то же, только громче, а это обычно значит, что дело не в нехватке доводов: собеседники перестали слышать друг друга.
🔵К спору о задаче подтягиваются претензии к процессу, ролям и статусу. 🟢И самый недооценённый сигнал - участники по-разному оценивают случившееся: один уверен, что было нормальное рабочее обсуждение, а другой третий день переживает, что его публично обесценили.

Что здесь может сделать руководитель?
👆Сначала вернуть разговор к предмету и спросить прямо, в чём именно расходятся позиции: в данных, в цели, в способе решения или в распределении ответственности.
✔️Затем договориться о критерии: что в этом случае весомее - цифры, риски, ценности, скорость или мнение того, кто отвечает за результат. Пока критерии у людей разные, спорить можно бесконечно, и каждый будет по-своему прав.
✔️Хорошо работает и просьба коротко сформулировать позицию оппонента - не свою, а чужую. Если человек этого не может, обсуждения пока не было: каждый разговаривал сам с собой. Решение ищем только после этого.

Почему правильный вопрос иногда не срабатывает?

Дальше - уже не метаанализ, а моя практика. Правильный вопрос не помогает, если задать его не в том канале, и здесь для меня начинается РСМ.
Модель процесса коммуникаций учит работать с тем, что видно прямо в разговоре: со словами, интонацией, структурой речи, невербальными сигналами. По ним можно понять, через какой фильтр человек воспринимает ситуацию, в каком канале с ним стоит говорить, какие психологические потребности для него критичны и как меняется его поведение под стрессом.

Выглядит это так. Человек, живущий логикой и данными, приносит цифры. Человек, для которого первичны убеждения, отвечает: «Но по сути это неправильно». Формально они обсуждают одну задачу, фактически говорят на разных языках, и каждому кажется, что собеседник уходит от сути.

Можно переубеждать друг друга бесконечно, а можно остановиться и развести два вопроса: что говорят данные и каким принципам должно отвечать решение. Точно так же жёсткая директива в адрес человека, которому важны отношения, слышится как «меня не ценят», а заботливое «ты точно справляешься?» в адрес того, кто живёт компетентностью, — как сомнение в его профессионализме.
Содержание было нейтральным, напряжение создала форма.

Со статусным конфликтом та же история. Формально это борьба за влияние, но начинается она с гораздо более тихого переживания: почему меня не спросили, почему мою экспертизу проигнорировали, почему его мнение весит больше. Если вовремя признать вклад и компетентность человека, борьба за статус часто просто не начинается.
Обычно мы вмешиваемся, когда конфликт уже стал явным: люди спорят, избегают друг друга, собирают коалиции, перестают делиться информацией.

РСМ для меня - не теория о шести типах личности, а навык замечать это раньше, по первым сбоям в коммуникации, и возвращать разговор к задаче.

Этому мы с моим партнёром Аней Паршиной учим на базовом курсе по РСМ: фильтрам восприятия, каналам коммуникации, психологическим потребностям и сценариям стресса.

Все подробности по ссылке: pmconsult.getcourse.ru/pcm-course

Екатерина Мороз
Апскейл

С Днём знаний, друзья! Начну осень с темы, которую сама изучаю уже много лет, - конфликтов. Тем более что новое исследование заставляет по-новому взглянуть на привычную идею «полезного спора». Пост в двух частях.

Полезен не спор. Полезна возможность спорить

Ч1

Полтора десятилетия корпоративные тренинги держались на удобной идее: спор о задаче полезен, переход на личности вреден, поэтому первое надо поощрять, а второе вовремя гасить. Формула понятная, но, возможно, не совсем верная.

В 2025 году в Journal of Applied Psychology вышел метаанализ командных конфликтов - первое крупное обновление темы за двенадцать лет(само исследование прикреплю ко 2 части поста).
В него вошли 268 независимых выборок из 251 исследования и четыре типа конфликта: задачный, отношенческий, процессный и статусный, который попал в такую картину впервые.
Результат оказался неудобным для привычной формулы: все четыре типа в среднем отрицательно связаны с результативностью команды.

У задачного конфликта связь самая слабая, у статусного самая сильная, хотя по нему пока набралось всего пятнадцать выборок и выводы здесь предварительные. Но главное в другом: положительного эффекта задачный конфликт не показал ни по одному показателю результативности. Там, где оценки выходили в плюс - качество решений, инновационность, финансовые показатели, - они статистически не отличались от нуля.

Важно не перегнуть. Метаанализ описывает связь, а не причину: возможно, не только конфликт мешает командам работать, но и буксующая работа порождает конфликт. Разброс между командами огромный, особенно для задачного и отношенческого конфликтов, и заметную роль в нём играет культура.
В более индивидуалистских культурах связь конфликта с результативностью слабее, а основной массив данных собран именно там, где возражать вслух - норма. Там, где несогласие принято выражать не напрямую, издержки конфликта, похоже, выше.

Зато один результат оказался на редкость устойчивым и пережил все проверки: чем сильнее в конкретной команде задачный конфликт переплетён с отношенческим и процессным, тем заметнее падает результат. И это выглядит как ключ ко всему остальному.

Потому что задачный конфликт редко остаётся исключительно задачным. Несогласие по цифрам довольно быстро становится сомнением в компетентности, обсуждение ролей - борьбой за влияние, а разница во мнениях - ощущением, что тебя не слышат и не уважают.

Отсюда вывод, который сам метаанализ не формулирует, но к которому подводит: полезен, похоже, не конфликт, а возможность открыто обсуждать разные позиции. Команде по-прежнему нужны люди, которые сомневаются, задают неудобные вопросы и видят ситуацию иначе. Но задача руководителя не в том, чтобы «создать полезный конфликт», а в том, чтобы разногласие не превратилось в борьбу друг с другом.

Продолжение в Ч2

Екатерина Мороз
Апскейл

Продолжаем планировать новый сезон. Мы решили продолжить онлайн -формат и взять для него тему, которая касается каждого)

Future Talks #15

Будущее образования: От дистрибуции знаний к экосистеме взросления

Анонсируем следующую онлайн встречу
29.09 10.00-12.30

Следующая онлайн встреча клуба «Будущее говорит», где мы собираем владельцев, CEO, и топ-менеджеров будет посвящена Будущему образования.

Нет человека, которого бы не затрагивала эта тема св личном развитии, развитии детей или команды.

Мы вступаем в фазу самой радикальной перестройки образования со времен промышленной революции. И главный вызов не просто в изменении рынка труда (где по разным оценкам до 39% навыков устареют к 2030 году), а в смене самой парадигмы: образование перестаёт быть этапом жизни и становится средой существования.

Мы посмотрим на образование через:

- макроуровень: демография,
климат, технологии, геополитика, рынок труда.
- институциональный уровень: что происходит со
школой, университетом, бизнес-школой, корпоративным обучением, сертификациями.
- человеческий уровень: как меняется опыт ученика, студента, взрослого специалиста, преподавателя,
родителя.

На их пересечении формируются сдвиги, меняющие и роль образования, и его структуру, и его заказчиков.

4 сдвига, которые определяют переход:

1. Крах «линейной модели»
«образование длиною в жизнь» (lifelong learning). -станет ли оно свободой или новой обязанностью?

2. Когнитивная атрофия vs. ИИ-аугментация
ИИ — не просто инструмент, а новая инфраструктура, меняющая роль знания в образовании.

3. Новая архитектура системы образования
Верификация, структура, длительность и источник запросов меняются стремительно.

4. Учитель как навигатор
Как будет меняться роль учителя и ученика? Будет ли человеческое образование элитным?

✳️Образование — это создание образа
В слове «образование» уже есть «образ».
Тогда главный вопрос - кто этот образ создаёт?

Государство?
Родители?
Рынок?
Корпорация?
Платформа?
Учитель?
Сам человек?
ИИ-система?
Сообщество?

Встречаемся 29.09 в 10:00 (онлайн)

Регистрация и оплата: @futuretalkbot

Институт будущего: Будущее говорит.

Мы сегодня с анонсом нового сезона Future Talks. В сентябре будет 2 встречи - оффлайн в Москве и онлайн. 24 и 29 сентября.
Анонсируем первую и ждем в гости!

Future Talks#14. Новая редкость.

24 сентября, 10.00-12.30, очная встреча.

Что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё?
Главный вопрос встречи:
Если интеллект, контент и действие становятся доступными, что начинает стоить по-настоящему дорого?

Этой осенью мы открываем новый сезон Future Talks разговором о том, что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё.

Большая часть предыдущего столетия была устроена вокруг дефицита: знаний, информации, производственных мощностей, доступа к людям и рынкам. Технологии последовательно снимали эти ограничения, и сегодня многое из того, что ещё недавно требовало времени, денег, связей и специальной подготовки, становится почти мгновенно доступным. Текст, изображение, совет, аналитика, идея, прототип и даже целая последовательность действий могут быть созданы за минуты.
Но каждое новое изобилие меняет распределение ценности. То, что вчера давало преимущество, становится общедоступным фоном, а стоимость перемещается туда, где появляется новая редкость.
Когда готовых ответов становится бесконечно много, дороже оказываются хороший вопрос, способность выбрать направление и вынести собственное суждение. Изобилие синтетического контента повышает ценность происхождения, репутации и доверия. Чем больше действий можно передать цифровым агентам, тем важнее становится способность определить цель, установить границы и ответить за последствия. А цифровое масштабирование, которое долго казалось почти невесомым, повышает стоимость энергии, инфраструктуры, материалов и физического пространства.
Именно в этих точках возникают не только ограничения, но и новые возможности. Вокруг дефицита доверия появляются способы подтверждать подлинность и новые модели отношений между компаниями и людьми. Дефицит суждения меняет требования к лидерам, командам и образованию. Ограниченность энергии и вычислительных ресурсов создаёт новые инфраструктурные решения. Редкость общего контекста заставляет заново придумывать способы собирать людей и действовать вместе.
Поэтому нас интересует не перечень того, что человечество успело потерять по дороге в технологическое будущее, а новая карта ценности. Какие ресурсы, способности, отношения и способы действовать становятся редкими? Какие продукты, профессии, рынки и модели бизнеса вырастут вокруг них? Что компаниям стоит начинать создавать и накапливать уже сейчас, пока новая стоимость ещё не стала очевидной для всех?
На открытии сезона Future Talks будем двигаться от нового изобилия к новой редкости, а от неё — к решениям и ставкам на будущее.
Как всегда, будем говорить вслух о том, что ещё не вполне оформилось, задавать вопросы, на которые пока нет готовых ответов, и додумывать вместе.

Регистрация и оплата через бота @futuretalkbot
До встречи!

Институт Будущего

Плохая новость, рассказанная наполовину

За восемь дней до квартальной отчётности CEO IBM Арвинд Кришна выпустил открытое письмо инвесторам: результаты будут хуже ожиданий. К концу дня акции компании упали примерно на 25% - худший результат за всю 115-летнюю историю IBM. Ещё через несколько дней рынок уже обсуждал, не придут ли в компанию инвесторы-активисты, чтобы разделить её на части.

Можно было бы решить, что Кришна зря решил говорить заранее. Не надо было пугать рынок, следовало дождаться отчётности, собрать точные цифры, подготовить CFO, отрепетировать ответы аналитикам и выдать всю информацию в контролируемой обстановке.

Но статья The Right Way to Deliver Bad Earnings News убедительно показывает: раннее предупреждение было правильным решением. Плохо было устроено само письмо.

Через восемь дней выяснилось, что ситуация заметно спокойнее той, которую успел вообразить рынок. Годовой прогноз сократили умеренно, денежный поток сохранился, предварительные показатели полностью подтвердились, а треть крупных сделок, не закрывшихся вовремя, уже была подписана.

Проблема заключалась в том, что в первом письме почти ничего этого нельзя было понять.

IBM назвала отдельные цифры, но не объяснила, насколько они расходятся с собственным прогнозом. Сообщила, что несколько крупных сделок не закрылись в ожидаемые сроки, но не ответила на главный вопрос: сделки просто перенеслись или клиенты от них отказались? О плане действий было сказано одной фразой:
«Мы запускаем новые инициативы и ускоряем существующие».
А примерно четверть письма занимал рассказ о новых продуктах, квантовых технологиях и десятилетней инвестиционной программе.

Получился удивительно знакомый жанр корпоративной коммуникации: мы признаём, что что-то произошло, не называем границ проблемы, обещаем принять меры и на всякий случай добавляем несколько хороших новостей.

Рынок такие пустоты не оставляет пустыми. Если компания сама не определяет размер ущерба, инвесторы определяют его за неё. Если руководство не объясняет, временная это задержка или изменение самого бизнеса, рынок выбирает более опасную версию. Если вместо плана появляются «инициативы» и «фокус на приоритетах», это воспринимается не как управление ситуацией, а как отсутствие ответа.

И это, конечно, не только про биржу.

При реорганизации, смене стратегии, провале большого проекта или сокращениях сотрудники пытаются понять примерно то же самое, что и инвесторы:

— Что именно произошло и насколько это серьёзно?
— Это локальная неудача или признак более глубоких проблем?
— Руководство понимает причины?
— Что оно собирается делать?
— Когда появится следующая информация?

Фраза «ситуация находится под контролем» не отвечает ни на один из этих вопросов. «Мы уже предпринимаем необходимые действия» тоже. Людям нужны не подробности ради подробностей, а границы, внутри которых можно снова ориентироваться.

Я бы добавила к рекомендациям статьи ещё одну вещь: важно прямо называть то, чего руководство пока не знает. Неизвестность всё равно существует, но обозначенная неизвестность выглядит иначе, чем пустота, которую люди обнаружили сами. Можно сказать: сейчас мы не знаем, сколько сделок окончательно потеряно; к такой-то дате проверим портфель и вернёмся с цифрами. Это гораздо честнее и управляемее, чем пытаться прикрыть отсутствие ответа оптимизмом.

Плохой квартал, сорванный проект или ошибочное решение аудитория со временем может простить. Гораздо труднее восстанавливается доверие после ощущения, что руководство знало больше, чем сказало, или само не понимало происходящего, но пыталось звучать уверенно.

В сложной коммуникации люди оценивают не только саму плохую новость. Они одновременно оценивают, можно ли по-прежнему доверять тому, кто её сообщает.

Лаборатория коммуникация - еще есть возможность присоединиться!

Во вложении - полный материал статьи, из Harvard Business Review