«Он просто очень радеет за продукт»

В работе с управленческими командами регулярно встречается один сюжет: сильному руководителю долго прощают то, что не простили бы менее результативному. Пока он запускает продукты, выбивает ресурсы и двигает застрявшие решения, давление, срывы и обесценивание других функций считаются неизбежным побочным эффектом высокой планки.

У организации появляется удобное объяснение:
«С ним сложно, зато он очень радеет за продукт».

На третьей встрече Лаборатории коммуникаций несколько разных кейсов сошлись именно в этой точке. Во всех них была настоящая, иногда почти неистовая приверженность делу - и одновременно высокая цена, которую за неё платили окружающие.

Человек действительно двигает продукт, закрывает то, что другие месяцами не могли сдвинуть, и искренне не понимает претензий:
«Я же не на людей нападаю. Я защищаю дело».

Но намерение может быть направлено на продукт, а воздействие из выбранного способа защиты всё равно получают живые люди и вся система взаимодействия.

Для руководителя отдельной функции безусловная преданность своему продукту иногда становится преимуществом.
Но на уровне C-level роль меняется: руководитель отвечает уже не только за своё направление, но и за целое - другие продукты, общий бюджет, ограничения коллег, качество совместных решений и способность команды работать вместе после очередной победы.

Поэтому коммуникацию недостаточно оценивать по одному вопросу: «Добились ли мы результата?» Нужны как минимум три:

• решена ли задача;
• соблюдены ли принятые правила взаимодействия;
• что произошло с доверием и возможностью работать дальше.

Ответы вполне могут оказаться разными. Продукт выпущен. Правила нарушены. Люди больше не хотят иметь с человеком дела. Это не конкурирующие версии случившегося, а его полный результат.

Если организация учитывает только первую часть, постепенно возникает отношенческий долг (Эффект родился в Лаборатории).

Он возвращается не только обидами и конфликтами: сильные люди перестают высказывать несогласие, функции начинают общаться через CEO, решения требуют всё больше согласований, а компания теряет скорость, которую, как ей казалось, выиграла.

И важный управленческий вопрос звучит тогда так: где проходит граница между настоящей вовлечённостью и правом заставлять всю организацию оплачивать твою вовлечённость?

Анна Паршина
UpScale