Плохая новость, рассказанная наполовину

За восемь дней до квартальной отчётности CEO IBM Арвинд Кришна выпустил открытое письмо инвесторам: результаты будут хуже ожиданий. К концу дня акции компании упали примерно на 25% - худший результат за всю 115-летнюю историю IBM. Ещё через несколько дней рынок уже обсуждал, не придут ли в компанию инвесторы-активисты, чтобы разделить её на части.

Можно было бы решить, что Кришна зря решил говорить заранее. Не надо было пугать рынок, следовало дождаться отчётности, собрать точные цифры, подготовить CFO, отрепетировать ответы аналитикам и выдать всю информацию в контролируемой обстановке.

Но статья The Right Way to Deliver Bad Earnings News убедительно показывает: раннее предупреждение было правильным решением. Плохо было устроено само письмо.

Через восемь дней выяснилось, что ситуация заметно спокойнее той, которую успел вообразить рынок. Годовой прогноз сократили умеренно, денежный поток сохранился, предварительные показатели полностью подтвердились, а треть крупных сделок, не закрывшихся вовремя, уже была подписана.

Проблема заключалась в том, что в первом письме почти ничего этого нельзя было понять.

IBM назвала отдельные цифры, но не объяснила, насколько они расходятся с собственным прогнозом. Сообщила, что несколько крупных сделок не закрылись в ожидаемые сроки, но не ответила на главный вопрос: сделки просто перенеслись или клиенты от них отказались? О плане действий было сказано одной фразой:
«Мы запускаем новые инициативы и ускоряем существующие».
А примерно четверть письма занимал рассказ о новых продуктах, квантовых технологиях и десятилетней инвестиционной программе.

Получился удивительно знакомый жанр корпоративной коммуникации: мы признаём, что что-то произошло, не называем границ проблемы, обещаем принять меры и на всякий случай добавляем несколько хороших новостей.

Рынок такие пустоты не оставляет пустыми. Если компания сама не определяет размер ущерба, инвесторы определяют его за неё. Если руководство не объясняет, временная это задержка или изменение самого бизнеса, рынок выбирает более опасную версию. Если вместо плана появляются «инициативы» и «фокус на приоритетах», это воспринимается не как управление ситуацией, а как отсутствие ответа.

И это, конечно, не только про биржу.

При реорганизации, смене стратегии, провале большого проекта или сокращениях сотрудники пытаются понять примерно то же самое, что и инвесторы:

— Что именно произошло и насколько это серьёзно?
— Это локальная неудача или признак более глубоких проблем?
— Руководство понимает причины?
— Что оно собирается делать?
— Когда появится следующая информация?

Фраза «ситуация находится под контролем» не отвечает ни на один из этих вопросов. «Мы уже предпринимаем необходимые действия» тоже. Людям нужны не подробности ради подробностей, а границы, внутри которых можно снова ориентироваться.

Я бы добавила к рекомендациям статьи ещё одну вещь: важно прямо называть то, чего руководство пока не знает. Неизвестность всё равно существует, но обозначенная неизвестность выглядит иначе, чем пустота, которую люди обнаружили сами. Можно сказать: сейчас мы не знаем, сколько сделок окончательно потеряно; к такой-то дате проверим портфель и вернёмся с цифрами. Это гораздо честнее и управляемее, чем пытаться прикрыть отсутствие ответа оптимизмом.

Плохой квартал, сорванный проект или ошибочное решение аудитория со временем может простить. Гораздо труднее восстанавливается доверие после ощущения, что руководство знало больше, чем сказало, или само не понимало происходящего, но пыталось звучать уверенно.

В сложной коммуникации люди оценивают не только саму плохую новость. Они одновременно оценивают, можно ли по-прежнему доверять тому, кто её сообщает.

Лаборатория коммуникация - еще есть возможность присоединиться!

Во вложении - полный материал статьи, из Harvard Business Review