UpScale

Можно ли ускорить и упростить коммуникацию?

Можно! Ответ, как это работает у вас, можно получить на открытом курсе PCM (Process Communication Model), который мы с Катей Мороз-Кожемякиной стартуем 24 сентября. 4 вечера, онлайн.

Вспоминаю, как мы большой компанией друзей пытались уехать в короткий отпуск этим летом.

В чате появляется сообщение: «Люди, давайте уже решим по датам. Я больше не могу это тянуть, пора планировать лето».

За час пришло пять ответов. Шестой добрался через два дня.

1️⃣ «Подожди. У нас три окна. В июле билеты на треть дороже, зато с жильём проще. Сведу в табличку, скину». (мысли)
2️⃣ «Мы с самого начала не так к этому подошли. В марте же договорились, и никто ничего не сделал!!». (мнение)
3️⃣ «Ань, ты столько на себе тащишь с этой поездкой 🤗 Давайте правда решим уже, только по-доброму, ладно?» (ощущения)
4️⃣ Тишина. Нет ответа.
Через два дня: «Ммм, а я думал, уже все решили». (воображение)
5️⃣ «Ой, всё 😀 Я за что угодно, кроме августа. Август - это ад! ». (реакция)
6️⃣ «Так, беру 12–19, по ценам сейчас лучший момент. Через час бронирую. Кто сомневается - звоните, уговорю 😉» (действие)

Поехать хотят все шестеро, а реакция такая разная.
Я ответила всем одинаково: «Ок, давайте до среды определимся». К среде отозвались двое. Знакомо?))

Дальше обычно начинается заочная диагностика: «этому неинтересно», «та вечно всё усложняет», «этот безответственный», «этот опять пропал». Я сама так раскладывала людей годами - быстро, удобно и часто мимо. Отношение к поездке тут ни при чём, оно у всех одинаковое: хотим, едем.
Люди расходятся раньше, чем успевают что-то решить, потому что каждый слышит одно и то же сообщение по-своему. Кто-то первым делом ловит факты, кто-то оценку, кто-то интонацию, с которой это сказано.
В Process Communication Model это называется фильтром восприятия, их шесть.

Я работаю с моделью несколько лет, и главное, что она мне дала, звучит очень просто: когда я говорю со всеми так, как удобно мне, по-настоящему меня слышит один человек из шести.

Первое сообщение в этом чате - моё. А табличку из реплики 1️⃣ в итоге тоже свела я: не дождалась. Я логик: собрать варианты, посчитать, прислать аккуратный файл. Но для людей, устроенных иначе, это просто ещё один файл в чате, который легко пролистнуть или молча позлиться на его дотошность.

Люди, которых мы годами считали трудными, чаще всего просто слышат на другом языке. И этому языку можно научиться.

Открытый курс PCM — Process Communication Model стартуем 24 сентября. 4 вечера, онлайн. На курсе каждый участник заполняет опросник и получает личный профиль - тридцать с лишним страниц о том, как устроены лично вы. На каком языке вы говорите сами, что вас заряжает, на чём садится ваша батарейка и что вы делаете, когда она села, как ведете себя в стрессе и как им управлять.

Какая из шести реплик ваша? И какая — человека, с которым у вас чаще всего не складывается разговор? Напишите в личку, если захотите поделиться @AP_UpScale

Регистрация на курс и оплата — по ссылке ➡️ https://pmconsult.getcourse.ru/pcm-course

А в первом комментарии - один из последних отзывов на наш курс)

PS. Ни один из друзей в этой истории не пострадал, и ситуация, конечно, утрированная:)

Продолжаем разбирать HBR сентябрь - октябрь 2026.

Выбрали актуальный для сезона стратсессий материал - про то, как ИИ меняет процесс работы со стратегиями.

Сколько по-настоящему разных стратегических опций вы вынесли с последней стратсессии?

Три? Четыре? С этого вопроса Фелипе Часар, профессор стратегии Ross School of Business (Мичиган), начинает материал сентябрьского HBR. И тут же задаёт второй, более неудобный:

это потому, что хороших вариантов было только три-четыре, или потому, что больше команда просто не успела бы проработать?

Его тезис: узкое место стратегии никогда не было в дефиците вариантов. Оно в ограниченной способности человеческих голов, которые делают эту работу. Экономисты называют это ограниченной рациональностью, и мы так к ней привыкли, что перестали замечать.

Самое отрезвляющее наблюдение статьи: весь наш инструментарий - слепок этого ограничения. В SWOT четыре квадранта, в матрице BCG 2×2, у Портера ровно пять сил не потому, что конкурентный мир так устроен. А потому что рамка должна была помещаться на флипчарт и разбираться командой за пару часов.

Часар выделяет три когнитивные задачи любого стратегического решения - и показывает, где ИИ сдвигает границу:

1️⃣Поиск опций. В M&A-кейсе система просканировала базу из 40 млн компаний, отобрала и оценила больше 500 целей меньше чем за сутки, сузила до 15 - три сделки закрылись за месяцы.
Ключевой принцип: ИИ расширяет поиск, человек выбирает.

2️⃣Модель среды. MYbank (Ant Group) заменил горстку переменных - выручка, залог, кредитная история - системой на 3000+ признаков. Результат не «быстрее обслуживать тех же клиентов», а увидеть целый сегмент, невидимый для старой модели: 53 млн малых бизнесов, 72% из них - заёмщики впервые.

3️⃣Агрегация суждений. Групповая динамика искажает решения предсказуемо: мнение самого старшего весит непропорционально, несогласие рискованно, группа сходится слишком рано. Синтетическая дискуссия - агент-создатель, агент-критик, агент-конкурент, синтетические панели клиентов и регуляторов - снимает социальные трения, а не только экономит время.

Скептики говорят: если ИИ доступен всем, где здесь преимущество?
Ключевых преимущества два:
• увидеть фундамент там, где все видят надстройку (как когда-то Гугл и Амазон увидели его в появлении интернета)
• уметь различать тонкие ошибки в уверенно звучащем анализе и отделять суть от правдоподобных выводов.

Именно поэтому роль человека-стратега становится не меньше, а больше - но меняется. Из аналитика в архитектора процесса: ключевой ресурс смещается от анализа к воображению и к дизайну самой процедуры принятия решения.

Представьте стратсессию, но без когнитивных ограничений: команда приходит, уже изучив скан сотен возможностей; карта рынка на стене актуальна, а не полугодовой давности; рекомендация уже прошла через адвоката дьявола и симуляцию конкурентов. А может быть и сам процесс стратегирования изменится, когда нам не нужно будет собираться ради совместного непротиворечивого заполнения фреймворков и для удержания сложного контекста. Это не значит, что для коллективного мышления нам больше не нужны будут схемы и общий контекст, но дает совсем иные возможности.

А как проходят ваши стратегические сессии от 1 - супер классические до 10 - вместо нас все делает ИИ?

HBR, Sep–Oct 2026
UpScale

Отношения CEO и совета директоров - это не статус, а траектория

Разбираем HBR СЕнтябрь - октябрь.
Первый интересный материал: про СЕО и СД.

Клаудиус Хильдебранд (Spencer Stuart) и Дуглас Питерсон (11 лет CEO S&P Global) описывают то, о чём редко говорят публично: как меняются отношения CEO с советом (данные по 2000+ CEO из S&P 500 за 20 лет).

Центральный парадокс роли:
вести трансформацию, опираясь на людей, которых ты не нанимал, не можешь уволить и на которых влияешь без прямых полномочий.

Четыре стадии:

1. Наследование совета. Первые год-два. Новые CEO часто считают выстраивание отношений с директорами «мягкой» задачей, на которую нет времени. Это ошибка: именно сейчас закладывается запас доверия, который понадобится позже. Накопление доверия: встречи один на один, карта скрытой динамики, договорённость о правилах игры.

2. Формирование партнёрства. Со второго-третьего года CEO зарабатывает право влиять на состав и экспертизу совета. Дирижировать Диалогом, а не контролировать решения всех комитетов. Тут у СЕО уже есть возможность влиять на запрос экспертизы в составе участников СД и на их номинирование.

3. Парадокс доверия и надзора. Чем глубже доверие - тем тише несогласие. Две трети CEO во вторые пять лет работают хуже, чем в первые, но советы после шестого года почти перестают реагировать. Зрелость CEO - это сознательно создавать пространство для критики.

4. Передача вперёд. Советы избегают разговора о преемственности с успешным CEO. Зрелый ход CEO - нарушить это молчание первым.

Главная мысль: здоровый governance - это не согласие и не сопротивление, а управляемое напряжение. И это симметричная задача, где каждая стадия является зеркалом и для директора.

Как у нас:
Циклы короче, но сама механика очень похожая. Или думаете, что-то совсем по-другому устроено?

HBR, Sep–Oct 2026
UpScale

Первый раз.

Организационные и владельческие изменения последних лет привели к тому, что появился класс новых CEO - тех, кто впервые в этой роли (на российском рынке по разным оценкам эта цифра около 25%)

Собрали опыт и 15 исследований в этой области и сформулировали 10 основных шагов для того, кто в первый раз.

Они синтезируют исследования и практики перехода в другую лидерскую страту: сначала понять контекст и ожидания собственников, затем собрать достоверную картину бизнеса, выстроить команду и коммуникации, после чего запускать изменения.

10 шагов CEO «в первый раз»

1. Согласовать мандат с советом директоров и акционерами
Зафиксируйте: зачем вас назначили, какие результаты ждут через 12 - 18 месяцев, какие полномочия у вас есть, что является «красной линией» и по каким метрикам будет оцениваться успех.
Оцените наличие скрытых акционерных конфликтов и мотивов, расстановку сил и ближайшие перспективы.

2. Провести быструю диагностику реальности

Соберите единую картину по стратегии, P&L и cash flow, клиентам, операциям, технологиям, талантам, рискам, долгам, юридическим вопросам и репутации. Сопоставляйте внутренние отчеты с внешними источниками: разговорами с клиентами, поставщиками, партнерами и бывшими сотрудниками.

3. Слушать системно, а не только управленческую команду

В первые недели проведите серию структурированных интервью с топ-командой, руководителями функций, ключевыми экспертами, клиентами и партнерами. Спрашивайте: «Что работает?», «Что разрушает ценность?», «Какие решения откладываются?», «Что должен сделать CEO, а чего ему делать не следует?»

4. Сформировать карту стейкхолдеров и политической динамики

Определите, кто влияет на стратегию и исполнение: совет, акционеры, топ-команда, профсоюзы или коллектив, регуляторы, банки, крупные клиенты и партнеры. Для каждого задайте ожидаемый результат, риски отношений, формат и ритм коммуникации.

5. Проверить стратегию, а не принять ее на веру

Ответьте на четыре вопроса: где компания зарабатывает деньги, почему клиент выбирает именно ее, какие способности создают преимущество и какие ставки больше не оправданы.

6. Оценить топ-команду по способности исполнять стратегию в связке с циклом жизни компании

Не спешите с массовыми заменами, но быстро проясните, кто создает результат, кто способен расти, кто токсичен или блокирует решения, и каких компетенций не хватает. Оценка должна опираться на факты: качество решений, лидерство, кросс-функциональное взаимодействие, доверие и результаты, а не на первое впечатление.

7. Обеспечить одну-две быстрые, но содержательные победы

Выберите действия, которые одновременно дают бизнес-эффект и показывают новый стандарт управления: устранение критичного клиентского сбоя, высвобождение оборотного капитала, прекращение убыточного проекта, решение вопроса безопасности или ускорение ключевого продукта.

8. Задать управленческую операционную систему

Введите ясный ритм: еженедельный executive meeting, ежемесячный review результатов, квартальный стратегический цикл, единый набор KPI и прозрачный журнал ключевых решений. Важно определить владельцев решений, сроки, критерии результата и механизм эскалации проблем.

9. Сформулировать и объяснить направление движения

После периода диагностики дайте организации понятный нарратив: от какой реальности компания уходит, к какой будущей позиции идет, какие приоритеты меняются и что останется неизменным. Коммуникация должна быть двусторонней: регулярной, конкретной и одинаково понятной сотрудникам, инвесторам, клиентам и партнерам.

10. Защитить собственную способность принимать решения и создать круг людей вне компании

У CEO особенно высок риск оказаться в «информационном пузыре» и реагировать на поток срочных вопросов. Создайте личный контур: независимые внешние советники, регулярная рефлексия с председателем совета, время без встреч для анализа, дисциплина по приоритетам и прямые каналы обратной связи с организацией.

Для тех, кто не первый раз тоже подходит.

Апскейл
Анастасия Хрисанфова

Внешний фасилитатор для топ-команды.

Возник в одном чате вопрос про внешнего фасилитатора для сопровождения топ команды. Это полезная практика, если в команде сложное взаимодействие, много потерь эффективности и бесполезных обсуждений, никак не удается отстроить процесс принятия решений и др.

Сделала короткую выжимку из своих комментариев к запросу:

Я сама была со всех сторон такой работы - сопровождала топ-команды как внешний участник и приглашала таких сопровождающих для своих команд.

По опыту, есть несколько ключевых моментов, от которых сильно зависит эффект:

1. Важно честно ответить на вопрос: зачем нужен внешний человек и кто реальный заказчик процесса. В зависимости от уровня доверия, безопасности и культуры в команде, результат может быть очень разным.

2. Критично важно качественно ввести этого человека. Не в формате «он теперь с нами навсегда», а с ясной рамкой, ролью и ожиданиями.

3. Нужна итерационность и четкость в целях. Внешний может помогать с разным:
* снижать напряжение
* удерживать фокус
* структурировать взаимодействие
* доводить до завершенности
* усиливать экспертизу
* работать с индивидуальными треками участников
* повышать эффективность встреч
и др.

4. Важно регулярно останавливаться и обсуждать: что получается, где есть прогресс, что стоит скорректировать.

В целом я за присутствие внешнего человека рядом с командой на ограниченное время. Это может заметно улучшить коммуникацию, ускорить процессы и дать качественный рывок.

Но есть важное «но»: это не должно превращаться в триггер для команды или в бессмысленное «присутствие ради присутствия».

Обычно работа строится в трех слоях:

1. Коммуникации
Что реально происходит в команде:
- конфликты (власть, деньги, ценности)
- несработанность команды
- отсутствие общей цели
- скрытые стратегии лидера - теневые коммуникации

Иногда команда выглядит «рабочей», но по факту каждый играет в свою игру. Или, наоборот, есть люди действия и люди обсуждения, которые взаимно раздражают друг друга.

2. Эффективность
Проблема часто не во встречах, а в системе вокруг них:
- структура и повестка
- типы встреч (генерация, статус, решения)
- состав участников
- правила взаимодействия
- правила принятия решений

3. Интеграция
Изменения должны не просто обсуждаться, а встраиваться в реальную практику встреч - с поддержкой и фасилитацией там, где это нужно.

Апскейл

Одна из нескольких интересных предварительных гипотез по исследованию рынка консалтинга.
Роль консультанта постепенно смещается из автора решений - того, кто привносит лучшие практики в сторону экспертной валидации решений. Тут важно, что речь идет о смещении ожиданий, а не замещении роли.

К авторской позиции консультантов в части выработки решений снижается доверие:
«продают старый опыт, используют ИИ без фильтра»
«используют инструменты 20 века без адаптации к текущему контексту, продают картинку»
«ключевые выборы стратегии делаем самостоятельно, консультант - фасилитатор обсуждений»
«продают то, что хорошо умеют»

Консультант станет фильтром для оценки качества решений, ключевая задача — помочь собственнику или топ-команде не принять глупое, дорогое, политически удобное, но стратегически слабое решение. Всё остальное — анализ рынка, моделирование сценариев, бенчмаркинг — отойдут в автоматизацию с применением AI.

Цитата из ответов

Когда мы говорим о формате интеллектуального партнерства - мы как раз чаще всего опираемся на три механизма:
• вместе подумать над вариантами
• со стороны дать второе мнение о решении
• показать, как решение системно повлияет на организацию

Это то, что довольно сложно сделать внутри своей собственной системы. И всегда добавляет ценности. Это отличается от классической работы СД, у которого функция и стейкхолдеры другие. И от других форматов, которые мы изучаем в рамках исследования привлечения экспертизы и топ-менеджеров для усиления компании.

Сейчас мы продолжаем точечно приглашать компании к участию в исследовании, предлагаем вам тоже принять участие. В исследовании есть опция получения полного отчета для тех, кто примет участие.

➡️ Ссылка на заполнение опросника

И параллельно формируем гипотезы и вопросы для экспертных комментариев к исследованию от тех, кто сегодня хорошо понимает рынок российского консалтинга.

UpScale

Зачем нам консалтинг?

Помимо собственно реализации проектов, которые компании сегодня из экономии стараются закрывать собственными силами, консалтинг решает несколько системных задач для роста зрелости бизнеса.

Немного истории:
есть несколько переходов, связанных с консалтинговыми технологиями. Логика цикла выглядит так:
кризис -> новая управленческая норма -> консалтинговая технология.

Консалтинговые технологии - не абстрактные «лучшие практики», а ответ на системные кризисы перепроизводства, управленческие революции и скачки сложности бизнеса.
И сейчас мы находимся в такой новой точке.

1880–1910: Научная организация труда (Ф. Тейлор) - предтеча Process Mining, задача создать механизмы воспроизводимости и измерения.

1920–1950: Административная школа (А. Файоль) - рождение стандартов и регламентов, формирование технологий управления.

1960–1980: Экономико-математические методы и портфельные матрицы (BCG, McKinsey) - первые «цифровые двойники» стратегии, стратегические инструменты

1990–2000: Реинжиниринг (М. Хаммер) и BSC (Д. Нортон/Р. Каплан) - переход к «OKR и Agile» через процессы и стратегию

2010–н.в.: Data-driven consulting - рождение «когнитивных карт» и ИИ-управления, переход от отчетов к алгоритмам

Каждая новая волна технологий не только меняла бизнес-модели клиентов, но и трансформировала консалтинг:

• От индивидуальных «инженеров эффективности» (Тейлор) → к фирмам-брендам (McKinsey, BCG).
• От внедрения SOP → к управлению крупными программами трансформации.
• От «стратегических слайдов» → к совместным продуктовым командам и data-лабораториям.
• От проектной работы → к долгосрочным партнерствам и «консалтинг как сервис» (SaaS + advisory).

Мы сейчас в самом начале этого последнего перехода. Отсюда и много вопросов об эволюции консалтинга, выработке новых бизнес-моделей и форм контрактов.

Примеры такого перехода.

1. Передача Технологии решения сложных задач.

У нас в Ламода был уникальный опыт - подразделение внутреннего консалтинга. Оно работало только на внутренние задачи компании. И в какой-то момент мы даже конкурировали за то, чей проект они возьмут.

Эта технология отличается от того, как принято работать с проектами внутри организаций. И дает совсем другое качество решений. Постепенно все начинали осваивать технологию консалтинга и это влияло и на качество внутренних проектов.

2. Консалтинговая культура, которая растит команду.

Мне повезло работать в командах родом из большой тройки и такая культура, помещенная внутрь бизнеса, позволяет держать:
- высокий интеллектуальный тонус
- внешний фокус
- способность отказываться от привычного
- готовность работать с высоким темпом и при этом удерживать довольно сложный контекст

Все это вместе с инструментами из п1 очень развивает всю команду.

3. Консалтинг как навык

Сегодня Ира Самохвалова сделала классный пост про консалтинговый подход внутри организации. И алгоритмы, которые можно внедрить для интеграции консалтинговых технологий.

4. Консалтинг как часть команды

В одной из компаний, с которыми я работала как советник был целый пул консультантов, компаний консалтинговых, частных экспертов и советников.
И за счет этого вся команда получала серьезный буст. Но эти команды и люди не были между собой интегрированы и общались только через команду, на этом было довольно много потерь, пока не удалось часть из них (без иллюзий не все готовы к этому) соединить в общем поле. И это возможность кратно усиливать команду без роста постоянных костов.

Проработать эту новую модель кажется невероятно интересной задачей. И она отвечает на вопрос о размещении внутри корпоративной среды всех форм Consulting as a service: от консультантов до советников и парт тайм экзекьютив

Анастасия Хрисанфова
Апскейл

Недавно на одном обучении меня спросили, сколько у меня контактов в телефоне. Я открыла записную книжку - и цифра оказалась весьма средней по группе.

Но чем дольше я листала имена, тем больше понимала, что сама по себе эта цифра ничего не говорит о качестве сети.

С одними людьми я общаюсь почти каждый день. Другим могу позвонить через три года - и мы продолжим ровно с того места, на котором когда-то остановились. Часть контактов - просто артефакты прошлых проектов: я уже не помню, кто это. А есть люди, которых я видела всего несколько раз, но точно знаю: если возникнет вопрос, они откликнутся.

Нетворк - это не коллекция имен, а система отношений, через которую мы получаем информацию, поддержку, новые идеи и доступ к ресурсам. Для руководителя это часть самой работы: чем сложнее задачи, тем реже их можно решить одной экспертизой.

Особенно ценными оказываются слабые связи - люди, с которыми мы общаемся время от времени. Исследование LinkedIn с участием 20 миллионов человек показало, что именно через них часто приходят новые профессиональные возможности: у этих людей другой круг общения, другая информация и другой взгляд, но минимальное доверие между нами уже существует.

Есть еще спящие связи - бывшие коллеги, клиенты и партнеры, с которыми мы давно не общались. За это время они получили новый опыт, сменили окружение, а наша общая история никуда не исчезла. В таких отношениях неожиданно соединяются новизна и доверие.

Я вообще интроверт и, честно говоря, не люблю конференции и организованный нетворкинг. Как-то мы с коллегой пришли на известную HR-конференцию. Примерно через час обнаружили себя в углу раздевалки: сидим на пуфиках с ноутбуками и с большим удовольствием решаем рабочие задачи. Кажется, мы были единственными участниками, которые пришли на HR-конференцию, чтобы спрятаться от HR-конференции.

Поэтому мой нетворк строится иначе: не через постоянное расширение круга знакомств, а через глубину и регулярность отношений. Письмо бывшему коллеге через два года - тоже нетворкинг, просто без обязательного кофе-брейка и бейджа на шее. Но у такого способа есть слабое место: легко остаться внутри привычного круга.

Эрминия Ибарра делит профессиональную сеть на три слоя: операционный - для решения текущих задач, личный - для поддержки и развития, стратегический - для понимания более широкого контекста и будущего.

У большинства сильных руководителей отлично развита операционная сеть. А стратегическая часто остается в загоне: разговор с человеком из другой отрасли легко отложить, встречу с бывшим коллегой перенести, участие в сообществе отменить из-за очередной срочной задачи.
В итоге можно быть прекрасно встроенным в работу своего подразделения - и слишком поздно узнавать о важных изменениях на рынке.

Поэтому сеть полезно пересматривать хотя бы раз в полгода.

Разделите контакты на операционные, личные и стратегические, а затем в каждой группе задайте себе три вопроса:
✔️Какие отношения остаются живыми?
✔️Какие уснули, хотя их стоило бы восстановить?
✅Каких связей мне сегодня не хватает?

Возможно, вокруг слишком много людей из одной компании, отрасли или профессионального круга. Возможно, не хватает тех, кто думает иначе или видит контекст, недоступный вам.
Такое ревью - не попытка оценить людей по степени полезности, а способ увидеть архитектуру своей сети: где есть доверие и движение, где отношения уснули, а где образовались слепые зоны.

Потому что хороший нетворк - это сеть, в которой можно попросить о помощи и предложить свою, познакомить людей, обсудить сложный вопрос и услышать взгляд из другого мира.

И теперь я спрашиваю себя: если завтра мне понадобится совет, поддержка или человек с совсем другим опытом, скольким людям из своей записной книжки я действительно смогу позвонить? И сколько людей смогут так же позвонить мне?

Екатерина Мороз
Апскейл

Мышление, коммуникации и управление своим состоянием - три самых востребованных темы в работе с лидерскими командами.
И, казалось бы, не новые. Но новые ракурсы в них появились, да и матчасть редко кто у себя выстраивант системно. Собрали, что почитать, чтобы собрать собственную картину.

1. Мышление критическое и системное, стратегическое и формирующее общую картину того, что команда делает.

Что почитать?

Донелла Медоуз «Азбука системного мышления» (Thinking in Systems)

Базовая, но глубокая книга о том, как видеть системы, петли обратной связи и точки влияния.

Джамшид Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами»

Для руководителей, которые работают в условиях неопределённости и множественных взаимосвязей.

Даниэль Канеман, Оливье Сибони, Касс Р. Санстейн «Шум. Почему мы ошибаемся в суждениях» (Noise)

О том, как «шум» в мышлении лидеров влияет на качество решений и как его снизить. Рекомендуется в списках McKinsey 2025–2026.

Энни Дьюк «Thinking in Bets» (в переводе: «Думай как игрок»)

О стратегическом мышлении в условиях неопределённости, вероятностном подходе и принятии решений без гарантии результата. Входит в топ рекомендательных списков для лидеров.

Посты в UpScale11:
- Что происходит с мышлением, когда мы отдаем машине часть функций
- Среда мышления
- Мышление CEO

2. Коммуникации: от собственного коммуникационного стиля и профиля участников команды до структурной работы с нарративами, разрывами в каналах коммуникации, выстраивания непрерывной обратной связи.

Что почитать?

Маршалл Розенберг «Ненасильственное общение. Язык жизни» (Nonviolent Communication)

Классика по эмпатической коммуникации, работе с потребностями и сокращению разрывов в диалоге.

Крис Восс «Никаких компромиссов. Переговоры без поражения» (Never Split the Difference)

Практика переговоров на основе эмоционального интеллекта и работы с противоположными позициями. Входит в списки McKinsey 2025.

Нэнси Дуарте «Resonate» и «The Secret Storytelling Playbook»

О структурной работе с нарративами: как выстраивать историю, которая меняет восприятие и мобилизует команду. Часто рекомендуется в контексте лидерских коммуникаций.

Посты в UpScale11:

- Ценностный нарратив лидера
- Карта Лидерских коммуникаций
- PCM - типы коммуникаций

3. Управление своим состоянием: что происходит на уровне тела, эмоций, когнитивных установок, духовного и этического слоя. Как с помощью состояния не только менять свое качество жизни, но и качественно менять пространство команды.

Что почитать?

Эмили Нагоски, Амелия Нагоски «Выгорание. Новый подход к избавлению от стресса» (Burnout)

О том, как работать с выгоранием через изменение подхода к стрессу и заботу о себе.

Джон Литтл «Внутренний воин» (The Inner Warrior)

Сочетание восточной философии, западной психологии и практик управления состоянием для лидеров.

HBR Guide «Стресс на работе» (HBR Guide to Managing Stress at Work)

Сборник практических статей о том, как управлять стрессом, восстанавливать ресурс и сохранять эффективность.

Джонатан Хайдт «The Anxious Generation»

О том, как культура тревожности влияет на лидеров и команды, и что с этим делать. Входит в рекомендации McKinsey 2025–2026.

Посты в UpScale11:
Дверь в будущее открывается внутрь
И чтобы глаза горели! (Разговор о тонусе)
Как работать с эмоциональным состоянием команды

Есть уже собранные материалы к коротким и объемным командным сессиям и воркшопам. Если тема будет интересна, продолжим делиться.

UpScale11

Пчелы и стратегия.

Почему стратегия, которую все поняли, всё равно не взлетает?
У Джонатана Хайдта есть метафора: человек на 90% шимпанзе и на 10% пчела. Большую часть времени мы действуем как отдельные личности (свои задачи, свои KPI, своя позиция). Но иногда включается пчелиный режим (hive), и группа вдруг начинает работать как единый организм. Вот эти 10% компаниям и здорово было бы включать - ровно тогда, когда людей надо провести через неопределённость, внедрение AI, смену стратегии, культурный сдвиг, X2.

Обычно это делают через планирование, презентации-таунхолы, дашборды и коммуникационные кампании. И этого мало. Люди должны не просто понять новую стратегию головой - они должны пережить её вместе. Пока будущее живёт в виде текстов или през, оно остаётся снаружи, чужим, не присвоенным. Своим оно становится, только когда команда может его увидеть, потрогать, поспорить о нём и что-то собрать руками. Сложно посчитать, сколько раз при живой и много раз рассказанной стратегии, люди говорили, что «у нас стратегии нет» (на моем опыте).

И в тот момент, когда многие компании планируют и проводят стратсессии, добавлю в ваши обсуждаемые офферы: эффективность стратсессии или офсайта нельзя мерить количеством закрытых/обсужденных вопросов.
Плотно набитая повестка чаще создаёт иллюзию продуктивности, чем результат.

Настоящий результат - это выросшая способность людей работать вместе: выдерживать разногласия, видеть картину шире своей функции, принимать общие решения и не терять связь, когда всё непонятно.

Пять принципов, как такое проектировать:

1️⃣Создавать человеческую связь. Не надеяться, что доверие заведётся само. Встраивать действия, через которые люди раскрываются и вместе что-то производят - принадлежность появляется из совместной работы, а не из тимбилдинга ради тимбилдинга.
2️⃣Сочетать ожидаемое с неожиданным. Иначе очередное обучение сольётся с двадцатью предыдущими. Знакомую структуру меняют непривычной средой, метафорой, сценарием. Необычность при этом должна работать на содержание, а не развлекать.
3️⃣Проектировать эмоции, а не только логику. Люди меняют поведение после того, как меняется их отношение к ситуации. Классика: топы ретейлера годами знали о проблемах сотрудников магазинов из отчётов, а сдвинулись только после иммерсивной инсталляции, где услышали живые голоса и на день оказались внутри чужой повседневности.
4️⃣Вынимать людей из привычного контекста. Рабочая среда воспроизводит привычные роли, способы разговора и ограничения. Поэтому важно, например, отправлять руководителей в другие города, к клиентам, на передовую бизнеса или на день войти в чужую роль. Лёгкий дискомфорт здесь используется намеренно: человеку приходится отказаться от привычной позиции эксперта, внимательнее смотреть и признавать, что он чего-то не понимает.
5️⃣Включать тело. 
Голос, звук, пространство, движение, физические объекты меняют то, что человек замечает. Те же дэшборды воспринимаются иначе, когда за процентами вдруг появляются реальные люди.

То, что мы стараемся делать на корпоративных Future Talks и стратегических сессиях: проектировать встречу не только вокруг того, что участники должны обсудить, но и вокруг того, в каком состоянии внимания и готовности они из неё выйдут.
Попросить команду «сформулировать образ будущего» точно недостаточно. Нужен опыт, в котором это будущее становится видимым: через контакт с реальными сигналами изменений, совместный сценарий, физические артефакты и разговор, который не надо сводить к защите своих функциональных интересов.

Стратегию нельзя «докоммуницировать» до состояния, когда люди начнут действовать сообща. «Пчелиный режим» включается пережитым вместе опытом.

Если у вас впереди стратсессия, офсайт или запуск изменений, которые сложно коммуницировать, - давайте спроектируем её вместе. Напишите, обсудим формат.

Анна Паршина
UpScale11
Институт Будущего

Вчера был интересный разговор, почему точечно на уровне доверия конкретному человеку мы видим спрос на
part time executive (частичную занятость высоко-квалифицированных управленцев), а массово нет ни рынка, ни технологии.

Начнем с того, что это дает:

1. В кризис, когда приоритет в эффективности, команде не хватает внешнего фокуса, чтобы увидеть за что нужно перестать держаться.

2. Когда решение не очевидно - человек имеющий б’ольший опыт может быстро выгрузить набор ходов, о которых команда может даже не знать. И помочь выбрать и запустить то, что подходит.

3. В неопределенности важно уметь собирать оперкоманды из качественно разных людей и тут микс внутренней и внешней команды может сделать решение быстрее и дешевле.

4. Решая нечастотную или новую для команды задачу такой внешний человек дает команде быстрое обучение через практику.

5. период пересборки требует другого профиля и компетенции, которые часто нужны на ограниченный срок.

По сути три вещи, которые служат триггером для привлечения такого топа: изменение контекста/ новая задача, отсутствие времени и денег на «обучение» тому, что уже известно, понимание, что покупка более точечного и глубокого опыта - это дешевле.

Какие барьеры у сео/ собственника, которые снова и снова приводят их в точку «не мы бы все-таки хотели чтобы он на 100% работал внутри»:
- если он будет не в найме - нам кажется он недорабатывает
- как я пойму, что есть результат, и на что договариваться
- он сто’ит на парт тайм, как моя команда на фулл тайм

Что в итоге:
- месяцы незакрытых вакансий, где хотят зрелого, проактивного с позицией но фуллтайм и часто дешевле, чем он готов выходить
- выгорание и упущенная выгода
- зато понятно, и рынок так себе и топы неадекватно много хотят..

Но! Что меня радует: когда я вижу с какими классными людьми мы об этом размышляем - понимаю, что может и получится это сдвинуть)

Подключайтесь к разговору - давайте посмотрим на рынок глазами тех, кто тоже верит, что есть вопросы, требующие системного решения:

https://forms.gle/8o5RpmBQMYnVP2mc9

Будущее - это завтра или через 10 лет?

Интенсив, оффлайн, сентябрь, про Готовность к будущему - Future Ready на практике и в невероятной группе.
Такое мы задумали давно и будем делать с Настей в сентябре. Если интересно, оставляйте реакцию в комментариях)

А сегодня хочу поделиться с вами практиками, которые можно делать самостоятельно. Выходные впереди:)

Вдохновившись книгой Imaginable Джейн Макгонигал, которая предлагает регулярно «репетировать» будущее: проживать возможные ситуации заранее, замечать изменения и тренировать способность действовать, когда привычная реальность начинает меняться. Ценность таких практик в том, что человек замечает новые возможности и не продолжает действовать по старым схемам.

1. Когда для вас начинается будущее?
Если будущее - это время, когда многое в вашей жизни станет другим, через сколько дней, месяцев или лет оно начинается?

Нужно записать первое число, которое приходит в голову.
Практика показывает, насколько разные временные горизонты люди используют при принятии решений. Для одного человека проект на три года уже находится «в будущем», а для другого три года - почти настоящее, поэтому они по-разному оценивают срочность, риски и допустимый масштаб изменений.
Очень интересно про себя это осознать:)

2. Мысленное путешествие на десять лет вперёд
Нужно выбрать не абстрактную тему вроде «каким будет мир», а конкретный эпизод обычной жизни через десять лет: утро рабочего дня, дорогу на встречу, разговор с коллегой, посещение врача, покупку продуктов.

Затем подробно ответить на четыре вопроса:

1. Где именно я нахожусь, кто рядом и что меня окружает?
2. Что в этой реальности стало нормальным, хотя сегодня этого ещё нет?
3. Чего я хочу в этот момент и каким образом могу этого добиться?
4. Что я чувствую, находясь в этом будущем?

Важно описывать сцену от первого лица и в настоящем времени: «Я просыпаюсь…», «Я вижу…», «Я пытаюсь…». Называется это episodic future thinking - предварительное переживание конкретного будущего события. Чем больше бытовых и чувственных деталей, тем меньше сценарий похож на набор трендов и тем легче увидеть его реальные последствия.

3. Перевернуть мир

Сначала нужно выписать не менее пяти фактов, которые сегодня кажутся устойчивыми, например:

- я живу в большом городе;
- у компании есть постоянный штат;
- люди получают образование в молодости;
- руководитель принимает окончательное решение;
- большинство клиентов покупают продукт за деньги.

Затем каждый факт переписывается так, чтобы верным стало противоположное или необычное утверждение:

- большая часть образованных специалистов уезжает из городов;
- компании больше не имеют постоянных сотрудников;
- основное образование человек получает после пятидесяти;
- руководителю запрещено принимать решение единолично;
- продукт предоставляется бесплатно, но клиент отдаёт компании что-то другое.

После этого выбирается один перевёрнутый факт и строится правдоподобная цепочка: что должно произойти, чтобы он стал реальностью, какие промежуточные изменения к нему приведут, как будет выглядеть жизнь внутри такой системы и какие действия станут возможными.

Смысл этой практики - она помогает увидеть, сколько сегодняшних правил мы принимаем за нечто незыблемое, хотя на самом деле это лишь один из возможных вариантов устройства жизни и работы.

Мне кажется, готовность к будущему начинается именно здесь: со способности вовремя увидеть, что привычная картина мира уже перестала быть единственно возможной, и не оказаться без движения только потому, что старый сценарий больше не работает.

А в сентябре мы будем разбирать это глубже и на практике на 2-дневном интенсиве: через реальные сигналы изменений, личные и организационные сценарии, решения, которые стоит начинать принимать уже сейчас, и работу в группе.

Если вам это интересно, оставьте реакцию в комментариях. Так мы поймём, кому написать, когда появятся программа и даты.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

В юности одним из писателей, который произвел на меня очень сильное впечатление, был Александр Беляев.

Его роман «Голова профессора Доуэля» оставил очень странное чувство -смесь ужаса и восхищения. Неужели такое вообще возможно? Может ли человеческий интеллект существовать отдельно от личности?

Тогда это казалось чистой фантастикой, а сейчас это не кажется таким нереальным.

Напомню сюжет. После смерти профессора Доуэля его ассистент Керн научился поддерживать жизнь только в голове ученого. Голова продолжала мыслить, решать сложнейшие научные задачи и делать открытия, а Керн публиковал их под своим именем, получая признание, деньги и славу.

Перечитывая роман сегодня, я все чаще думаю, что Беляев не столько предсказал развитие ИИ, сколько очень точно сформулировал вопрос, с которым человечество столкнулось почти век спустя. Что происходит, когда интеллект можно отделить от личности и использовать как инструмент?

В каком-то смысле мы уже живем в этой реальности. У нас появился интеллект, который не принадлежит конкретному человеку.

Он умеет анализировать огромные объемы информации, писать тексты, создавать презентации, предлагать стратегии и генерировать код. Он существует ровно до тех пор, пока есть электричество, данные и вычислительные мощности.

А результаты его работы каждый день выходят в мир под именем человека, который сформулировал запрос.

То, что для Беляева выглядело этической дилеммой, для нас постепенно становится новой нормой.

Но чем дольше я думаю об этом романе, тем сильнее убеждаюсь, что его главный герой -вовсе не профессор Доуэль. Это Керн.

Он проиграл не потому, что его разоблачили. Он проиграл гораздо раньше -в тот момент, когда постепенно перестал пользоваться собственным интеллектом.


Чужая гениальность оказалась настолько удобной опорой, что способность самостоятельно создавать новое начала незаметно исчезать. К финалу романа Керн остается блестящим организатором чужих идей, но сам уже не способен сделать научное открытие.

И именно здесь начинается разговор уже не о технологиях, а о человеке.

Мы часто обсуждаем, заменит ли искусственный интеллект людей. Но, возможно, гораздо важнее другой вопрос: что происходит с нашим собственным мышлением, когда часть интеллектуальной работы мы все чаще передаем машине?

Мы уже наблюдаем побочные эффекты. Навыки, которые мы регулярно делегируем, постепенно ослабевают. Разработчики, привыкшие к автогенерации кода, хуже ориентируются в сложных чужих решениях. Аналитики, которые все чаще получают готовые выводы, реже задают вопросы данным.

Чем больше за нас выполняется интеллектуальной работы, тем выше риск постепенно перестать тренировать собственное мышление.

Наверное, именно поэтому вопрос об искусственном интеллекте сегодня звучит для меня совсем иначе, чем еще несколько лет назад. Меня все меньше интересует, сможет ли он заменить человека.

Гораздо важнее понять, какие задачи мы никогда не должны переставать делать сами.

Потому что способность замечать закономерности, сомневаться в очевидном, задавать вопросы, которых еще никто не задавал, и придумывать то, чего раньше не существовало, пока остается исключительно человеческой.

И, пожалуй, сегодня «Голова профессора Доуэля» читается уже не как фантастика, а как книга о человеке, который однажды перестал пользоваться собственным мышлением.

Екатерина Мороз
Апскейл

Хааланд, MVC и ваше живое.

У норвежских болельщиков на чемпионате мира появилась своя странная, смешная и очень быстро узнаваемая штука - Viking Row.
Люди садятся рядами и начинают синхронно «грести», как будто они не на футбольном матче, а в драккаре, который внезапно причалил к стадиону. Выглядит немного нелепо, немного прекрасно, быстро подхватывается и очень узнаваемо. По сети уже разлетелось куча фоток, где даже полицейские из Канзаса тоже гребут в честь норгов. Не надо знать состав сборной Норвегии - сел, начал грести вместе со всеми - и на несколько секунд ты уже «внутри» команды.

Тима Леберехт написал прекрасное эссе и предложил прекрасный термин - Minimum Viable Culture = MVC. Минимально жизнеспособная культура. Мне, как человеку, который занимается культурой больше 20 лет, очень это зашло. Культура здесь начинается не с объяснения, а с маленького действия. Узнаваемого и которое хочется повторить, чтобы стать причастным.

Это хорошо видно именно на норвежцах. У страны есть образ, северная мифология, викинги, Хааланд, болельщики, которым хочется быть частью происходящего. Но одного желания мало - нужна форма, через которую это «мы» можно сделать видимым.
И вдруг появляется простая гребля, в которой есть самоирония, телесность, коллективность и очень простой порог входа. Ты можешь быть случайным человеком в баре аэропорта, можешь быть ребёнком, можешь вообще вчера узнать про сборную Норвегии, но если ты делаешь это движение вместе с другими, ты уже «внутри».

В этом месте, кажется, есть что-то важное про культуру вообще.
Мы привыкли думать о культуре через слова, ценности, манифесты, объяснения, почему мы такие, а не другие. Я совсем не против слов, я ими вообще-то зарабатываю на жизнь, но культура не начинает жить только потому, что её классно описали. В какой-то момент ей нужны форма и тело. Или маленькая повторяемая сцена, в которой человек на короткое время испытывает принадлежность.

Minimum Viable Culture - это как раз такая штука. Не большой ритуал, а первичная форма, через которую можно понять - повторима ли затея без автора, без инструкции, без плэйбука. Возникает ли внутри этого действия узнаваемое чувство: да, мы все здесь немного норвежцы, немного Хааланд.

Мне кажется, для организаций и сообществ это гораздо перспективнее очередной работы с ценностями. Потому что ценности часто требуют согласия и разделения, а маленькое действие сначала предлагает участие. Ты не обязан сразу верить во всю концепцию, можно войти в неё на минуту и посмотреть, что с тобой происходит.

И, возможно, главный вопрос здесь не в том, как сформулирована культура, а в том, какое маленькое действие позволяет её почувствовать.

Что человек должен сделать, чтобы ненадолго оказаться внутри вашего «мы»?
У норвежцев это гребля. Простая, смешная, немного абсурдная и поэтому живая.

А что живое ваше - можно легко попробовать?

Анна Паршина
UpScale11
Институт Будущего

По мотивам нескольких встреч за последнюю неделю решила собрать “карту” того, с чем полезно поработать лидерским командам сегодня, отвечая на вопрос

как наша лидерская команда может улучшиться?

и где мы можем быть вам в этом полезны:

1. Коммуникации:

Мы не можем договориться, много скрытых мотивов и недоговоренностей, или мы слишком на все соглашаемся.

* PCM - модель коммуникации, которая позволяет простым и понятным языком описать свой профиль, понять профили участников команды и договориться, как взаимодействовать
* Ценности и принципы коммуникации - выработка командного кодекса, который фиксирует как происходит коммуникация в команде и на какие ценности мы опираемся (есть отдельная классная игра для этого).

2. Устойчивость лидера
Понимание своего профиля, своих талантов, своих механизмов устойчивости, работы с состоянием.
Индивидуальная и командная работа в модели устойчивости лидера.

Из методик тут хорошо работают Хоган, Клифтон и аналогичные (локализованные, более простые/ дешевые)
Из методологий: домены лидерской устойчивости и опоры.

3. Масштаб и горизонт лидерской команды и ответ на вопрос - работает ли это на способность команды работать в неопределенности.

Тут вертикальное развитие, реквизитные организации, valpeo и др.

4. Синхронизированность лидерской команды:
можете ли вы непротиворечиво ответить на вопросы: в чем наш бизнес, какая у нас стратегия, какие у нас приоритеты, какие основные проблемы, какие деструктивные паттерны из раза в раз не дают нам двигаться вперед.

5. Лидерский инструментарий:
достаточно ли нам инструментов в текущей стадии зрелости компании и задачах?

уже может OKR пора? или дашборды перестроить? надо чаще встречаться или реже? что сделать, чтобы инициативы не ходили в песок? и др.

Накопили много кейсов и форматов под каждый из этих запросов. Иногда надо просто сесть и поговорить и понятно, с чего начать. Иногда - погрузиться в то, как сегодня живет команда.

Приходите, даже если вопрос пока не звучит четко, а есть ощущение или намерение.

Анастасия Хрисанфова
UpScale11

Смотрю вакансии…

Есть несколько предложений на рынке, с которыми разные агентства приходят раз в 1-2 месяца, и которые совокупно не закрываются иногда больше года.

Акционеры и СЕО довольно спокойно относятся к тому, что топ вакансии гуляют по рынку месяцами. И это иногда ок, но есть нюансы.

Конечно, сейчас рынок довольно сложный для кандидатов и многие рады любым офферам. Но востребованные кандидаты никуда не делись и когда к тебе в 3-4 раз с перерывами приходят с вакансией х, ты крепко думаешь о том, насколько там внутри все ок.

Конечно, многие компании открывают вакансии не для того, чтобы их закрыть. Но для того, чтобы познакомиться с интересными людьми уже давно есть более репутационно привлекательные способы.

И да, я знаю примеры (их 2), когда поиск был долгий и в итоге успешный. Но мы же не считаем все, что было за счет этого упущено - от
демотивированной команды, ожидающей смены руководителя, до упущенных выгод.

Сегодня рынок все же двигается и позволяет включить в поиск дополнительные инструменты
- попробовать поработать в формате экспертного сопровождения, советника или fractional. это полезно обеим сторонам:
- если страшно ошибиться
- если дорого взять кого хочется, а кто можется - не дотягивает до требований - тот эже набор инструментов
- цкак ни странно - аналогичный набор если хочется познакомиться с рынком/ скалибровать требования и запрос
- и даже если вы играете в поле «скрытого поиска»

Прелесть в том, что при наличии технологии- это может дать отличный результат. Проблема в том, что три стороны процесса не готовы:
- лидер - перестраивать свою модель
- потенциальный «кандидат» - свою
- exec search - дать другую модель взаимодействия

Ну и все кто «а у нас уже есть», «мы уже делаем так».. и др. Вы молодцы, правда. Но пока в авангарде)

Анастасия Хрисанфова
Институт Будущего
UpScale11

Разговаривала сегодня со знакомой, которая много лет назад работала стратегом в очень крупной корпорации. Она тот человек, на которых обычно держатся масштабные стратегии: сильная аналитика, модели, эксели, сценарии. В какой-то момент в эту корпорацию пришёл новый вице-президент - из телекома, с совсем другим типом управленческого мышления относительно того контекста. Более открытый, визионерский, более настроенный на то, чтобы стратегию не просто создать и согласовать, но и потом ее можно было донести до большого количества очень разных людей: от акционеров до всех сотрудников.

Они начали делать стратегию, и моя знакомая, очевидно, стала приносить ему то, что обычно и приносит сильный стратег: графики, таблицы и модели. И так снова и снова. Его увещевания и просьбы сделать презентацию «человеческой» не работали - и в какой-то момент он условно запер её у себя в кабинете, и они весь день смотрели мультики. Да, мультики.

История, конечно, легко превращается в байку про странного визионера, который лечил коллегу мультиками. Но это, конечно, не так. Он не пытался объяснить ей, что аналитика не нужна, и не противопоставлял воображение и образы таблицам. Он пытался расширить сам способ думать о стратегии: не только как о системе, плане и метриках, но и как о способе перевести людей в другую картину будущего.

В корпоративной стратегии вообще часто есть этот дефицит - дефицит воображения. Компания может очень неплохо посчитать, что должно произойти с рынком, продуктом, клиентом, каналами, маржинальностью, операционной моделью, но при этом так и не создать у людей внутри ощущения нового мира, в который им предлагается перейти.

Потому что одно дело показать человеку, что решение обосновано. И совсем другое - сделать так, чтобы он смог представить, как теперь будет устроена реальность, в которой он работает: что станет важным, а что перестанет работать, где меняется роль команды и где меняется его роль.

В этом смысле мультики это прекрасно. В хорошем мультфильме очень быстро собирается новый мир: у него есть правила, герои, история, какой-то сдвиг, напряжения, через который персонажи должны пройти. И всё это наблюдается через проживание последовательности: ты видишь, как устроена среда, почему старые действия больше не дают результата и что должно измениться, чтобы история вообще могла двигаться дальше.

Стратегиям в компаниях часто именно этого и не хватает. Они объясняют, почему надо меняться, но не показывают, в какую именно реальность мы переходим. Человек может рационально согласиться со словами и при этом продолжать действовать из старой картины мира, потому что новая у него просто не случилась.

И вот здесь интересный симбиоз. Аналитика отвечает на вопрос, почему выбранное направление имеет смысл. А стратегическое воображение помогает понять, как это направление будет выглядеть в жизни: в решениях, разговорах, приоритетах, отказах.

Без цифр стратегия – фантазия, а без воображения – сухой документ для расчета бонуса.

Мне кажется, тот самый вице-президент (и мне повезло с ним поработать!) тогда работал не с презентацией, а с рамками управленческого мышления. Он вытаскивал человека из привычного режима и показывал, что для стратегии для людей – важно создавать образ. Образ будущего. Понятный и с которым можно соединиться.

А так, конечно, можно продолжать «каскадировать», простигосподи, по фрэймворку. Но образ будущего – он от сырости сам не заведется.

Анна Паршина
Институт Будущего
UpScale11

Всем привет!

Планируем первую большую навигационную сессию про Будущее человека!

Как я хочу жить, какой образ жизни формирует мой бизнес и мой продукт, каково место человека в новом мире?

Встречаемся 07.07 в 18:30

ФОРМАТ:

07 июля, при поддержке HH.ru, мы делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.

Тема: Будущее человека
Спроектируем будущее, в которое захочется инвестировать и в котором захочется жить в свои 120-150 лет.

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

Зарегистрироваться и оплатить можно через бота @futuretalkbot

Анастасия Хрисанфова
Институт Будущего
UpScale11

Как человек, который занимается системными коммуникациями в компаниях, и лидерскими в том числе, считаю невероятно важным каждому руководителю настраивать свои коммуникации с командой. Любое сильное обращение к команде - таунхолл, письмо про реструктуризацию, разбор провального квартала — это управление надеждой. И, бывает, ею управляют вслепую.

В свежей статье HBR (июнь 2026) Майстер, Даэль и Бах раскладывают надежду на четыре формы. И это, в первую очередь, карта лидерских коммуникаций.

1️⃣Надежду испытывает команда, а настраивает её лидер - ровно через то, что и как он говорит. Все выгоды в исследовании привязаны к сотрудникам (больше креативных решений, меньше выгорания и текучести). При это сам лидер не то, чтобы «полон надежды» - просто именно он задаёт её условия в каждом обращении к команде и настраивает.
2️⃣Перед любым важным сообщением стоит проверить себя двумя вопросами. Какое будущее я сейчас рисую (амбициозность) и стыкуется ли оно с тем, что люди видят каждый день (достоверность). По-настоящему управляема только вторая: нарисовать большое будущее ничего не стоит, поэтому амбициозность почти всегда завышают, а про правдоподобие забывают.
3️⃣Четыре квадранта — это четыре типа лидерского сообщения:
— Мираж: вдохновляющий таунхолл или визионерское письмо, за которым нет реальности. Самый частый провал коммуникаций — люди кивают и в лучшем случае сплетничают «в курилке».
— Смертельная спираль: молчание или размытые формулировки, когда по сути сказать нечего. Самое токсичное.
— Постепенность: честное «у меня нет всех ответов, но вот ближайший шаг». Звучит скромно, и поэтому вызывает доверие.
— Полярная звезда: большое будущее, честно названные трудности и конкретный первый шаг. За таким хотят идти.
4️⃣Это не стратегия, а способ проверить себя перед тем, как что-то сказать. Написали обращение к команде, питч, рассылку - спросите себя: из какого квадранта я сейчас говорю?
5️⃣Чаще всего лидеры проваливаются именно на вдохновляющей коммуникации. Чем выше ставки, тем сильнее тянет на большое обещание. «Через два года будем №1» после двух проваленных реоргов команда считывает как мираж. Та же мысль работает, когда её можно проверить или приземлить: «идём туда, потому что; вот что будет по-настоящему тяжёлым; вот во что мы финансируем уже в этом квартале».
6️⃣Отдельно про плохие новости. Когда сказать хорошего - нечего, инстинкт лидера либо переобещать скорое улучшение, либо уйти в туман общих слов, либо замолчать. Все это разрушает доверие. Лучше честно назвать неприятную реальность и дать один правдоподобный следующий шаг. Признание «у меня нет всех ответов» кажется лидерам слабостью, а на деле именно оно сохраняет доверие команды.

И, конечно, не всегда надежда снижает выгорание, а наоборот - там, где у людей и так всё в порядке, они и настроены с надеждой. Так что относиться к этой рамке нужно лишь как к зеркалу для самопроверки своих коммуникаций.

Ваше последнее обращение к команде выдержит проверку с тем, что люди видят каждый день? Задача лидерской коммуникации не в том, чтобы вдохновить. Команда верит не размеру обещания, а тому, насколько в него можно поверить, глядя на сегодняшний день.

Анна Паршина | Будущее говорит
UpScale11
Институт Будущего