Помимо собственно реализации проектов, которые компании сегодня из экономии стараются закрывать собственными силами, консалтинг решает несколько системных задач для роста зрелости бизнеса.
Немного истории:
есть несколько переходов, связанных с консалтинговыми технологиями. Логика цикла выглядит так:
кризис -> новая управленческая норма -> консалтинговая технология.
Консалтинговые технологии - не абстрактные «лучшие практики», а ответ на системные кризисы перепроизводства, управленческие революции и скачки сложности бизнеса.
И сейчас мы находимся в такой новой точке.
1880–1910: Научная организация труда (Ф. Тейлор) - предтеча Process Mining, задача создать механизмы воспроизводимости и измерения.
1920–1950: Административная школа (А. Файоль) - рождение стандартов и регламентов, формирование технологий управления.
1960–1980: Экономико-математические методы и портфельные матрицы (BCG, McKinsey) - первые «цифровые двойники» стратегии, стратегические инструменты
1990–2000: Реинжиниринг (М. Хаммер) и BSC (Д. Нортон/Р. Каплан) - переход к «OKR и Agile» через процессы и стратегию
2010–н.в.: Data-driven consulting - рождение «когнитивных карт» и ИИ-управления, переход от отчетов к алгоритмам
Каждая новая волна технологий не только меняла бизнес-модели клиентов, но и трансформировала консалтинг:
• От индивидуальных «инженеров эффективности» (Тейлор) → к фирмам-брендам (McKinsey, BCG).
• От внедрения SOP → к управлению крупными программами трансформации.
• От «стратегических слайдов» → к совместным продуктовым командам и data-лабораториям.
• От проектной работы → к долгосрочным партнерствам и «консалтинг как сервис» (SaaS + advisory).
Мы сейчас в самом начале этого последнего перехода. Отсюда и много вопросов об эволюции консалтинга, выработке новых бизнес-моделей и форм контрактов.
Примеры такого перехода.
1. Передача Технологии решения сложных задач.
У нас в Ламода был уникальный опыт - подразделение внутреннего консалтинга. Оно работало только на внутренние задачи компании. И в какой-то момент мы даже конкурировали за то, чей проект они возьмут.
Эта технология отличается от того, как принято работать с проектами внутри организаций. И дает совсем другое качество решений. Постепенно все начинали осваивать технологию консалтинга и это влияло и на качество внутренних проектов.
2. Консалтинговая культура, которая растит команду.
Мне повезло работать в командах родом из большой тройки и такая культура, помещенная внутрь бизнеса, позволяет держать:
- высокий интеллектуальный тонус
- внешний фокус
- способность отказываться от привычного
- готовность работать с высоким темпом и при этом удерживать довольно сложный контекст
Все это вместе с инструментами из п1 очень развивает всю команду.
3. Консалтинг как навык
Сегодня Ира Самохвалова сделала классный пост про консалтинговый подход внутри организации. И алгоритмы, которые можно внедрить для интеграции консалтинговых технологий.
4. Консалтинг как часть команды
В одной из компаний, с которыми я работала как советник был целый пул консультантов, компаний консалтинговых, частных экспертов и советников.
И за счет этого вся команда получала серьезный буст. Но эти команды и люди не были между собой интегрированы и общались только через команду, на этом было довольно много потерь, пока не удалось часть из них (без иллюзий не все готовы к этому) соединить в общем поле. И это возможность кратно усиливать команду без роста постоянных костов.
Проработать эту новую модель кажется невероятно интересной задачей. И она отвечает на вопрос о размещении внутри корпоративной среды всех форм Consulting as a service: от консультантов до советников и парт тайм экзекьютив
Анастасия Хрисанфова
Апскейл