Юрбиз по-взрослому

Рассказываю, как я потерпела полное фиаско.

Как мы уже выяснили, я юрист трус экономный, поэтому доверителям мы часто предлагаем не идти в бой, если понимаем, что шанс на успех призрачный.
Потому что денег будет потрачено больше, чем ожидалось на берегу.

Есть у меня очень смелый доверитель, который наши увещевания пресек и попросил судиться.
Дело было сложное, интересное и шансов на победу мы не видели. Но отрабатывали каждую копейку на совесть.
Можно не верить в победу, но делать для нее все возможное.

Когда судья покинула совещательную комнату, чтобы подвести итог дела, я уже взяла ручку, чтобы записать сумму, которую мы будем выплачивать работнику. Как вдруг суд отказал в иске.

Наши с представителем истца выражения лиц были непередаваемы.

Я позвонила доверителю, сообщила ему эту новость. Попросила сильно не радоваться прежде времени, потому что впереди нас точно ждёт апелляция, а вот в ней часто чудес не бывает: суды придерживаются мнения коллег, а вторая кассация безжалостна к работодателям.

На что доверитель спокойно сообщил, что он не удивлен, потому что он рассчитывал на победу исходя из нашей позиции и качества работы.

Мораль: иногда удивиться можно даже в трудовых спорах, а у доверителей не стоит отбирать право на бой.

Поскольку мы палим вебинарами, как из пушки, нас регулярно спрашивают: «А есть ли какой‑то выхлоп от бесплатных вебинаров?»

Бытует мнение, что вебинары в 2026 году уже не работают, лидов не приносят, клиенты не приходят — польза ради пользы, одним словом.

Тут я лаконично отвечу:

У меня всё работает. А ещё всё отлично работает у Veta, которые выпускают вебинары, как горячие пирожки.

Объединяет нашу «пушку» и «печку» Флавита, которая щедро прикладывает свою экспертизу в области маркетинга к этим событиям. Стас никогда не жалеет хороших советов для наших мероприятий, а в этот раз не пожалеет хороших советов для ваших мероприятий.

Что ни вебинар — я всегда в прекрасной компании! Везёт мне.

7️⃣ Станислав Тихонов — руководитель коммуникационного блока Veta, соучредитель Флавиты, продюсер РЮТа и всей серии вебинарных активностей группы.

🔼 Я, ака управляющий партнер Genzer&partners — тиран, который заставляет команду юристов каждый месяц делать крутые события для наших доверителей и будущих клиентов, собирать воронки и сайты и при этом оставаться крутыми трудовыми экспертами (и даже не вспотеть, где вы такое видели?)

🙂 Александр Терентьев на этот раз выступает не как носитель спецзнаний, а как управленец — спикер и организатор вебинаров, технический директор экспертной группы Veta.

Расскажем, что мы делаем чтобы от вебинаров был профит не только для слушателей, но и для организаторов:
➡️как упаковать чтоб заметили,
➡️как провести, чтобы слушали,
➡️что делать потом, чтобы выходили на контакт и покупали.

Встречаемся 20 июля в 11:00 на платформе Академия Veta.

По классике:

— вопросы можно задать спикерам на встрече — в чате вебинара;
— запись пришлем всем участникам, а не участникам не пришлем, поэтому регистрируйтесь.

В конце дарим подарок — регламент по настройке вебинаров.

🔗 Зарегистрироваться 🚶‍♂

Каждый раз в судебных спорах мне хочется спросить: «а когда уже я полечу в Египет ????»

(Прим. Это мем)

Сегодня апелляционная инстанция в МГС второй раз перенесла заседание по ходатайству истца, потому что он попросил ВКС и «что-то там у них не сработало».

Второй! Апелляция! В Москве!
Это не просто щедро, это чрезвычайно щедро. По крайней мере, нас такое везение всегда обходит стороной, так госпожа Фортуна целует в щечку только наших оппонентов.

На этом аттракцион невиданной щедрости не заканчивается.
В первой инстанции истец один раз приехал без доверенности, второй — просто не посетил заседание. Под финал спора представители заявили кривейшее ходатайство, которое суд отклонил, но сделал перерыв, чтобы они это ходатайство уточнили. После перерыва представители истца не пришли.

Апелляцию подали, потому что суд — олицетворение подлости, не дал им реализовать право на защиту и запросить информацию по ходатайству.

Такие фэнтезийные сюжеты всегда деморализуют команду и доверителя. Потому что мы продавали «управляемость процесса», а получили полный хаос, не смотря на то, что оппонент сам «себе стреляет в ногу».
Но ему, баловню судьбы, все сходит с рук.

Главное — не падать духом. В такие моменты нужно выдохнуть, провести ретроспективу спора. Проверить, все ли шаги сделаны.
Если вы сделали все, что от вас зависело, значит, так распорядился случай.

Это не значит, что судебная работа является исключительным хаосом, не поддающимся ни продуктовому подходу, ни стандартизации, ни автоматизации.

И не значит, что вы беспомощны и ни на что не влияете.

Кому я пишу свои послания

Работая над новыми главами книги на выходных, я в очередной раз размышляла, кому я адресую свои мысли. Разумеется, начиная писать пост, презентацию или книгу, я всегда размышляю о целевой аудитории, но в этот раз под новым углом посмотрела на своего читателя.

После того, как я выпустила цикл текстов про продуктовый подход в качестве «пробы пера», я столкнулась с О Ч Е Н Ь разными комментариями от собственников юридического бизнеса. И до меня наконец дошло, почему реакции настолько разные. Под «собственником юридического бизнеса» скрываются разные аудитории.

Есть собственники, которые живут в парадигме ремесленника (особый упор здесь на ремесло).
Ремесленники – это крутые ребята, художники, мастера, с глубоким погружением в тему, они работают над услугой здесь и сейчас, существуя в текущем контексте.

А есть собственники, которые относятся к юридическому бизнесу просто как к бизнесу. Это предприниматели, у которых есть юридическое образование, которые практиковали, но открыли для себя другой путь – путь построения систем. Эти системы они могут строить с любым ядром, убирая юридическую сущность из центра бизнеса. Они мыслят рынком, потребностями, работают с продуктами и с запросами, которые уже возникли или возникнут позднее, но их надо нащупать здесь и сейчас и бежать к этим запросам раньше остальных

Разница между собственником-ремесленником и собственником-предпринимателем простая. Первый строит бизнес от себя, как от центра компетенции. Такой бизнес может быть даже чрезвычайно успешен (а может и нет), но он будет таковым только пока собственник существует как профессионал. Или пока он существует в принципе. С приходом пенсии, потерей популярности или со смертью бизнес заканчивается. Потому что вокруг этого бизнеса нет систем, работающих без предводителя.

Собственник-предприниматель спешит убрать себя из центра, потому что он знает – себя не масштабируешь. Масштабирование производства своими руками – это удел ремесленника.
Быть ремесленником не плохо. Это просто подход. Ремесленник не планирует после себя оставить «машину», которая будет ехать и после него долгие годы, это его выбор и его стратегия.

Предприниматель хочет. Если нельзя построить систему и извлекать прибыль, предприниматель будет стремиться поменять продукт на более выгодный. Его ставка может и не сыграть, он может ошибиться и прогореть, но он не может жить иначе.
Например, на одной из экскурсий Сколково нам рассказали, что их сооснователь меряет свои проекты не 5-10 годами, а сроками, превышающими длительность его жизни. То есть, он строит стратегии вне своего времени.

Такой путь не нужен и не интересен ремесленнику. Нет смысла ремесленнику упорно внушать идею предпринимателя.

Поэтому, когда я пишу послания о системах, я пишу не для ремесленников. Очень уважаю их подход и стремления, но мы не близки по духу.

ЮМП по следам поста про месть сказал мне, что нельзя владельцу бизнеса отказывать в праве на месть.

Сидел человек, пол жизни собирал этот бизнес, душу в него вкладывал, а потом кто‑то (партнёр, подрядчик, конкурент или даже работник) взял да и плюнул в эту долгостроящуюся и дорогую конструкцию.
А в 2026 году эта конструкция ещё и больно шаткая, как мы знаем.

И зачем ему эти миллионы и «Биркины» жене? Он хочет купить что‑то для себя. В конце концов, собственник зарабатывает деньги, чтобы обеспечить свои нужды, а на оставшиеся средства — купить что‑то для эмоций и комфорта.

И месть вполне в этот список помещается. Поэтому не надо лишать доверителя права дать кому‑то легально «в морду».

В целом я согласна. Отдельно отмечу, что моим посылом не было осуждение такого взгляда на юридические услуги: я совсем не против, если клиент хочет купить именно битву.

(Если вы мой доверитель и вы читаете это, знайте, что я вас не осуждаю.)

Я не могу встать на место гипотетического собственника из прошлого текста. Если я кому‑то захочу отомстить, я сделаю это самым экономным для себя способом, клянусь. Возможно, даже не вставая с дивана и не потратив ни одного миллиона.

К выводам!
Мысль была в том, что разные ценности, заложенные в юридические услуги, будут по‑разному продаваться.
Очень важно, чтобы клиент покупал именно то, что вы продаёте. Иначе и продавать, и покупать будет немного сложнее.
Мне, человеку рациональному и тревожному, проще продавать таблички и экономию; как следствие, мне сильно проще найти общий язык с теми, кто также тревожен и любит счёт деньгам.

Прежде чем внедрять продуктовый подход в ваши услуги, нужно честно ответить себе, что вы продаете и какие ценности закладываете.

Клиент покупает экономию или месть?

Каждый раз себе задаю этот вопрос, когда к нам приходит новый клиент. Возвращаясь к теме «что на самом деле покупают у юриста»: снижение неопределённости, оценку перспектив спора или стратегию, — хочу привести свой личный пример.

Чаще всего среди всех кадровых услуг у нас заказывают именно сопровождение трудовых споров с работниками. Когда мы предлагаем доверителям варианты разрешения споров, мы руководствуемся бизнес‑выгодой. Обычно мы показываем, какой из них дешевле и с наиболее низкими рисками.

Выгода — это основная ценность, которой мы оперируем. Нашими заказчиками чаще всего становятся юридические департаменты. Как раз юристов и HR больше всего интересует этот подход, и они придерживаются тех же взглядов, что и мы, на то, как должна выглядеть эта услуга.

В свою очередь, когда к нам обращается собственник бизнеса и просит сопроводить спор с работником, он не руководствуется выгодой. Что, кстати, страшно меня поражает, — это какой‑то синдром капитана Ахава, потому что предприниматель не выбирает деньги. Он выбирает биту и месть непокорному работнику.

Я такое не продаю. Я продаю экономию и честное предупреждение, что мы с треском проиграем. Поэтому, прежде чем мы встанем на путь вендетты, где я буду, как Ума Турман, стоять окровавленная с ног до головы на поле судебной сечи, мы с командой настоятельно рекомендуем доверителю выбрать путь табличек, расчётов и мировых соглашений. И никаких тарантиновских сцен.
Из 10 собственников 3 соглашаются не пускать свой кошелёк на пушечное мясо.

Отдельно отмечу, какими словами формулируют свою потребность такие доверители:

«Деньги не важны, это дело принципа»

«Заключать соглашения и мириться — не солидно, я потеряю лицо»

«На рынке будут знать, что можно меня нагнуть»

Наши комментарии, что «нагнуть» компанию у работника всё‑таки получится, но это фиаско станет достоянием публики (в решении первой инстанции, апелляции и кассации сразу), и тогда действительно ВЕСЬ рынок сможет об этом узнать, не котируются.

Преуменьшение важности денег, потраченных на бесполезные проигрышные споры, тоже меня всегда удивляет: если эти 2–5 000 000 рублей так уж не важны, то можно потратить их на:

— дивиденды,
— премии лучшим лояльным работникам,
— хороший корпоратив,
— покупку биркина супруге, в конце-то концов!

Всё это меркнет перед возможностью наказать работника, который плохо поступил с бизнесом. Даже если это наказание обернётся боком и проигранным спором.

Этот текст не о том, как я не согласна с этой позицией. Пример, который я описываю, ярко иллюстрирует, что иногда клиент покупает борьбу, преодоление и удовлетворение своих чисто психологических потребностей. Они, к слову, лежат в основе и более рациональных запросов, но об этом в следующий раз.

Поэтому некоторые юристы продают в качестве ценностей именно эту борьбу, свою зубастость и хищный оскал. Знаю одну владелицу юридической фирмы, которая занимается разводами. На мероприятиях для клиентов она часто говорит, что её специализация — «раздевать мужей её клиенток до трусов». Вполне себе позиционирование, не находите?

Представим, я бы тоже продавала юридические услуги в форме биты для всех непокорных работников, вероятно, имела бы невероятный успех у собственников, но я больше люблю работать с HoL и HRD, которые, как и я, ценят рациональное расходование бюджетов.

Вот и думайте, господа, что мы продаём клиентам на самом деле.

Возможен ли продуктовый подход в услугах судебного представительства?

Продолжаем обсуждение продуктового подхода. Когда я читала комментарии, я была в недоумении, почему у юристов такое высокое сопротивление, когда речь заходит именно о судах. Кажется, источник проблемы в том, что суды — точка напряжения самих юристов. Суды вызывают у нас много фрустрации. В России юристы шутят, что проще раскинуть таро, чтобы узнать, какое решение примет судья, чем сделать заключение.
 
Да, мы смирились с тем, что суд может отправить четко спланированную и победную судебную стратегию в мусорку. Но услуга —  все еще просто услуга. Кажется, что мы проецируем на нее страх неудачи и боязнь непредсказуемости.
 
Давайте разберемся. что на самом деле находится вне нашего контроля при оказании услуг?

Юрист может делать много вещей, влияющих на решение суда, например:
—  готовить более понятные документы (привет, старый добрый legal design), чтобы снизить соблазн суда поверхностно разбираться в вопросе;
— обратиться к СМИ, чтобы уважаемое издание опубликовало пару резонансных статей и заставило суд внимательнее приглядеться к делу;
— своевременно представлять документы;
— не делать глупых стратегических действий.

Объектом контроля могут быть документы и процедуры. И, конечно же, сроки. Все это в каком-то объеме влияет на решение суда, в зависимости от переменных.
Мы можем просуживать дело у судьи по профильным делам, которая сидит в регионе и не очень загружена. И наоборот, у уставшей московской судьи, которая хочет от дела избавиться побыстрее. Или быть очень правым в деле, но попасть на случай вопиющей коррупции. В последнем случае дело практически неконтролируемо и решение принято заранее. Но это вопрос выборки: на 100 дел, сколько дел коррупционных? Полагаю, не очень много.
 
Получается, некоррупционные дела поддаются контролю. Нельзя грубо обобщать и говорить, что работа юриста совсем уж никак не влияет на решение суда и доверитель покупает кота в мешке, непредсказуемую услугу, которая эффективна также, как таро.
При всем этом, ни один юрист не скажет, что результат судебного спора и качество судебной услуги — одно и то же. О наличии риска проиграть и о невозможности влиять на решение юристы предупреждают на каждом шагу. И все равно клиенты покупают наши услуги.
 
Так что именно они покупают?

На самом деле, они покупает очень разные вещи:
— снижение неопределенности;
— честную оценку перспектив спора (что дорогого стоит);
— стратегию (ее в основном покупают сами юристы, юридические департаменты);
— управляемость процесса;
— скорость реакции;
— чувство, что за дело реально борются;
— экономию;
— легальную месть или сохранение лица.

Все это клиент может покупать у юриста, а юрист — продавать клиенту.

И вот здесь у меня вопрос к тем, кто много судится.
За чем на самом деле приходят ваши доверители? Какую «работу» вы для них выполняете, помимо написания исков?

Прилетела с Ижевского форума, накопилось много мыслей из которых родился новый текст, поэтому завтра буду делиться своими думами про продуктовый подход. Но так совпало, что и весь июнь я буду делиться ими, но и в формате вебинаров.

Просто в клубе начинается месяц, который посвящен стратегиям роста юридической фирмы.
Ключевые мероприятия будут, как я уже ранее рассказывала, про горизонтальный и вертикальный рост фирмы.

Про вертикальный тему я забрала себе, не могла себе отказать в таком удовольствии, а про «экспансию» попросила рассказать Альбину из Совета. Альбина поделится, как Совет открывает новые практики и распространяет новые продукты на рынке.

Еще позвала Диану Кудряшову (Диана — наш резидент) вдвоем поговорить о том, как продуктовый подход помогает вертикальному росту.

Все наши дискуссии будут доступны резидентам клуба. Если вы — руководитель и хотите присоединиться к нам в июне, я жду вас на интервью-знакомство.
Пусть вас слово "интервью" не отпугивает, я не планирую, никаких допросов.

Мы завели такое правило: со всеми будущими участниками клуба я встречаюсь лично и обсуждаю ваши стратегические планы на год. Мы с вами вместе проверяем, совпадают ли они с тематиками клуба. Чтобы всем участникам было полезно, мы стараемся подбирать резидентов, которые пребывают в одном контексте и одних управленческих задачах.

Я часто такое наблюдаю, когда резиденты клуба очень разношерстные, глубина обсуждений и контента часто резко снижается, потому что достаточно тяжело говорить с частнопрактикующими юристами о таких вещах, как команда, годовое планирование маркетингового бюджета, утилизация и пр. А с руководителями, которые в бизнесе не первый и даже не пятый год, говорить о таком понятии как P&L просто странно — для них это давно минувший этап.

Поэтому интервью отлично справляется с этой задачей. Если вдруг наши годовые цели разойдутся, и окажется, что нам в этом году не по пути, то мы с вами как минимум проведем час за чудесной душевной беседой о вашем бизнесе.

До встречи!

Читаю комментарии под текстом о продуктовом подходе.

Коллеги рассуждают о том, что невозможно обозначить клиенту «продукт» в услугах по сопровождению судебных споров, потому что невозможно обозначить непосредственный результат на выходе из услуги.

Пока готовила текст на эту тему вдруг удивилась.

Во-первых, я и не пишу про обозначение результата.
Во-вторых, коллеги, мы с вами никогда и не продавали клиенту результат, откуда вдруг эти размышления?

Юристы продают клиенту что угодно в суде, кроме результата.

Результат в этом деликатном деле могут продавать только 2 продавца: сам судья и юрист, который пил с судьей на брудершафт. Это к нам с вами не относится.

Сами юристы такими понятиями никогда не оперируют, наоборот, всячески открещиваются от гарантий.
Поэтому говоря о продуктовом подходе в этих услугах, речь, конечно, пойдет о совсем других ценностях.

В июне я хочу продолжить этот разговор в моем клубе юристов-руководителей —   Legal Gambit.

Месяц будет посвящен стратегиям роста юридической фирмы (будем говорить и про горизонтальный и про вертикальный рост).

Отдельно я хочу поговорить о том, как продуктовый подход может помочь вертикальному росту и пособирать материал для книги. В формате мастер-классов хочу собрать примеры продуктового подхода.

Если вам эта тема сейчас близка, можно продолжить разговор в клубе.

Продуктовый подход — друг не только клиенту, но и партнерам, которые масштабируют практику.

Понятный продукт проще продавать и проще развивать. В этом тезисе, я полагаю, мы с вами единодушны.

Проверяя одну мысль для главы книги стала сильнее присматриваться к стратегиям небольших юридических фирм. Обратила внимание, что управляющие партнеры смекнули, что продуктовый подход во все практики разом не внедришь, проще всего внедрить в одну и поставить на ее маркетинг «олл-ин». Многие выбрали развитие через вертикальный рост: через развитие одной практики и вложения в ее маркетинг.

Мы, к слову, примкнули к этим хитрецам и в 2025 году решили сделать маркетинговый удар на практику трудового права. Несмотря на то, что к нам обращаются за другими задачами, мы не работаем с маркетингом этих практик сегодня.

Некоторые фирмы выбирают работать в формате монопрактики. Давно наблюдаю за 5Offer, которые не только «моно», но еще и очень продуктовые ребята. Развивают трудовую практику, оказывают b2c услуги работникам.

Кстати, пока писала этот текст, обнаружила, что тему монопрактик обсуждали еще в 2022 году на конференции Ведомостей. Сессия иронично называлась «Спастись и сохранить: выживание юридического бизнеса и бизнеса клиента становится единой задачей». Бедняга юридический бизнес с 2022 года только и занимается выживанием.

Про масштабирование. Обычно под ростом понимают что-то из серии «нанять еще людей», «взять больше проектов» и сильнее загрузить действующую команду. В таких условиях остается надеяться, что партнер как-нибудь вывезет это безумие и не убежит в закат с криками.

Масштабировать практику, в которой не решено, какой подход в управлении проектом выбран (не обязательно продуктовый) может быть натурально опасно, потому что:
— качество начинает плавать,
— клиенты получают разный опыт,
— партнер становится «бутылочным горлышком», нужно постоянно решать, какой подход применить к конкретному проекту,
— прибыльность почему-то не растет вместе с выручкой.

Другой полет, когда выбран подход. Если вы выбрали продуктовый, то нужно начать с оценки продуктового потенциала. Иногда реально нельзя применить продуктовый подход, но он, в целом, не панацея.

Дальше важно не попасть в ловушку идеи, что продуктовый подход — это стандартизация процесса. Когда я впервые набрасывала наметку главы про внедрение продуктового подхода, я зашла именно со стороны стандартизации.

Когда я начала разговаривать с директорами по продукту, они развернули меня в обратную сторону. Я приводила пример оценки консалтинга с экологической практикой. Мне казалось, что есть потенциал продуктового подхода, но уровень уникальности каждого кейса слишком высокий. Казалось, внедрить продуктовый подход будет сложнее, чем если бы мы его внедряли в услугу по судебной защитой исполнителя по договору на разработку ИТ-решения, где этапы защиты и даже само ведение спора очень алгоритмичное. В этом сравнении, споры по экологии очень тяжело запихнуть в повторяемую модель.

Моя ошибка была в том, что я перепутала продуктовый подход со стандартизацией.
Мне еще раз объяснили, что продуктовый подход — это не конвейер. Это метод управления, фокус которого направлен на доставку ценности. Вам не обязательно стандартизировать интеллектуальное ядро сложного экологического спора. Но вы можете спроектировать клиентский путь, понятные точки контакта, артефакты (описи, протоколы, отчеты) и метрики. Сделать так, чтобы клиент покупал снижение своей неопределенности.

Если услуга поддается этому переосмыслению, то точка роста находится не только в количестве людей, которых можно поставить на ее исполнение и поддержку.

Расти через найм юридические фирмы отлично умеют. Только найм сегодня не так прост. Нам вечно не хватает квалифицированных специалистов, а тех, что находим, трудно удержать и удовлетворять зарплатами. Расти через пересборку самой услуги юристы умеют заметно реже. Хотя именно этот путь (хоть и не быстрый) самый устойчивый: с более предсказуемым качеством, экономикой и меньшей зависимостью от конкретного партнера.

*Здесь должна быть штука про продуктовый подход*