Понятный продукт проще продавать и проще развивать. В этом тезисе, я полагаю, мы с вами единодушны.
Проверяя одну мысль для главы книги стала сильнее присматриваться к стратегиям небольших юридических фирм. Обратила внимание, что управляющие партнеры смекнули, что продуктовый подход во все практики разом не внедришь, проще всего внедрить в одну и поставить на ее маркетинг «олл-ин». Многие выбрали развитие через вертикальный рост: через развитие одной практики и вложения в ее маркетинг.
Мы, к слову, примкнули к этим хитрецам и в 2025 году решили сделать маркетинговый удар на практику трудового права. Несмотря на то, что к нам обращаются за другими задачами, мы не работаем с маркетингом этих практик сегодня.
Некоторые фирмы выбирают работать в формате монопрактики. Давно наблюдаю за 5Offer, которые не только «моно», но еще и очень продуктовые ребята. Развивают трудовую практику, оказывают b2c услуги работникам.
Кстати, пока писала этот текст, обнаружила, что тему монопрактик обсуждали еще в 2022 году на конференции Ведомостей. Сессия иронично называлась «Спастись и сохранить: выживание юридического бизнеса и бизнеса клиента становится единой задачей». Бедняга юридический бизнес с 2022 года только и занимается выживанием.
Про масштабирование. Обычно под ростом понимают что-то из серии «нанять еще людей», «взять больше проектов» и сильнее загрузить действующую команду. В таких условиях остается надеяться, что партнер как-нибудь вывезет это безумие и не убежит в закат с криками.
Масштабировать практику, в которой не решено, какой подход в управлении проектом выбран (не обязательно продуктовый) может быть натурально опасно, потому что:
— качество начинает плавать,
— клиенты получают разный опыт,
— партнер становится «бутылочным горлышком», нужно постоянно решать, какой подход применить к конкретному проекту,
— прибыльность почему-то не растет вместе с выручкой.
Другой полет, когда выбран подход. Если вы выбрали продуктовый, то нужно начать с оценки продуктового потенциала. Иногда реально нельзя применить продуктовый подход, но он, в целом, не панацея.
Дальше важно не попасть в ловушку идеи, что продуктовый подход — это стандартизация процесса. Когда я впервые набрасывала наметку главы про внедрение продуктового подхода, я зашла именно со стороны стандартизации.
Когда я начала разговаривать с директорами по продукту, они развернули меня в обратную сторону. Я приводила пример оценки консалтинга с экологической практикой. Мне казалось, что есть потенциал продуктового подхода, но уровень уникальности каждого кейса слишком высокий. Казалось, внедрить продуктовый подход будет сложнее, чем если бы мы его внедряли в услугу по судебной защитой исполнителя по договору на разработку ИТ-решения, где этапы защиты и даже само ведение спора очень алгоритмичное. В этом сравнении, споры по экологии очень тяжело запихнуть в повторяемую модель.
Моя ошибка была в том, что я перепутала продуктовый подход со стандартизацией.
Мне еще раз объяснили, что продуктовый подход — это не конвейер. Это метод управления, фокус которого направлен на доставку ценности. Вам не обязательно стандартизировать интеллектуальное ядро сложного экологического спора. Но вы можете спроектировать клиентский путь, понятные точки контакта, артефакты (описи, протоколы, отчеты) и метрики. Сделать так, чтобы клиент покупал снижение своей неопределенности.
Если услуга поддается этому переосмыслению, то точка роста находится не только в количестве людей, которых можно поставить на ее исполнение и поддержку.
Расти через найм юридические фирмы отлично умеют. Только найм сегодня не так прост. Нам вечно не хватает квалифицированных специалистов, а тех, что находим, трудно удержать и удовлетворять зарплатами. Расти через пересборку самой услуги юристы умеют заметно реже. Хотя именно этот путь (хоть и не быстрый) самый устойчивый: с более предсказуемым качеством, экономикой и меньшей зависимостью от конкретного партнера.