Карьера ТОП и Executive Search

В этой теме мне особенно интересна самоирония. Часто ли вы встречали людей на высоких позициях, иронизирующих над собой и спокойно принимающих иронию в свой адрес? Я - почти никогда.

Мне кажется, самоирония важна не только как признак психологической устойчивости. Она помогает сохранять адекватное восприятие собственной роли. Помнить, что должность, власть и собственная важность - это еще не весь ты.

Высокая позиция не защищает от неуклюжестей, промахов, смешных положений и всего того, что свойственно "обычным" людям. Она лишь постепенно лишает окружающих возможности отражать тебе твое несовершенство. Поэтому чем выше позиция, тем важнее способность делать это самому.

Поэтому мне не очень близка идея "шута при короле" как признака здоровой организации. Если нужен специально допущенный человек, которому разрешено говорить первому лицу неприятную правду и иногда над ним смеяться, хочется спросить: почему для этого вообще нужен специальный человек?

Люди внизу иерархии смеются довольно много - над собой, друг над другом, над начальством, правда, чаще в его отсутствие. Поэтому количество смеха само по себе вряд ли что-то говорит о здоровье организации. Важнее его симметрия. Сверху вниз шутить легко. А можно ли снизу вверх? Можно ли не засмеяться, когда пошутил первый? Можно ли пошутить над ним в его присутствии?

В организации может быть очень много смеха и очень мало свободы юмора. О ее здоровье говорит не то, сколько в ней смеются, а насколько свободно юмор может двигаться в обе стороны через границы власти»

3️⃣ Кто такой хороший менеджер и почему заветную должность так часто занимает совсем не тот, кто на неё рвётся? Разбираемся вместе с Kontakt InterSearch и РБК.

Работа «Как определить хорошего менеджера?» опубликована в The Quarterly Journal of Economics. Учёные оценивали менеджеров розницы индивидуально, а затем случайно назначали их руководителями команд - так удалось отделить вклад руководителя от вклада подчинённых.

Результат: вклад хорошего менеджера сопоставим со вкладом всей команды, а эффективные руководители добавляли до 25% к среднему уровню продаж.

Главный парадокс

Компании чаще назначают менеджерами тех, кто громко заявляет о своих амбициях. Но харизма и желание руководить не связаны с эффективностью - те, кто сами рвались в начальники, показывали результаты хуже случайно выбранных кандидатов.

Два качества, которые реально предсказывают сильного управленца:

- умение распределять ограниченные ресурсы;
- способность решать нетипичные задачи.

По мнению Ольги Сабининой, старшего партнёра Kontakt InterSearch

«Внешние обстоятельства меняются очень быстро, поэтому долгосрочные стратегии заменил стратегический диалог. Вопрос о хорошем менеджере становится конкретным: он идеально подходит для решения сегодняшних вызовов».

Отсюда Ольга делает три вывода для российского рынка:

🔹Можно привязывать оценку к бизнес-драйверам

Какие цели стоят перед компанией на ближайшие 12 месяцев? Какие компетенции нужны лидеру, чтобы их достичь? Так разговор о кандидатах перестаёт быть абстрактным.

🔹Важно учитывать особенность нашего рынка

На руководящие позиции у нас часто попадают узкие профильные эксперты - и им приходится учиться работать с командой.

🔹Гибкий культурный код лидерства

В российской культуре лидер обычно борется с трудностями в одиночку. Поэтому тренинги лидерства учат другому: слышать друг друга и видеть поле для сотрудничества.

#executivesearch

1️⃣ Елена Сурмейко Старший консультант Regroup делится темой: Вовлеченность или система управления: что именно вы пытаетесь понять?
 
Клиенты все чаще говорят: «Мы проведем исследование вовлеченности и увидим, что у нас происходит». Иногда - да, действительно увидим. Но мне хочется задать встречный вопрос - а что именно вы хотите понять?
 
Есть два разных класса вопросов, которые легко перепутать.

🔹Почему люди теряют мотивацию, уходят, не доверяют руководителям? Здесь исследование вовлеченности работает. И это совсем не «мягкий» показатель. Мета-анализ Gallup на данных более 3,35 млн сотрудников показывает, что подразделения верхнего квартиля по вовлеченности в среднем на 23% прибыльнее нижнего.
🔹Почему решения топ-команды не превращаются в действия? Почему ответственность вроде распределена, а любой сложный вопрос всё равно поднимается наверх? Почему две сильные функции не могут договориться? Почему изменения каждый раз требуют ручного управления сверху?

Это уже не вопросы о вовлеченности или удовлетворенности людей. Это вопросы о качестве самой системы управления. И здесь возможна вполне парадоксальная ситуация. Люди хорошие, мотивированные, вовлеченные, а организация все равно работает хуже, чем могла бы. Цели функций противоречат друг другу, полномочия не соответствуют ответственности, решения застревают между уровнями, а новая стратегия исполняется через правила управления, сложившиеся пять лет назад.
Система оказывается сильнее намерений отдельных людей.
 
Именно из таких клиентских вопросов у нас в Regroup и появилась диагностика системы управления - инструмент для ситуаций, когда недостаточно понять, что происходит с людьми, а нужно разобраться, что происходит с самой организацией.
 
Исследование вовлеченности и диагностика системы - не альтернативы. Они отвечают на разные вопросы. Если CEO или HRD спрашивает «что происходит с нашими людьми?», начинайте с вовлеченности. Если вопрос звучит «что внутри организации мешает реализовывать стратегию и достигать поставленных целей?»», то смотрите на систему: целеполагание, ответственность, полномочия, принятие решений, взаимодействие функций.
 
Иногда проблема в том, что люди перестали хотеть. А иногда они хотят, но организация устроена так, что сделать не получается.
 
2️⃣ Галина Рогозина Старший партнер, Практика развития лидерства делится темой: непростой период.

«За много лет работы с первыми лицами я встречала людей с очень острым умом, интеллектуально гибких, способных увидеть ситуацию с разных сторон, соединить вещи, которые на первый взгляд никак не связаны. То есть обладающих многими качествами, из которых обычно рождается остроумие. Но самого остроумия в общении с ними я почему-то видела не так много.

Это совсем не значит, что эти люди не были остроумны. Возможно, я просто встречала их в обстоятельствах, в которых они не считали нужным эту часть себя проявлять.

Мне стало интересно: что происходит с юмором и самоиронией человека, когда у него становится много власти?

Юмор требует дистанции от происходящего. Способности одновременно находиться внутри ситуации и на секунду выйти из нее - увидеть не только ее значимость, но и условность, противоречие, иногда абсурдность. А власть, возможно, работает в противоположную сторону. Чем выше позиция, тем выше ставки, больше ответственности и меньше возможности отстраниться и сказать себе: да, все это очень важно, но посмотри, как иногда это смешно.

Чтобы участвовать в борьбе за влияние и место в иерархии, нужно признавать серьезность этой игры. Хотеть выиграть. Переживать проигрыш. А юмор все время предлагает дополнительную оптику. Хорошее чувство юмора вовсе не мешает всерьез относиться к жизни - оно просто не позволяет окончательно забыть, что социальные игры, в которых мы участвуем, это все-таки игры.

Наверху возникает еще одна сложность. Над твоими шутками начинают смеяться чаще. Над тобой самим шутят реже. Сарказм сверху вниз по-прежнему доступен - я встречала его часто, иногда в довольно унизительной форме. Но он не требует дистанции от собственной позиции. Наоборот, он ее подчеркивает.

#карьерноеразвитие

Главный актив CEO – не стратегия, а время. 
Бесконечный поток встреч, звонков и срочных вопросов способен парализовать любого высшего руководителя. Чем выше позиция, тем агрессивнее за ваше внимание конкурируют текущие операции, совет директоров и внешний рынок.

Опыт руководителей крупнейших компаний показывает: главный фильтр для рабочего расписания звучит так: «Насколько мое участие в этом вопросе важно?».

Чтобы этот вопрос перестал быть риторическим, все задачи нужно поделить на три категории:

1️⃣ Зона исключительной ответственности.

То, что можете сделать только вы: управление командой прямого подчинения, заседания совета директоров, общение с ключевыми инвесторами и регуляторами. Эту базу нельзя передать другим без потери контроля над системой.

2️⃣ Критические ставки.

Любое решение, требующее выделения значительных средств или способное необратимо изменить восприятие компании рынком. Если цена ошибки измеряется миллиардами или долгосрочной стоимостью бренда – это ваша личная зона работы.

3️⃣ Уникальная ценность.

Задачи, где именно ваши знания, авторитет или видение меняют исход переговоров или качество продукта. Перед началом любой инициативы стоит задать себе вопрос: «Если я потрачу на это час, результат будет качественно иным?». Если ответ отрицательный, то задача делегируется.

Цена игнорирования этого фильтра – потеря энергии и смысла управления. Когда расписание заполняется операционной текучкой, лидер перестает думать о будущем и принимать сложные решения. Выгорание наступает не от объема часов, а от хронического ощущения собственной бесполезности в рутине.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Вы уже пользуетесь таким фильтром задач?

🔥 – да, конечно
👍 – в процессе
🤔 – не задумывался об этом

#метакарьера

Большинство руководителей заявляют, что хотят слышать честное мнение команды. Но на практике наши реакции часто транслируют обратное.
Главное условие для открытого диалога: сотрудник должен быть уверен — «Если я открою рот, меня за это не накажут».

Здесь возникает главный управленческий парадокс: как показать команде, что бросать вызов статус-кво и спорить с руководством безопасно, но при этом сохранить жесткую подотчетность и скорость принятия решений? Именно здесь всё обычно идет под откос. В реальности постоянно миксуются два разных режима:
🔹Режим исследования: когда нам нужны все мнения («хочу услышать каждого»).
🔹 Режим действия: когда решение уже должно быть принято.

Когда лидер не разделяет эти контексты, диалог ломается.
Как управлять этим без потери темпа:

1️⃣ Разделяйте акт несогласия и тайминг.

Если ценный инсайт прозвучал во время финального утверждения бюджета или перед выходом к клиенту, правильный ответ звучит так: «Я рад, что ты сказал об этом сейчас. Это критически важно. Сделаем паузу и вернемся к этому завтра и обсудим». Вы вознаграждаете смелость сотрудника, но защищаете текущий процесс от хаоса.

2️⃣ Вознаграждайте поведение, а не только результат.

Безопасная среда строится на том, что вы публично поощряете сам факт того, что человек нашел смелость заговорить. Даже если его идея ошибочна, реакция должна фиксировать паттерн: «Спасибо, что подсветил этот риск. Мы бы его пропустили».

3️⃣ Будьте точны в похвале.

Люди быстро считывают ваши истинные приоритеты по тому, за что именно вы раздаете социальный капитал. Похвалите публичную критику коллеги и получите культуру конструктивного конфликта. Отмахнетесь от неудобного вопроса ради сохранения дедлайна и команда замолчит до следующего ухода ключевого игрока.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

У вас в компании выстроена система открытого диалога?

🔥 - да, конечно
👍 - мы в процессе
🤔 - не задумывался об этом

Отсроченные бонусы и опционы помогают нам капитализировать амбиции оптимистов, их готовность работать на долгосрочную цель, веру в успех и способность получать удовольствие не только от результата, но и от его предвкушения
 
🔹 Alumni Clubs и повторный найм – культура «второго шанса» в действии. Расставание с сотрудником не обнуляет ценность состоявшегося сотрудничества. На новом витке отношения с бывшим сотрудником могут строиться как с клиентом, партнером, амбассадором – а однажды он может вернуться в компанию с новым опытом и укрепившейся лояльностью

4️⃣ Вместе с РБК Kontakt Intersearch пытались разобраться, почему в российских компаниях часто царит культура страдания и откуда берутся руководители, которые сначала создают пожар, а потом героически его тушат.

🔹 Кто такой "мазохистический лидер"

"СберУниверситет" в своём исследовании моделей лидерства обратил внимание на необычно частый для российских компаний тип - мазохистический лидер. Он работает по 12 часов, отказывается от помощи и похвал, всё берёт на себя и гордится своей выносливостью.

Со стороны - образец самоотдачи. На деле - команда живёт в атмосфере хронической вины и беспомощности.

🔹 В чём парадокс

Деструктивность такого лидерства долго выглядит как достоинство. Чем больше руководитель "спасает" организацию, тем сильнее подтверждается мысль, что без него не справиться.

Тогда сильные сотрудники, у которых не остаётся пространства для самостоятельности, постепенно уходят - остаются те, кто привык ждать решения сверху.

🔹 Что говорят цифры
 
Елена Демьянишникова, старший партнёр Kontakt InterSearch:

По данным компании «Ромир», 87% менеджеров задерживаются на работе, 92% хотя бы иногда работают по выходным, а 59% считают переработки нормой. Это, конечно, не означает, что все они мазохистические лидеры. Скорее, это показывает среду, в которой идея «хороший руководитель должен тащить на себе больше остальных» воспринимается естественно.

🔹 Что с этим можно делать? 

По мнению Елены Демьянишниковой, в первую очередь можно начать перестать путать подвиг с управлением. Начать замечать и вознаграждать то, чего не случилось: месяцы без авралов, проекты, сданные в срок. И помнить, что 12-часовой рабочий день руководителя - это не героизм, а симптом плохого планирования.

Больше по теме читайте в материале РБК.

#executivesearch

1️⃣ После одних встреч у команды остаётся длинный список новых поручений и ощущение, что нужно делать всё сразу. После других — меньше задач и больше ясности: что является приоритетом, какое решение принято, кто отвечает и каким будет следующий шаг.

Сооснователь SQN Ярослав Глазунов рассуждает, почему CEO задаёт не только стратегию, но и рабочий ритм компании. Когда CEO способен назвать главное, не избегает сложных решений и не переносит тревогу на команду, у организации появляется опора для движения, а его личная энергия превращается в энергию команды.

Люди должны выйти с ясным приоритетом, следующим шагом и готовностью действовать. Если они уходят с длинным списком поручений и без понимания, что главное, CEO забрал у них силы.

— говорит Александр Грубман, советник SQN.

2️⃣ Недавно к команде Ward Howell присоединился Андрей Лысухо в роли Руководителя Executive Search-практики «Финансовые институты».

Андрей более 25 лет работает в сфере управления человеческим капиталом, организационного проектирования и трансформаций. В его профессиональном опыте — крупнейшие российские и международные компании в банковском и инвестиционном секторе, FMCG, девелопменте и госсекторе.

До прихода в Ward Howell Андрей занимал позицию Вице-президента по персоналу международной финансовой группы БКС.

В новой роли Андрей будет отвечать за подбор руководителей высшего звена для банков, финансовых организаций и финтех-компаний, развивая экспертизу Ward Howell в финансовом секторе.

Андрей окончил Финансово-экономический институт по направлению «Государственное и муниципальное управление», прошел лидерскую программу INSEAD совместно с Российской экономической школой, а также Executive-программу развития лидерства LIFT (Leadership Identity, Foundation and Transformation) в Московской школе управления СКОЛКОВО.

3️⃣ Анна Шутова старший консультант Практики развития лидерства Regroup поделилась темой: «Выживут только оптимисты».

Можете ли вы представить себя в будущем? Поздравляем, вы оптимисты!
 
Само ожидание будущего содержит в себе позитивное искажение: мы не просто верим, что будущее с нами случится, но еще и склонны представлять его в более радужном свете, чем, скорее всего, окажется в реальности. Это не бесполезная иллюзия: вера в лучшее будущее поддерживает нас, когда сложно, помогает действовать и двигаться вперед.
 
К прошлому и настоящему мы относимся строже, чем к воображаемому будущему: легче замечаем недостатки, несоответствия, риски – чаще концентрируемся на том, что не получилось. И эта разница в оптике влияет не только на качество жизни, но и на нашу работу, карьеру, лидерский успех.
 
Хорошая новость в том, что оптимизм как личностную характеристику можно не только оценивать, но и развивать.
 
Успех развития зависит не только от личных усилий, но и от поддерживающей среды. Создать подходящие условия можно в каждой организации. И это не позитивное искажение – давайте посмотрим, как привычные HR-практики помогают расширять пространство возможностей и масштабировать оптимизм:
 
🔹 Кадровый резерв и система преемственности – буквально институционализированный оптимизм. Мы делаем ставку на потенциал сотрудников и создаем условия, повышающие вероятность успеха: на HiPo начинают смотреть как на перспективных, им дают более заметные и развивающие задачи, больше общения с руководством и обратной связи – если делать все это не формально, запускается механизм «самосбывающегося пророчества»
 
🔹 Карьерные треки и программы развития – практическое воплощение веры в возможность изменений. Мы предполагаем, что сегодняшние ограничения не определяют завтрашний результат, и инвестируем в то, чтобы человек мог освоить новые роли, задачи и уровни ответственности – по сути, это вложения в версию человека, которой пока еще не существует
 
🔹 Долгосрочные программы мотивации – своего рода «зефирный тест» для взрослых.

#карьерноеразвитие

Любая масштабная организационная перестройка – это стресс. Цель ясна, но как удержать фокус топ-команды и доверие сотрудников в момент турбулентности?

🔹 Действуйте.

Тревога парализует. Действие лечит страх неопределенности. Ваша первая задача как лидера – задать жесткий контекст изменений и показать команде их личную выгоду. Люди идут за тем, кто первым шагнул в неизвестность.

🔹 Фокусируйте стратегию через выбор.

Вы не можете внедрять ИИ на производстве, вести десятки пилотов параллельно и менять корпоративную культуру одновременно. Ресурсы конечны. Стратегия – это искусство отказа от лишнего ради главного. Сфокусируйте людей на важном.

🔹 Фиксируйте ценность.

Команде нужны «точки на карте» здесь и сейчас. Покажите первые результаты: где процессы стали эффективнее, выросла маржинальность или упростилась жизнь коллег. Абстрактное светлое будущее никого не мотивирует во время тяжелого периода.

🔹 Запускайте непрерывную эволюцию.

Трансформация – это не проект с дедлайном, а новый операционный цикл. После первого рывка заново оцените состояние команды: как мы себя чувствуем, изменились ли наши роли, каких навыков нам теперь критически не хватает?

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Используете эти 4 шага при организационной перестройке?

🔥 – да, конечно
👍 – пока не требовалось
🤔 – не задумывался об этом

#метакарьера

Способность быстро возвращаться в рабочий режим после стресса напрямую влияет на качество ваших решений.

Хорошая новость: это навык, который можно прокачать.

Вот пять конкретных практик:

1️⃣ Оптимизм как аналитический фильтр.

В кризис устойчивые лидеры отключают автопилот самообвинения или поиска виноватых. Они маркируют проблему как «временную аномалию», а не системный крах. Этот эмоциональный буфер позволяет продолжать работать, когда тело кричит об опасности. Результат — они восстанавливаются вдвое быстрее, потому что тратят энергию на поиск выхода, а не на переживание неудачи.

2️⃣ Переключение из режима «проблема» в режим «задача».

Стрессовый фактор – это не угроза статусу, а задача с вводными данными. Это позволяет сохранять ровное дыхание, чистый голос и способность мыслить логически под огнем прямой критики.

3️⃣ Радикальный фокус на зоне контроля.

Энергия топ-менеджера — самый дорогой ресурс компании. Устойчивые лидеры жестко отсекают фоновый шум макроэкономики, политики офиса или чужого настроения. Алгоритм прост: разделить ситуацию на переменные -> выделить то, на что можно сделать прямо сейчас -> действовать. Если ситуация объективно вне контроля, используйте протокол быстрой саморегуляции (дыхание, смена фокуса), чтобы не зависнуть в тревоге, и возвращаются к списку доступных рычагов влияния.

4️⃣ Адаптивность вместо жесткого планирования.

Сопротивление переменам сжигает колоссальное количество управленческого ресурса. Вместо того чтобы тратить недели на попытки сохранить статус-кво перед лицом рыночного сдвига, примите факт изменений. Любая турбулентность это новые данные. Подходите с исследовательским интересом, экономя время на фазе отрицания.

5️⃣ Социальный капитал как биологическая броня.

Лидерство часто изолирует. Но попытка быть скалой в одиночку физиологически истощает. Заранее сформируйте сеть доверенных лиц. В критический момент активируйте эти связи. Здесь работает чистая биохимия: качественный разговор с тем, кому вы доверяете, запускает выброс окситоцина. Он естественным образом блокирует действие кортизола. Принадлежность к сильному кругу это не просто психологическая поддержка, это ваш встроенный антистресс-фильтр.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Используете эти практики в борьбе со стрессом?

🔥 - да, конечно
🙏 - попробую, спасибо
🤔 - не задумывался об этом

🔹 Помнить: достижения - это информация. Для рынка, для карьеры, для личного развития.

«Желание стать счастливее за счёт достижений - это сильная мотивация для профессионального роста. Но важно не превратить жизнь в гонку за недостижимым: это с высокой вероятностью приведёт к выгоранию. Важен баланс», - комментирует Юлия Забазарных, старший партнёр Kontakt InterSearch.

"Синтетическое счастье" - не враг. Враг - это когда мы соглашаемся с тем, что жизнь не удалась, вместо того чтобы честно оценить, что получилось, и сделать следующий шаг.

Больше по теме читайте в материале РБК.

Для топ-команды новая реальность уже наступила. Для значительной части организации она только начинается.

Российская практика хорошо показывает, насколько непрост следующий шаг - исполнение. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ «Управление изменениями 2026», крупная российская компания одновременно реализует в среднем четыре программы трансформации. При этом лишь около 50% проектов достигают поставленных целей. 
Более 40% руководителей отмечают, что большая часть инициируемых ими изменений затрагивает другие подразделения.
Результат всё меньше зависит от одного сильного руководителя — и все больше от того, как работает организация как система.

Именно операционная модель - структура, процессы, распределение полномочий, принятие решений, люди и технологии - становится тем механизмом, который переводит стратегический замысел в то, как в компании реально организована работа.

Я бы разделяла два вопроса. Стратегия отвечает: куда двигаться и как выигрывать? Организационная работа - что должно измениться в системе управления, чтобы компания действительно смогла это сделать? Потому что новая стратегия, попавшая в старую систему управления, очень быстро начинает исполняться по старым правилам.

4️⃣ Удаленка по-прежнему входит в топ-3 запросов при поиске работы в ИТ, наряду с ростом зарплаты. Полностью удаленные вакансии в ИТ стали встречаться реже и конкуренция за них обостряется. 

Юрий Бочаров, партнер Regroup, руководитель практики «Технологии и цифровые решения» рассказывает "Российской газете":
Массовая удаленка уходит в нишу, а на первый план выходят гибридные схемы с обязательными днями в офисе. Компании хотят больше контроля, синхронизации команд и "офисной культуры", плюс многие проекты в таких сферах, как ИИ, кибербезопасность, большие данные сейчас требуют тесного взаимодействия и большей безопасности.

При этом, спрос со стороны соискателей на удаленку растет. Предложение от работодателей сжимается, поэтому конкуренция за удаленку обостряется. 

Полностью удаленные роли теперь чаще требуют узкой специализации или большого опыта, что делает поиск такой работы субъективно сложнее.
Вне ИТ ситуация еще более «офисная». В маркетинге, продажах и финансах компании увереннее возвращают людей в офис, особенно в корпоративном сегменте. Удаленный формат сохраняется в узких цифровых нишах - digital-маркетинг, аналитика, дизайн, продуктовый менеджмент. 

«Сильнее всего удаленку сокращают в административных функциях - бухгалтерии, юридическом сопровождении, HR и офисном персонале, которых в 2025–2026 годах массово переводят на полную пятидневку в офисе».
Для топ-менеджмента здесь есть практический вывод: формат работы это управленческое решение о том, как организована синхронизация, контроль и скорость команды. И все больше компаний принимают его осознанно в пользу офиса.

5️⃣ Kontakt InterSearch для РБК прокомментировал исследование Гарварда, которое показало неожиданное: миллениалы - самое несчастное поколение. И виноваты в этом... их собственные родители.

Те, кто хвалил детей за участие, а не за результат, вырастили людей с раздутым эго и сниженной устойчивостью к фрустрации.

К 40 годам выясняется: семьи нет, накоплений нет, плана - тоже нет. При этом миллениалы работают больше, чем предыдущие поколения.

Проблема не в лени и не в амбициях. Проблема - в установках.

🔹 «Ты можешь стать кем угодно» - вдохновляет, но плохо готовит к выбору и ограничениям.

🔹 «Найди любимую работу  и не будешь работать ни дня» - сомнительно: даже любимая работа содержит рутину и периоды, когда ничего не хочется.

🔹«Главное - участие» - защищает от риска признать себя неуспешным. Но не тренирует навык встречаться с отказом и двигаться дальше.

Разница между «главное - участие» и «плохой результат не делает тебя плохим человеком» - огромная.

В первом случае человеку сложно брать ответственность за результат.
Во втором - формируется устойчивость: я могу ошибиться, понять что произошло и попробовать снова.

🔹 Оценивать результаты адекватно, не впадая в отчаяние от неудач.

🔹 Ценить сделанное - даже если задача оказалась меньше, чем мечталось.

#executivesearch

1️⃣ Прошел традиционный CEO-ужин, который организует сооснователь и президент SQN Антон Стороженко в закрытом клубе ДЖИНТО. Тема встречи: «Спорт в бизнесе как драйвер результатов».

Почему спорт для руководителя может быть полноценной практикой управления собой? Виктор Жидков, председатель правления Московской биржи, марафонец и триатлет, спикер CEO-ужина, начал разговор с важного уточнения: 

Спорт не является мерилом успешности. Мерило — быть профессионалом в том деле, которым ты занимаешься. Но спорт помогает понять: результат складывается из понятного алгоритма действий, регулярности и готовности делать то, что сегодня делать не хочется.

За ужином звучали и очень личные истории. Один из участников вспоминал холодную велодистанцию, на которой силы почти закончились. Начался внутренний торг: сойти или продолжить. Но каждый раз он выбирал второе — и в итоге финишировал.

Этот опыт хорошо знаком многим руководителям. Можно тщательно проработать стратегию, поставить цели, обозначить сроки и распределить ресурсы. Но реальность почти наверняка внесёт свои коррективы. И тогда решающими становятся способность сохранять фокус, менять тактику без отказа от цели и поддерживать команду в момент, когда первоначальный план уже не работает.

Отдельно говорили о том, что не стоит превращать спорт в новую форму давления — ни на себя, ни на окружающих. Не нужно продавать свой образ жизни другим и измерять чужую состоятельность количеством марафонов и спортивных достижений. У каждого свой темп, своя дистанция и свои ограничения.

Спорт в жизни руководителя ценен не количеством стартов и километров. Он учит дисциплине, устойчивости и честному разговору с собой. А эти качества особенно важны в бизнесе — когда нужно не только поставить амбициозную цель, но и пройти этот путь вместе с командой.
 
— отметил Антон Стороженко.

Пожалуй, главный вывод вечера: дисциплина — это способ сохранить свободу действий в сложных обстоятельствах. В спорте, как и в бизнесе, побеждает не тот, кто никогда не устаёт, а тот, кто умеет разумно распределять силы, держать ритм и продолжать движение.

2️⃣ В этом году в обзоре оплаты труда Regroup Industry Salary Survey приняло участие 138 компаний из 11 секторов экономики. 

По предварительным итогам средний пересмотр базового вознаграждения составил 7,9% против 8,9% годом ранее. 

Снижение средней цифры при этом не означает замедления по всем направлениям и категориям персонала: подход к пересмотру заметно различается и по функциям, и по категориям сотрудников. Ориентир «один процент пересмотра для всех» работает всё хуже.

Ключевые наблюдения:
- пересмотр по функции «Логистика и закупки» третий год подряд идёт выше среднерыночного, а «Взаимодействие с госорганами» за эти же три года переместилось из нижней части рейтинга функций в верхнюю
- более сдержанный пересмотр по отдельным категориям сотрудников связан с ожиданиями от технологической трансформации: расходы снижаются уже сейчас, а отдача от технологий потребует нескольких лет
- сокращение численности перестало означать снижение затрат на персонал. 

3️⃣ Недавно в Regroup исследовали, какие задачи российский бизнес ставит перед собой сегодня и как видит свою повестку к 2030 году. Картина насыщенная: компаниям одновременно нужно работать с ростом и прибыльностью, инновациями, людьми, цифровой трансформацией и AI. Требования к эффективности будут только расти.

Елена Сурмейко Старший консультант Regroup делится мыслями на эту тему: 
Когда я смотрю на этот список, у меня возникает один вопрос, а насколько существующие организации способны все это реализовать одновременно?

Принять стратегическое решение - только начало. Что происходит в реальности? Руководство уже несколько месяцев живет внутри новой стратегии, обсуждает варианты, видит общую картину и к моменту запуска считает движение начавшимся. А организация часто находится совсем в другой точке.

BCG называет это «разрывом в восприятии изменений» и приводит данные по более чем 6 000 руководителей и сотрудников: 72% топ-менеджеров верят в успех изменений и только 49% сотрудников.

#карьерноеразвитие

Лидерство – это не врожденный дар. В текущей макроэкономике ставка на «природную харизму» ведет к кассовым разрывам и потере доли рынка.

Лидерство для топ-менеджмента — это измеримый набор навыков, который напрямую конвертируется в капитализацию компании.

Ниже восемь метрик лидерства:

1️⃣ Радикальная аутентичность.

Формирует доверие инвесторов и команды, снижая транзакционные издержки на микроменеджмент.

Перестаньте транслировать корпоративные лозунги. Оперируйте фактами о своих зонах роста: команда должна четко знать ваши сильные стороны, где вы приносите кратный рост бизнесу, и слабые места.

2️⃣ Структурное любопытство.

Выделите в календаре слот на вопросы без повестки. Инновации рождаются там, где C-level задает неудобные вопросы собственным KPI.

3️⃣ Деконструкция сложности.

Позволяет лечить причину кризиса ликвидности, а не его симптомы вроде падения выручки. При разборе провала продукта ищите первоначальную причину, а не виноватых. Отслеживайте аномалии в юнит-экономике до того, как их заметит рынок.

4️⃣ Управляемая адаптивность.

Повышает выживаемость бизнеса при смене технологического уклада или санкционном давлении. Добровольно беритесь за антикризисные проекты с высокой неопределенностью. Гибкость навыка важнее идеального трекшена в одной дисциплине.

5️⃣ Системная креативность.

Масштабирует инновации через организацию. Стоимость идеи CEO равна единице, тогда как стоимость системы генерации идей во всей организации кратна количеству сотрудников. Ваша функция: не генерировать прорывные гипотезы лично, а выстроить процессы так, чтобы лучшие идеи получали бюджет мгновенно, минуя пять кругов корпоративных согласований.

6️⃣ Толерантность к неопределенности.

Способность принимать решения при неполных данных сегодня стоит дороже, чем идеальный пятилетний план. Научитесь удерживать в голове две взаимоисключающие стратегии одновременно – например, агрессивный рост и жесткую оптимизацию костов.

7️⃣ Калибруемая устойчивость.

Упрямое следование изначальной стратегии сжигает кэш, а своевременный пивот сохраняет бизнес. В кризис ваша первая реакция — собрать данные, перегруппировать ресурсы и спросить команду: «Есть ли путь, который мы еще не просчитали?».

8️⃣ Эмпатия как инструмент удержания.

Прямая экономия на найме: замена ключевого сотрудника обходится в 150–200% его годового дохода плюс упущенная выгода. Высокий EQ позволяет видеть демотивацию ключевых игроков раньше, чем они положат заявление на стол. Создайте среду, где люди могут работать на пиковом уровне годами, а не сгорают за два квартала ради вашего бонуса.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Пользуетесь ли вы этими метриками?

🔥 - да, конечно
🙏 - частично, попробую остальные
🤔 - не задумывался об этом

#метакарьера

Если вы не получили повышение, а формального объяснения нет, то в корпоративной культуре этот вакуум часто интерпретируется как личное поражение или сбой системы оценки.

Для топ-менеджера такая интерпретация – непозволительная трата когнитивного ресурса. Ваша задача сейчас не искать сочувствия, а провести аудит ситуации и конвертировать отказ в рычаги влияния на свою карьеру.

Прежде чем формировать стратегию выхода, необходимо снять три главных когнитивных искажения:

1️⃣ Какую гипотезу вы тестируете?

Вы предполагаете, что проблема в вашей эффективности. Чаще всего причина лежит вне вашего KPI: заморозка бюджетов из-за макроэкономики, смена вектора стратегии совета директоров или отсутствие у вашего прямого руководителя политического веса для защиты ставки перед CEO.

Действие: Инициируйте встречу с вопросом о бизнес-контексте, а не о своей личности.

2️⃣ С кем вы себя сравниваете?

Фиксация на одном-двух коллегах, которые прошли по карьерной лестнице быстрее, создает опасную иллюзию меритократии там, где ее нет. Вы экстраполируете их успех на свой трек, теряя объективность.

Действие: Переключите фокус с личностей на паттерны принятия решений. Обратитесь к HR-директору или руководителю смежного направления. Так вы выявите реальный дефицит компетенций.

3️⃣ Это локальная аномалия или системный барьер?

Отсутствие прозрачности во внутренних перемещениях заставляет воспринимать единичный отказ как приговор. Но зачастую это отраслевая норма. На уровне C-level путь до позиции партнера, операционного директора или главы региона редко занимает меньше двух-трех циклов переназначений.

Действие: Запросите данные воронки внутри компании. Если ваш случай отклоняется от медианы более чем на одно стандартное отклонение – это сигнал менять тактику. Если совпадает, то вопрос закрыт, продолжаем работать согласно долгосрочному плану.

Что делать дальше Собрав эти вводные, вы переходите от эмоциональной реакции к управлению портфелем своих опционов.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

А вы применяли эти действия после отказа в получении повышения?

🔥 - да, очень помогло
❤️ - пока не требовалось
🙏 - нет, знал бы раньше, применил

Что тебе интересно то, что раньше не интересовало. Что ты больше не готов делать то, что прежде казалось естественным.

Новая жизнь не всегда следует за новой идентичностью. Иногда она её создаёт.
Конечно, движение может быть и способом не оставаться в пустоте. Новый проект легко становится способом снова почувствовать себя нужным и незаменимым — то есть как можно быстрее восстановить прежнего себя в новых обстоятельствах.

Но есть различие, которое важнее выбора между паузой и движением. Можно остановиться — и всё это время пытаться вернуть себя прежнего. А можно очень быстро начать новую жизнь — и действительно позволить ей себя изменить.
Поэтому вопрос, возможно, не в том, остановился ты или пошёл дальше. А в том, оставляешь ли ты в новой жизни место для того, чтобы самому оказаться новым.

Потому что «между» — возможно, вообще не пауза между старой и новой жизнью. Это время между двумя ответами на вопрос «кто я?».
И новый ответ иногда приходит в тишине. А иногда мы узнаём его только после того, как уже начали жить.

#executivesearch

1️⃣ Ярослав Глазунов, сооснователь SQN поделился темой: тщеславие и честолюбие для CEO.

У каждого сильного лидера есть и тщеславие, и честолюбие. Вопрос: какая из этих сил начинает управлять решениями, когда растёт давление.

Тщеславному лидеру нужно подтверждение извне. Ему важно, как он выглядит в глазах акционеров, сотрудников, конкурентов, медиа. Компания становится частью его образа.

Честолюбивому лидеру нужен результат. Ему важно построить сильный бизнес, решить задачу. Признание может прийти, но оно не является целью.

Внешне эти два типа могут быть похожи. Оба уверены в себе. Оба требовательны. Оба хотят побеждать. Разница проявляется, когда реальность перестаёт совпадать с их ожиданиями.

Тщеславие редко проявляется в любви к публичности. Гораздо чаще — в том, как устроена компания. Если CEO начинает защищать свой образ сильнее, чем проверять собственные решения, вокруг него постепенно появляются люди, которые умеют не спорить. 

Профессиональная воля — другое. Это готовность долго идти к цели, принимать непопулярные решения, выдерживать давление и не отступать, если компания движется в правильном направлении.

Такой лидер в трудной ситуации смотрит в зеркало: спрашивает, что он сделал не так и что нужно изменить. В успешной ситуации он смотрит в окно: видит команду, партнёров, обстоятельства, которые помогли компании добиться результата.

У сильного CEO должен быть не только круг поддержки, но и круг несогласия. Не эго CEO опасно для компании. Опасна ситуация, когда эго перестаёт служить задаче и начинает требовать, чтобы задача служила ему.

2️⃣ Галина Рогозина Старший партнер, Практика развития лидерства Regroup рассказывает, что происходит с человеком после больших перемен. Особенно после тех, которые длились долго и требовали очень многого.
Кризис, сложный проект, болезнь близкого, переезд, борьба за что-то важное - все это не только забирает силы. Оно еще и очень определенно отвечает на вопрос: кто я сейчас? Я тот, кто справляется. Кто держит. Кто принимает решения. Кто должен выдержать.

В этом смысле даже очень тяжёлые периоды обладают странным свойством: они дают определённость. Пока ты внутри них, вопрос «кто я?» почти не возникает. Есть роль, задачи, ответственность, следующий шаг.

А потом всё заканчивается. И вместе с облегчением иногда приходит довольно неожиданная пустота. Не потому, что стало плохо. Наоборот - то, ради чего ты столько делал, возможно, наконец произошло. Но исчезла конструкция, которая долго организовывала не только твою жизнь, но и тебя самого. И ты оказываешься в каком-то «между». Старое закончилось, новое ещё не началось. Прежний ответ на вопрос «кто я?» больше не работает, а нового пока нет.

Мне кажется, мы довольно плохо умеем находиться в этом состоянии. Хочется быстрее понять, что дальше. Найти следующую цель. Новый проект. Снова получить определённость.
Люди выбирают разные способы. Один останавливается - выдерживает пустоту, не торопится заполнять её новым проектом или ролью, ждёт, пока что-то начнёт складываться внутри. Другой действует - пробует, встречается с людьми, берётся за новое, и через это постепенно обнаруживает, кем становится.

Я сейчас наблюдаю эти два способа буквально рядом. Мне скорее хочется остановиться, побыть без ясного ответа, «выносить» новую себя. Мой муж устроен иначе — он довольно быстро начинает смотреть вперёд: новые идеи, люди, возможности.

Я поймала себя на том, что долго считала свой способ более правильным. Или, если совсем точно, — более зрелым. Казалось: сначала должно измениться что-то внутри, и только потом из этого нового себя можно начинать новую жизнь.
А потом я подумала: почему, собственно, мы должны сначала понять, кем стали, и только потом начинать жить по-новому?

Возможно, мы слишком привыкли думать об идентичности как о чём-то, что предшествует действию. Сначала я понимаю, кто я, чего хочу и куда иду, а потом начинаю действовать. 

Но иногда всё происходит наоборот. Ты берёшься за незнакомую работу, оказываешься в другой среде и вдруг замечаешь, что реагируешь иначе.

Друзья, мы стали еще ближе к вам.

https://iq-executive.com/

#карьерноеразвитие

Большинству из нас неинтересны формальные нетворкинг-ивенты и пустые small talks с незнакомцами.
Календарь забит, а самый ценный актив — время. Мы предпочитаем инвестировать его в людей, чья репутация проверена годами.

Когда перед компанией встает задача выхода на новый рынок, поиска партнера для M&A или найма C-level специалиста под закрытую позицию, то нужен доступ к непубличным возможностям.

Ваша главная профессиональная сеть уже сформирована. Проблема лишь в том, что 80% ее емкости сейчас находится в спящем режиме. Ваши бывшие CEO, одногруппники по MBA, топы из конкурирующих индустрий и партнеры прошлых сделок — это готовый пул доверенных советников. Возвращение этих контактов конвертируется в сделки быстрее, чем знакомство с сотней новых лиц.

Как восстановить свои связи:

1️⃣ Закройте старые гештальты благодарностью.

Сместите фокус с транзакционности на признание ценности. Вашим бывшим руководителям, наставникам или коллегам, чьи решения вы до сих пор используете в управлении, будет значимо услышать о реальном влиянии их экспертизы спустя годы.

Это мгновенно переводит диалог из плоскости «дай контакт» в плоскость равных партнерских отношений. Инвестируйте одну минуту: найдите того, кто изменил траекторию вашей карьеры, и напишите ему конкретную обратную связь о долгосрочном эффекте его совета.

2️⃣ Транслируйте стратегический контекст.

Топ-менеджеры фильтруют входящий поток своего внимания. Делитесь только тем, что имеет прямое отношение к их текущим вызовам. Вы дарите не контент, вы дарите сэкономленное время и свежий угол зрения. Ваше сообщение должно считываться как «я думал о твоем бизнесе».

3️⃣ Запрашивайте узкую экспертизу, а не общее мнение.

Не пишите «нужно твое экспертное мнение». Когда вы обращаетесь к бывшему партнеру за точечным советом по сложной сделке или просите экс-коллегу-директора по продукту стресс-тестировать вашу гипотезу, вы признаете суверенитет его опыта.

Просьба о помощи от равного — высшая форма профессионального признания. Она снимает дистанцию эффективнее любого ланча.
Ваш следующий контракт или ключевой член правления, скорее всего, уже есть в списке ваших контактов пятилетней давности.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Вы работаете со своими старыми связями?

🔥 - да, конечно
👍 - при необходимости
🤔 - не думал об этом

#метакарьера

Трансформация бизнеса неизбежно дестабилизирует людей. Любая стратегия изменений разбивается о невидимый барьер — человеческий фактор.

Эмоции сотрудников во время перемен часто списывают на «сопротивление» или потерю продуктивности. Это управленческая слепота. Эмоциональный фон — это сырой массив данных для лидера. Если вы умеете его считывать и направлять, вы управляете скоростью внедрения любых изменений.

10 эмоций, которые редко попадают в повестку советов директоров, но именно они определяют устойчивость вашей компании:

1️⃣ Фрустрация.

Ваш самый дорогой операционный сбой сегодня — это чья-то лучшая идея завтра. Системная фрустрация топ-менеджмента должна быть барометром неэффективных процессов. Копайте вглубь своих главных болевых точек — там скрыт потенциал кратного роста.

2️⃣ Сожаление.

Неудобный, но точный инструмент аудита принятых решений. Вместо того чтобы подавлять сожаление об упущенных сделках или неверных назначениях, используйте его как бесплатное консалтинговое заключение от самого себя: что мы закрываем следующей итерацией? Какие токсичные активы пора списать?

3️⃣ Энтузиазм.

Люди инвестируют капитал и время только в те проекты, лидеры которых выглядят одержимыми своим делом. Ваша личная энергия при защите бюджета перед советом директоров транслируется по всей вертикали.

4️⃣ Преданность.

Это безоговорочная ставка на успех другого человека. В корпоративной среде она часто блокируется страхом нарушить высокие стандарты. Прямая декларация поддержки снимает защитные реакции команд и кратно повышает скорость исполнения.

5️⃣ Радость.

Мы продолжаем делать друг друга несчастными с пугающей эффективностью. Радость в офисе давно перестала быть атрибутом HR-бренда про «печеньки». Несчастные люди создают бракованный продукт, даже если у них золотые руки.

6️⃣ Дискомфорт.

Любая реальная трансформация капитала происходит строго за пределами зоны комфорта. Как CEO ваша задача — легитимизировать дискомфорт ради высокой ставки. Обучать новым навыкам и решать нерешаемые проблемы можно только через него.

7️⃣ Гнев.

Гнев почти всегда является вторичной эмоцией. Он маскирует глубокое разочарование из-за сорванных сроков, скрытый страх потери контроля или профессиональную скорбь. Прежде чем принимать кадровые решения на фоне конфликта, спросите себя: что на самом деле скрывается под этой агрессией?

8️⃣ Восторг.

Высочайшая производительность выглядит не как выгоревший трудоголизм, а как азартное доминирование на рынке. Проверьте атмосферу на своих статус-митингах.

9️⃣ Братство.

Рано или поздно рынок или кризис поставят любого из нас на колени. Поднимаются те, у кого есть сеть реальной взаимовыручки внутри организации. Спонсорство, а не формальное менторство — вот что возвращает ключевых игроков в строй после тяжелых неудач.

🔟 Право на ошибку.

Мы не можем дать команде пространство для уязвимости, пока сами требуем от себя статуса идеальных машин. Это проявляется в словах «я был неправ», в эмпатии вместо немедленного штрафа и в щедрости духа.

Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁

Уделяете ли вы внимание этим эмоциям?

🔥 - да, конечно
👍 - не всем, но стараюсь
🤔 - не задумывался об этом

Что из этого мы сдвигаем?» Это не отказ от работы - это возвращение ответственности за выбор тому, кто должен его делать.

Но в реальности это требует гораздо большего, чем умения сформулировать позицию. Истощаться иногда психологически безопаснее, чем сопротивляться. В ответ можно услышать: «Остальные справляются», «Сейчас не время считать часы». И оказаться «недостаточно вовлеченным». А отношения с руководителем несимметричны и сопротивление может иметь реальную цену: отношения, репутацию, работу.

Здесь важно не впасть в крайность и не сказать, что зрелый человек должен сопротивляться системе, которая его истощает. Иногда хорошего выбора нет. Остаться -  значит платить истощением. Уйти - принять другие риски. Возможно, зрелость не в том, чтобы выбрать самый смелый вариант. А в том, чтобы не добавлять к тяжелой реальности еще и ложное представление о ней.

Было бы неправдой называть хроническую перегрузку вовлеченностью, а страх потерять работу - лояльностью. Как и говорить «у меня нет выбора», если точнее: «Выбор есть, но цену другого выбора я сейчас не готов платить».

Субъектность - это не обязательно сказать «нет». Иногда субъектность - это понимать, почему говоришь «да», и где проходит граница, после которой уже не готов платить эту цену. Ведь человек удивительно хорошо адаптируется. В том числе к плохому. И временный компромисс с собой легко становится новой нормой.

Попробуйте переформулировать вопрос. Вместо «где взять ресурс?» - «кто распоряжается его расходованием?», «что организация готова перестать делать, если его стало меньше?», «какую цену я сам готов платить за то, чтобы оставаться внутри этой системы?»

Видеть реальность без иллюзий, понимать цену своего сегодняшнего выбора может помочь не пропустить момент, когда эта цена станет для тебя слишком высокой.

4️⃣ Юлия Забазарных, старший партнёр Kontakt InterSearch комментирует тему: людей среднего возраста перспектива просить помощи у детей в старости пугает сильнее, чем болезни, деменция и даже смерть.

Нам с вами этот страх неведом, потому что мы знаем, что 

Лучшая инвестиция в независимость - не деньги, а ваша стоимость на рынке труда.

Сегодня работает каждый пятый российский пенсионер, и эта доля будет расти.  

Самое опасное - решить, что карьера уже построена и можно жить на накопленном опыте. Лучше регулярно обновлять пул компетенций.

В 40-50 лет стоит спросить себя: за что мне будут готовы платить через десять лет?

Если ценность привязана к должности, компании или функциям, которые автоматизируются, - риски высоки. Устойчивее ситуация, когда есть экспертиза, репутация и навыки, применимые у другого работодателя.

«Сейчас стоит думать, как изменить профессиональный трек, чтобы как можно дольше оставаться востребованным. Среди вариантов - экспертная карьера взамен управленческой, получение опыта в консалтинге, преподавании, проектной работе, то есть в сферах, где кандидаты с опытом и мудростью более ценны. Кроме того, надо постоянно дообучаться и развивать уже накопленные навыки и компетенции», - комментирует Юлия Забазарных, старший партнёр Kontakt InterSearch. 

Что ещё можно готовить заранее:

🔹Вторую идентичность - экспертизу для удалённых консультаций, преподавания, хобби как бизнеса.

🔹 Связи - публикуйте статьи, выступайте, ведите блог. Работа даёт иллюзию связей, но многие из них чисто функциональные.

🔹 Физический резерв - мышцы, сила, баланс. Это "пенсионный фонд" организма.

🔹 Ментальное здоровье - активность, диета, когнитивные тренировки и социальная вовлечённость замедляют старение мозга.

🔹 Юридическую независимость - завещание, запрет на сделки без личного участия, актуальные цифровые доступы.

Абсолютная независимость недостижима - мы социальные существа. 

Реалистичная задача - дольше сохранять самостоятельность, но принимать помощь, когда она действительно нужна.