Для топ-команды новая реальность уже наступила. Для значительной части организации она только начинается.

Российская практика хорошо показывает, насколько непрост следующий шаг - исполнение. По исследованию ВШБ НИУ ВШЭ «Управление изменениями 2026», крупная российская компания одновременно реализует в среднем четыре программы трансформации. При этом лишь около 50% проектов достигают поставленных целей. 
Более 40% руководителей отмечают, что большая часть инициируемых ими изменений затрагивает другие подразделения.
Результат всё меньше зависит от одного сильного руководителя — и все больше от того, как работает организация как система.

Именно операционная модель - структура, процессы, распределение полномочий, принятие решений, люди и технологии - становится тем механизмом, который переводит стратегический замысел в то, как в компании реально организована работа.

Я бы разделяла два вопроса. Стратегия отвечает: куда двигаться и как выигрывать? Организационная работа - что должно измениться в системе управления, чтобы компания действительно смогла это сделать? Потому что новая стратегия, попавшая в старую систему управления, очень быстро начинает исполняться по старым правилам.

4️⃣ Удаленка по-прежнему входит в топ-3 запросов при поиске работы в ИТ, наряду с ростом зарплаты. Полностью удаленные вакансии в ИТ стали встречаться реже и конкуренция за них обостряется. 

Юрий Бочаров, партнер Regroup, руководитель практики «Технологии и цифровые решения» рассказывает "Российской газете":
Массовая удаленка уходит в нишу, а на первый план выходят гибридные схемы с обязательными днями в офисе. Компании хотят больше контроля, синхронизации команд и "офисной культуры", плюс многие проекты в таких сферах, как ИИ, кибербезопасность, большие данные сейчас требуют тесного взаимодействия и большей безопасности.

При этом, спрос со стороны соискателей на удаленку растет. Предложение от работодателей сжимается, поэтому конкуренция за удаленку обостряется. 

Полностью удаленные роли теперь чаще требуют узкой специализации или большого опыта, что делает поиск такой работы субъективно сложнее.
Вне ИТ ситуация еще более «офисная». В маркетинге, продажах и финансах компании увереннее возвращают людей в офис, особенно в корпоративном сегменте. Удаленный формат сохраняется в узких цифровых нишах - digital-маркетинг, аналитика, дизайн, продуктовый менеджмент. 

«Сильнее всего удаленку сокращают в административных функциях - бухгалтерии, юридическом сопровождении, HR и офисном персонале, которых в 2025–2026 годах массово переводят на полную пятидневку в офисе».
Для топ-менеджмента здесь есть практический вывод: формат работы это управленческое решение о том, как организована синхронизация, контроль и скорость команды. И все больше компаний принимают его осознанно в пользу офиса.

5️⃣ Kontakt InterSearch для РБК прокомментировал исследование Гарварда, которое показало неожиданное: миллениалы - самое несчастное поколение. И виноваты в этом... их собственные родители.

Те, кто хвалил детей за участие, а не за результат, вырастили людей с раздутым эго и сниженной устойчивостью к фрустрации.

К 40 годам выясняется: семьи нет, накоплений нет, плана - тоже нет. При этом миллениалы работают больше, чем предыдущие поколения.

Проблема не в лени и не в амбициях. Проблема - в установках.

🔹 «Ты можешь стать кем угодно» - вдохновляет, но плохо готовит к выбору и ограничениям.

🔹 «Найди любимую работу  и не будешь работать ни дня» - сомнительно: даже любимая работа содержит рутину и периоды, когда ничего не хочется.

🔹«Главное - участие» - защищает от риска признать себя неуспешным. Но не тренирует навык встречаться с отказом и двигаться дальше.

Разница между «главное - участие» и «плохой результат не делает тебя плохим человеком» - огромная.

В первом случае человеку сложно брать ответственность за результат.
Во втором - формируется устойчивость: я могу ошибиться, понять что произошло и попробовать снова.

🔹 Оценивать результаты адекватно, не впадая в отчаяние от неудач.

🔹 Ценить сделанное - даже если задача оказалась меньше, чем мечталось.