#executivesearch

1️⃣ После одних встреч у команды остаётся длинный список новых поручений и ощущение, что нужно делать всё сразу. После других — меньше задач и больше ясности: что является приоритетом, какое решение принято, кто отвечает и каким будет следующий шаг.

Сооснователь SQN Ярослав Глазунов рассуждает, почему CEO задаёт не только стратегию, но и рабочий ритм компании. Когда CEO способен назвать главное, не избегает сложных решений и не переносит тревогу на команду, у организации появляется опора для движения, а его личная энергия превращается в энергию команды.

Люди должны выйти с ясным приоритетом, следующим шагом и готовностью действовать. Если они уходят с длинным списком поручений и без понимания, что главное, CEO забрал у них силы.

— говорит Александр Грубман, советник SQN.

2️⃣ Недавно к команде Ward Howell присоединился Андрей Лысухо в роли Руководителя Executive Search-практики «Финансовые институты».

Андрей более 25 лет работает в сфере управления человеческим капиталом, организационного проектирования и трансформаций. В его профессиональном опыте — крупнейшие российские и международные компании в банковском и инвестиционном секторе, FMCG, девелопменте и госсекторе.

До прихода в Ward Howell Андрей занимал позицию Вице-президента по персоналу международной финансовой группы БКС.

В новой роли Андрей будет отвечать за подбор руководителей высшего звена для банков, финансовых организаций и финтех-компаний, развивая экспертизу Ward Howell в финансовом секторе.

Андрей окончил Финансово-экономический институт по направлению «Государственное и муниципальное управление», прошел лидерскую программу INSEAD совместно с Российской экономической школой, а также Executive-программу развития лидерства LIFT (Leadership Identity, Foundation and Transformation) в Московской школе управления СКОЛКОВО.

3️⃣ Анна Шутова старший консультант Практики развития лидерства Regroup поделилась темой: «Выживут только оптимисты».

Можете ли вы представить себя в будущем? Поздравляем, вы оптимисты!
 
Само ожидание будущего содержит в себе позитивное искажение: мы не просто верим, что будущее с нами случится, но еще и склонны представлять его в более радужном свете, чем, скорее всего, окажется в реальности. Это не бесполезная иллюзия: вера в лучшее будущее поддерживает нас, когда сложно, помогает действовать и двигаться вперед.
 
К прошлому и настоящему мы относимся строже, чем к воображаемому будущему: легче замечаем недостатки, несоответствия, риски – чаще концентрируемся на том, что не получилось. И эта разница в оптике влияет не только на качество жизни, но и на нашу работу, карьеру, лидерский успех.
 
Хорошая новость в том, что оптимизм как личностную характеристику можно не только оценивать, но и развивать.
 
Успех развития зависит не только от личных усилий, но и от поддерживающей среды. Создать подходящие условия можно в каждой организации. И это не позитивное искажение – давайте посмотрим, как привычные HR-практики помогают расширять пространство возможностей и масштабировать оптимизм:
 
🔹 Кадровый резерв и система преемственности – буквально институционализированный оптимизм. Мы делаем ставку на потенциал сотрудников и создаем условия, повышающие вероятность успеха: на HiPo начинают смотреть как на перспективных, им дают более заметные и развивающие задачи, больше общения с руководством и обратной связи – если делать все это не формально, запускается механизм «самосбывающегося пророчества»
 
🔹 Карьерные треки и программы развития – практическое воплощение веры в возможность изменений. Мы предполагаем, что сегодняшние ограничения не определяют завтрашний результат, и инвестируем в то, чтобы человек мог освоить новые роли, задачи и уровни ответственности – по сути, это вложения в версию человека, которой пока еще не существует
 
🔹 Долгосрочные программы мотивации – своего рода «зефирный тест» для взрослых.