#executivesearch

1️⃣ Елена Сурмейко Старший консультант Regroup делится темой: Вовлеченность или система управления: что именно вы пытаетесь понять?
 
Клиенты все чаще говорят: «Мы проведем исследование вовлеченности и увидим, что у нас происходит». Иногда - да, действительно увидим. Но мне хочется задать встречный вопрос - а что именно вы хотите понять?
 
Есть два разных класса вопросов, которые легко перепутать.

🔹Почему люди теряют мотивацию, уходят, не доверяют руководителям? Здесь исследование вовлеченности работает. И это совсем не «мягкий» показатель. Мета-анализ Gallup на данных более 3,35 млн сотрудников показывает, что подразделения верхнего квартиля по вовлеченности в среднем на 23% прибыльнее нижнего.
🔹Почему решения топ-команды не превращаются в действия? Почему ответственность вроде распределена, а любой сложный вопрос всё равно поднимается наверх? Почему две сильные функции не могут договориться? Почему изменения каждый раз требуют ручного управления сверху?

Это уже не вопросы о вовлеченности или удовлетворенности людей. Это вопросы о качестве самой системы управления. И здесь возможна вполне парадоксальная ситуация. Люди хорошие, мотивированные, вовлеченные, а организация все равно работает хуже, чем могла бы. Цели функций противоречат друг другу, полномочия не соответствуют ответственности, решения застревают между уровнями, а новая стратегия исполняется через правила управления, сложившиеся пять лет назад.
Система оказывается сильнее намерений отдельных людей.
 
Именно из таких клиентских вопросов у нас в Regroup и появилась диагностика системы управления - инструмент для ситуаций, когда недостаточно понять, что происходит с людьми, а нужно разобраться, что происходит с самой организацией.
 
Исследование вовлеченности и диагностика системы - не альтернативы. Они отвечают на разные вопросы. Если CEO или HRD спрашивает «что происходит с нашими людьми?», начинайте с вовлеченности. Если вопрос звучит «что внутри организации мешает реализовывать стратегию и достигать поставленных целей?»», то смотрите на систему: целеполагание, ответственность, полномочия, принятие решений, взаимодействие функций.
 
Иногда проблема в том, что люди перестали хотеть. А иногда они хотят, но организация устроена так, что сделать не получается.
 
2️⃣ Галина Рогозина Старший партнер, Практика развития лидерства делится темой: непростой период.

«За много лет работы с первыми лицами я встречала людей с очень острым умом, интеллектуально гибких, способных увидеть ситуацию с разных сторон, соединить вещи, которые на первый взгляд никак не связаны. То есть обладающих многими качествами, из которых обычно рождается остроумие. Но самого остроумия в общении с ними я почему-то видела не так много.

Это совсем не значит, что эти люди не были остроумны. Возможно, я просто встречала их в обстоятельствах, в которых они не считали нужным эту часть себя проявлять.

Мне стало интересно: что происходит с юмором и самоиронией человека, когда у него становится много власти?

Юмор требует дистанции от происходящего. Способности одновременно находиться внутри ситуации и на секунду выйти из нее - увидеть не только ее значимость, но и условность, противоречие, иногда абсурдность. А власть, возможно, работает в противоположную сторону. Чем выше позиция, тем выше ставки, больше ответственности и меньше возможности отстраниться и сказать себе: да, все это очень важно, но посмотри, как иногда это смешно.

Чтобы участвовать в борьбе за влияние и место в иерархии, нужно признавать серьезность этой игры. Хотеть выиграть. Переживать проигрыш. А юмор все время предлагает дополнительную оптику. Хорошее чувство юмора вовсе не мешает всерьез относиться к жизни - оно просто не позволяет окончательно забыть, что социальные игры, в которых мы участвуем, это все-таки игры.

Наверху возникает еще одна сложность. Над твоими шутками начинают смеяться чаще. Над тобой самим шутят реже. Сарказм сверху вниз по-прежнему доступен - я встречала его часто, иногда в довольно унизительной форме. Но он не требует дистанции от собственной позиции. Наоборот, он ее подчеркивает.